從人才流動(dòng)理論看高校全員聘任

　　[摘要]高校是人才聚集之地，合理開(kāi)發(fā)使用人力資源對(duì)學(xué)校的生存和發(fā)展至關(guān)重要。人才流動(dòng)理論從人的本能、潛能方面表明高等院校實(shí)行全員聘任的必要性。通過(guò)實(shí)施全員聘任，在改革學(xué)校內(nèi)部管理體制的基礎(chǔ)上，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，整合人力資源，實(shí)現(xiàn)人才合理流動(dòng)，促進(jìn)教育資源的合理配置和有效利用a
　　[關(guān)鍵詞]人才流動(dòng)理論高校全員聘任
　　
　　把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源來(lái)刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理已成為當(dāng)代管理思想的重要組成部分。長(zhǎng)期從事同一項(xiàng)工作會(huì)使人的工作動(dòng)力和最初的新鮮感淡化，如若不適時(shí)進(jìn)行調(diào)整流動(dòng)，可能導(dǎo)致工作效率低下，團(tuán)隊(duì)成員之間的合作默契降低。所以周期性的全員聘任既符合人力資源管理理論，也適合高校實(shí)際。
　　
　　關(guān)于人才流動(dòng)的理論與學(xué)說(shuō)
　　
　　卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)。美國(guó)學(xué)者卡茲(Katz)對(duì)科研組織的壽命進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)信息溝通水平、取得的成果多少等與組織的年齡和壽命相關(guān)。他通過(guò)大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)繪制出組織壽命曲線，即卡茲曲線(如圖1所示)。曲線表明：在同一個(gè)組織的科研人員，在1.5～5年的時(shí)段里，信息溝通情況最好，取得的成果也最多。而在組織組建的前1.5年或超過(guò)5年的時(shí)間段，組織成員之間的信息溝通水平不高，取得成果也有限。
　　卡茲曲線告訴我們：一個(gè)科研組織也和人相似，有其成長(zhǎng)、成熟、衰退的過(guò)程，組織的最佳年齡區(qū)為1.5—5年。超過(guò)5年，就會(huì)出現(xiàn)溝通水平降低、反應(yīng)麻木等組織老化現(xiàn)象。解決組織老化的辦法是通過(guò)人才流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改組。
　　庫(kù)克曲線。美國(guó)學(xué)者庫(kù)克(Kuck)從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人才流動(dòng)的必要性(如圖2所示)。庫(kù)克曲線是根據(jù)對(duì)研究生到崗后創(chuàng)造力發(fā)揮程度所作的統(tǒng)計(jì)繪出的。圖中，0A表示研究生在學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)狀況；AB段顯示工作初期的新環(huán)境、新鮮感、挑戰(zhàn)性的激勵(lì)，使其創(chuàng)造力快速提升；BC為創(chuàng)造力發(fā)揮的波峰區(qū)，是出成果的黃金時(shí)期；CD進(jìn)入初衰期，創(chuàng)造力開(kāi)始下降；DE段進(jìn)入衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力維系在下降后的較低水平。圖中顯示，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期大約有4年(AD)。
　　
　　中松義郎的目標(biāo)一致理論。中松義郎的目標(biāo)一致理論也提示我們，如果個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難以在短期內(nèi)趨向一致，最好的解決辦法就是人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，是人力資源合理配置的必然要求。高校內(nèi)部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的合理配置，校區(qū)和部門(mén)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，只依賴(lài)于計(jì)劃體制下的人員調(diào)配模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須實(shí)施人才的合理流動(dòng)。
　　
　　全員聘任的實(shí)施設(shè)想
　　
　　全員聘任的必要性。近年來(lái)，許多高校進(jìn)行了內(nèi)部管理體制改革的嘗試，但高校內(nèi)部仍然存在著機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理工勤人員超編、教師隊(duì)伍和科研隊(duì)伍的數(shù)量與質(zhì)量不適應(yīng)現(xiàn)代教育的發(fā)展需要，缺乏內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和制約措施等問(wèn)題，辦學(xué)潛力和優(yōu)勢(shì)沒(méi)能充分發(fā)揮出來(lái)?！蛾P(guān)于高等學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的意見(jiàn)》中明確要求各高校，要深化改革，強(qiáng)化崗位聘任，形成“能進(jìn)能出、能上能下、能高能低”的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，努力營(yíng)造有利于優(yōu)秀人才盡快成長(zhǎng)和發(fā)揮才干的制度環(huán)境。通過(guò)實(shí)施全員聘任，在改革學(xué)校內(nèi)部管理體制的基礎(chǔ)上，精簡(jiǎn)和調(diào)整內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)、教學(xué)部門(mén)和科研組織，整合人力資源，化繁為簡(jiǎn)，提高效率，實(shí)現(xiàn)人才有序、合理地流動(dòng)，促進(jìn)教育資源的合理配置和有效利用。
　　
　　全員聘任的實(shí)施步驟。全員聘任的宗旨，一是秉從以人為本的理念，實(shí)施人性化的、科學(xué)化的人力資源管理，遵循用人所長(zhǎng)、合理流向、最佳社會(huì)綜合效益和人員流動(dòng)的自主原則，實(shí)現(xiàn)人員的合理有序流動(dòng)，充分發(fā)揮人的潛能；二是建立符合高校特點(diǎn)的人事管理制度和運(yùn)行機(jī)制；三是通過(guò)全員聘任引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，達(dá)到有利于落實(shí)高校辦學(xué)自主權(quán)，有利于高校人員結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于調(diào)動(dòng)廣大教職工的積極性，有利于提高教學(xué)質(zhì)量、科研水平和辦學(xué)效益的效果。
　　結(jié)合高校的實(shí)際情況，全員聘任以每四年左右進(jìn)行一次比較適宜。全員聘任總的原則是：按需設(shè)崗、公開(kāi)招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用、嚴(yán)格考核、合約管理。
　　一、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整與設(shè)置。高校的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置并不是一成不變的，招生情況、系部規(guī)模、系部教師數(shù)量、專(zhuān)業(yè)就業(yè)前景、增設(shè)新專(zhuān)業(yè)、部門(mén)職責(zé)調(diào)整等，都是影響職能機(jī)構(gòu)調(diào)整和設(shè)置的因素。在每一個(gè)聘期開(kāi)始時(shí)，應(yīng)審視整合機(jī)構(gòu)設(shè)置，盡量做到精簡(jiǎn)、高效、綜合、合理、規(guī)范，不斷優(yōu)化和提升管理水平。
　　二、中層干部的選聘。按照革命化、知識(shí)化、年輕化、專(zhuān)業(yè)化的要求，堅(jiān)持任人唯賢、德才兼?zhèn)?，群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)，公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)等原則，選聘一批有事業(yè)心和責(zé)任感，有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的組織能力、文化水平和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，懂教學(xué)、善管理，有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的優(yōu)秀干部，到中層崗位上來(lái)。引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提倡中層干部聘任期滿后的考核與輪崗。
　　三、教職員工與崗位的雙向選擇。中層干部聘任到崗后，全員聘任進(jìn)入大批教職工聘任的實(shí)質(zhì)性階段。學(xué)校在加強(qiáng)編制管理的基礎(chǔ)上，依據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占教職工總數(shù)的70％，管理人員20％，工勤人員10％的比例導(dǎo)向，明確崗位設(shè)置。所有教職工按照自身的人員性質(zhì)、專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)、個(gè)人喜好對(duì)照崗位條件、崗位要求等選擇適合自己的崗位應(yīng)聘報(bào)名。部門(mén)負(fù)責(zé)人牽頭，實(shí)施教職工與崗位的雙向選擇。
　　勒溫的場(chǎng)論中有這樣的描述：如果個(gè)人與工作環(huán)境不協(xié)調(diào)，如專(zhuān)業(yè)不吻合、人際關(guān)系緊張、薪酬待遇不公、領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷專(zhuān)行、個(gè)人不被重視、心情不舒暢等，則很難發(fā)揮個(gè)人潛能，也難以取得職業(yè)發(fā)展和驕人業(yè)績(jī)。多數(shù)情況下，個(gè)人對(duì)環(huán)境常常無(wú)能為力，改變的辦法只能是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，調(diào)整到一個(gè)適宜自我的環(huán)境去工作。每四年左右進(jìn)行一次全員聘任，實(shí)施了更人性化的管理，避免了一崗定終身的弊端。個(gè)人與崗位的雙向選擇，賦予了職工選擇崗位、選擇直接領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)益，也賦予了中層領(lǐng)導(dǎo)選擇職工的權(quán)利。雙向選擇既為今后的和諧團(tuán)隊(duì)、快樂(lè)工作提供了可能，同時(shí)也給雙方施加了緊迫感，好的崗位會(huì)有許多優(yōu)秀人員來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，不好好干，就得讓位于人。
　　在所有人員各就各位后，應(yīng)規(guī)范崗位職責(zé)，完善考核制度，每年進(jìn)行一次動(dòng)態(tài)考核，將考核結(jié)果與職工的使用培養(yǎng)、晉職升級(jí)、任免獎(jiǎng)勵(lì)、聘任、待遇、分配掛鉤，建立激勵(lì)約束機(jī)制。
　　全員聘任實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題及解決對(duì)策。全員聘任可能會(huì)出現(xiàn)個(gè)別人員落崗。這些人落崗的原因各不相同：工作能力有限，工作態(tài)度懈怠，身體狀況不好，處理人際關(guān)系能力差，性格偏激等。如果長(zhǎng)期找不到合適的崗位，就可能影響到個(gè)人收入，導(dǎo)致情緒急躁、言行過(guò)激等。這些人雖然是極少數(shù)，但如果處理不當(dāng)，會(huì)激化矛盾。此外，事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)體系還不健全。養(yǎng)老保險(xiǎn)沒(méi)有改革到位，也將成為高校人員流動(dòng)的一個(gè)掣肘因素。因此，筆者建議，首先，要以人為本，構(gòu)建和諧校園。本著以人為本、構(gòu)建和諧校園的理念，對(duì)于落聘人員做細(xì)致耐心的工作。一是可以設(shè)立待聘人員的管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，組織技術(shù)培訓(xùn)和進(jìn)行思想教育，對(duì)待聘人員實(shí)行有限期的托管，設(shè)法分流安置，保障其基本生活。二是采取待崗進(jìn)修、轉(zhuǎn)崗分流、限期調(diào)出、自謀職業(yè)等方法安置待聘人員。三是加強(qiáng)與相關(guān)人才交流中心的溝通和聯(lián)系，積極向社會(huì)用人單位推薦待聘人員。其次，要健全事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)制度，給高校以人員流動(dòng)的出口。
　　
　　結(jié)語(yǔ)
　　
　　高校是人才聚集之地，合理開(kāi)發(fā)使用人力資源對(duì)學(xué)校的生存和發(fā)展至關(guān)重要。學(xué)校想生存、求發(fā)展，就要深挖內(nèi)部潛力，在加強(qiáng)定編、定崗、定職責(zé)和考核工作的基礎(chǔ)上實(shí)行全員聘任，最大限度地調(diào)動(dòng)教職員工的積極性和創(chuàng)造性。相信隨著管理體制、社會(huì)保障機(jī)制的不斷改進(jìn)和完善，高校的人力資源管理一定會(huì)有更大的提升空間。(作者分別為河北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院副院長(zhǎng)、副教授，河北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院人事處處長(zhǎng)、副教授；本文系河北省教育廳項(xiàng)目《高等職業(yè)技術(shù)院校人力資源管理研究》研究成果，項(xiàng)目編號(hào)：SZ09023