打造煤炭企業(yè)集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管控體系

　　【摘要】 文章以山煤集團(tuán)為例，分析論述了企業(yè)集團(tuán)建立和完善有效的財(cái)務(wù)管控體系的具體做法，以期與同行共享。
　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 會計(jì)信息化； 財(cái)務(wù)管控
　　
　　一直以來，國有企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)成分的主要組成部分，但企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)沒有完全顯現(xiàn)出來，在財(cái)務(wù)管理方面呈現(xiàn)出以下特殊性：1.行政主導(dǎo)，很多企業(yè)集團(tuán)的行政色彩很濃，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮；2.松散脆弱。資金管理無法從集團(tuán)集約化的角度進(jìn)行協(xié)同安排，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)低。集團(tuán)體系內(nèi)部缺少一套有效的財(cái)務(wù)管控體系。因此，建立和完善有效的財(cái)務(wù)管控體系對于大型企業(yè)集團(tuán)來說，意義深遠(yuǎn)。
　　
　　一、山煤集團(tuán)公司“十一五”期間會計(jì)信息化工作
　　山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)簡稱山煤集團(tuán)，成立于改革開放初期的1980年，經(jīng)過30年的發(fā)展，從一個單純的煤炭貿(mào)易企業(yè)發(fā)展為今天的煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化，形成了以煤為主的煤炭、高鐵輪對制造和金融投資三大支柱產(chǎn)業(yè)板塊，橫跨煤炭生產(chǎn)物流全產(chǎn)業(yè)鏈（包括煤炭生產(chǎn)、洗選、發(fā)運(yùn)、進(jìn)口出口、內(nèi)銷、海運(yùn)、配煤中心等）、高鐵輪對制造、金融投資、煤化工、房地產(chǎn)、IT等領(lǐng)域的產(chǎn)權(quán)多元化、產(chǎn)業(yè)集群化的大型企業(yè)集團(tuán)。
　　山煤集團(tuán)由于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬、成員單位數(shù)量和級次多、地域關(guān)系分布廣、內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析，無法進(jìn)行業(yè)績評價，實(shí)施全國性、集成性和及時性的信息化系統(tǒng)勢在必行。而會計(jì)信息系統(tǒng)能夠集會計(jì)核算、會計(jì)管理與會計(jì)決策支持于一體，并與管理信息系統(tǒng)中的其他子系統(tǒng)和企業(yè)組織外部的相關(guān)經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫鏈接，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的融合。從這個意義上講，筆者認(rèn)為借助會計(jì)信息化手段和平臺，通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化，可以實(shí)現(xiàn)合理配置財(cái)務(wù)資源、有效控制財(cái)務(wù)行為、妥善安排財(cái)務(wù)權(quán)力的管理目標(biāo)。
　　山煤集團(tuán)會計(jì)電算化開始于20世紀(jì)90年代，會計(jì)信息化建設(shè)起步于2003年，分三個階段，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算電算化、財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、資金管理銀行化的“三化”管理。
　?。ㄒ唬?jì)核算電算化
　　在全系統(tǒng)實(shí)施三個統(tǒng)一：賬證表統(tǒng)一，核算辦法統(tǒng)一，會計(jì)制度統(tǒng)一。統(tǒng)一了科目代碼，統(tǒng)一了會計(jì)政策，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)軟件，全部使用安易軟件，也就是后來的用友R9，所有子公司實(shí)現(xiàn)了電算化。
　?。ǘ┴?cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化
　　先建立集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的局域網(wǎng)，將所有子公司的財(cái)務(wù)全部聯(lián)網(wǎng)，在此基礎(chǔ)上再實(shí)施三個聯(lián)網(wǎng)，即財(cái)務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的互聯(lián)。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化解決了信息收集、匯總的問題，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變成了動態(tài)的信息。
　　（三）資金管理銀行化
　　在集團(tuán)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，模擬銀行的管理辦法，借助外部銀行運(yùn)行，實(shí)行收支兩條線和資金的有償使用，實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)配；盤活子公司存量資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效率；節(jié)約的財(cái)務(wù)費(fèi)用每年都在幾千萬元以上，借助信息化手段實(shí)現(xiàn)了資金的集中統(tǒng)一，為成立財(cái)務(wù)公司做好了充分的準(zhǔn)備，為集團(tuán)公司實(shí)行集權(quán)制的財(cái)務(wù)集中管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　山煤集團(tuán)合并報(bào)表單位有69家，自2005年起，已連續(xù)6年實(shí)現(xiàn)了12月31日決算數(shù)據(jù)的自動生成。集團(tuán)裂變式的發(fā)展，也帶來了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能的重大變化，財(cái)務(wù)資源整合能力逐漸增強(qiáng)，財(cái)務(wù)的作用得以有效發(fā)揮，財(cái)務(wù)人員的地位得到很大提高。
　　
　　二、山煤集團(tuán)公司“十二五”信息化建設(shè)目標(biāo)
　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)信息化戰(zhàn)略
　　2010年3月山煤集團(tuán)正式啟動、實(shí)施了集團(tuán)信息化戰(zhàn)略，計(jì)劃3年完成并借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在組織上、體制上、思想上、技術(shù)上、資金上作了精心的準(zhǔn)備。
　　首先，集團(tuán)控股了北京一家知名的IT公司——華通偉業(yè)，由其牽頭實(shí)施集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略，利用其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)人才儲備和靈活高效的機(jī)制，為集團(tuán)的信息化建設(shè)做好了組織和機(jī)制保障。其次，讓華通偉業(yè)公司與IBM合作，參與到集團(tuán)的信息化建設(shè)中來，利用IBM強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢和高端服務(wù)，為集團(tuán)的信息化建設(shè)提供技術(shù)保障。集團(tuán)信息化建設(shè)一期“6+1”項(xiàng)目群一年時間順利完成，于2011年5月28日召開了項(xiàng)目群鑒定會，以楊周南教授為首的九名業(yè)內(nèi)著名專家組成的鑒定會專家組對一期“6+1”項(xiàng)目群進(jìn)行了總體評價，提出了寶貴意見，并給予了充分肯定，為后期項(xiàng)目的開展奠定了良好基礎(chǔ)。
　　在公司的信息化建設(shè)中，會計(jì)信息化建設(shè)始終貫穿其中。通過信息化系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)的管理意圖和控制的節(jié)點(diǎn)，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)在信息化系統(tǒng)基礎(chǔ)上的一體化，可以極大地提高管理的效率。信息化建設(shè)工程為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)在IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上的一體化，打造財(cái)務(wù)、生產(chǎn)控制、運(yùn)營管理、戰(zhàn)略管理等全過程的信息系統(tǒng)提供了可能，以完成財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的及時反映和監(jiān)控。
　?。ǘ┬畔⒒ㄔO(shè)要實(shí)現(xiàn)以下功能
　　1.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，信息與管理同步，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范化、高效化。
　　2.建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享。
　　3.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中化管理，最大限度地平衡和利用資源。
　　（三）會計(jì)信息化建設(shè)目標(biāo)
　　會計(jì)信息化建設(shè)的目標(biāo)是：以集團(tuán)信息化建設(shè)為手段，以合理授權(quán)為基礎(chǔ)，以賬務(wù)處理為引擎，將采購管理系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、存貨核算系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、應(yīng)收應(yīng)付款管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、成本核算管理系統(tǒng)、報(bào)表管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等集成在一起，信息共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化。
　　“十二五”期間，必須用戰(zhàn)略的思維來考慮集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，對集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行總體和全面的規(guī)劃、安排、監(jiān)督和歸口管理，對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的、根本性的遠(yuǎn)程選擇與宏觀規(guī)劃，謀求集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展與整體利益，相應(yīng)的會計(jì)信息化工作也必須大幅度提升，整合現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源，打造戰(zhàn)略性決策體系成為會計(jì)信息化工作的首要任務(wù)。通過整合網(wǎng)絡(luò)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)的大集中，打造戰(zhàn)略性決策體系，實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)化。
　　戰(zhàn)略性決策體系的建設(shè)可以充分整合所有與決策相關(guān)的資源，變陣地式單打獨(dú)斗為整體作戰(zhàn)，集中分析整理所有相關(guān)資料，用數(shù)據(jù)作為集團(tuán)決策的重要依據(jù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。具體做法：
　　1.加快財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成
　　集團(tuán)目前生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、存貨等信息滯后且傳遞不暢，應(yīng)變能力差，內(nèi)部形成一個個信息孤島，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)一個自動的集成應(yīng)用。因此迫切需要整合分散的網(wǎng)絡(luò)資源，首先實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，形成財(cái)務(wù)信息共享網(wǎng)絡(luò)。
　　2.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)與各成員單位系統(tǒng)的集成
　　在集團(tuán)層面沒有建立起統(tǒng)一的涵蓋所有成員單位業(yè)務(wù)信息的平臺，各成員單位就如同一個個“暗箱”，缺乏有效的手段來實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督和控制。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)與各成員單位系統(tǒng)的集成，建立起戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)平臺。
　　3.加快開發(fā)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的決策功能
　　集團(tuán)目前雖然在財(cái)務(wù)核算上應(yīng)用了信息化管理，實(shí)行了集中的部署，但是應(yīng)用范圍有限，主要圍繞財(cái)務(wù)部門使用，局限于賬務(wù)和報(bào)表管理，信息來源靠財(cái)務(wù)人員手工輸入。財(cái)務(wù)系統(tǒng)分析、決策信息的功能尚不完備，必須及時開發(fā)。
　　
　　利用商業(yè)分析和績效管理功能，建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)的決策體系。商業(yè)分析建立各種數(shù)據(jù)模型，績效管理基于商業(yè)分析提供財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、銷售、客戶、人力資源、服務(wù)等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于集成化信息系統(tǒng)。
　　關(guān)鍵指標(biāo)可以作為重要決策的依據(jù)。集團(tuán)公司通過這些關(guān)鍵指標(biāo)可以及時了解運(yùn)營績效，分析可能存在的問題，提出解決問題的思路；同時集團(tuán)能夠及時掌握重要信息，充分協(xié)調(diào)資源，并集中優(yōu)勢資源的力量，產(chǎn)生更大的價值。
　　
　　三、會計(jì)信息化建設(shè)歷程中的幾點(diǎn)感悟
　　回顧這幾年的會計(jì)信息化工作，在推行集團(tuán)企業(yè)的會計(jì)信息化方面，有幾點(diǎn)感悟與大家共勉：
　　（一）推行會計(jì)信息化，解放思想是前提
　　信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程，是傳統(tǒng)思想和先進(jìn)理念的博弈。信息化不是開發(fā)軟件，而是管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組、再造，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。
　?。ǘ┖献魇菚?jì)信息化工作成功的關(guān)鍵
　　信息化建設(shè)的成敗并不完全取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開與咨詢公司的成功合作，合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。與太原用友公司、華通偉業(yè)和IBM的成功合作是項(xiàng)目順利推進(jìn)的又一主要原因。
　?。ㄈ?jì)信息化工作是“一把手”工程
　　只有“一把手”對項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識時，才能清晰地知道運(yùn)用什么樣的方法去推動項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達(dá)到一個既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會盲目地在項(xiàng)目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項(xiàng)目?！耙话咽帧敝挥袑?xiàng)目管理有了深刻的理解，能夠充分地運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效地開展。
　?。ㄋ模┘訌?qiáng)培訓(xùn)、注重選拔，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)
　　信息化需不斷升級，適應(yīng)企業(yè)和IT發(fā)展，使用者不斷培訓(xùn)學(xué)習(xí)，公司常抓不懈，營造學(xué)習(xí)氛圍，積極參加山西省國資委、財(cái)政廳、煤炭廳電算化競賽，基層選拔表現(xiàn)突出的予以獎勵，優(yōu)先考慮工作調(diào)整晉升，對整體會計(jì)信息化的實(shí)施起到了積極的推進(jìn)作用。