企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇中存在的問題

　　摘要：在當(dāng)今全球迅猛的發(fā)展形勢下，企業(yè)集團(tuán)化大趨勢已刻不容緩，企業(yè)在轉(zhuǎn)變管理模式中也面臨著外部環(huán)境、內(nèi)部因素、競爭對手等問題及風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究具有重要意義。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集權(quán)與分權(quán)；財(cái)務(wù)定位
　　當(dāng)前，我國企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個(gè)兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無巨細(xì)什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成長與發(fā)展，這就需要分權(quán)。二是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動(dòng)蕩和分化之中。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，關(guān)于集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢是：最大限度地放權(quán)，實(shí)行扁平化管理。首先要認(rèn)識到，放權(quán)是必然的，不是主觀意愿的要求，完全是業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和管理者管理關(guān)系能量的有限性約束限制。在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，使得扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。
　　一、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)
　　按照企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的財(cái)權(quán)分配情況，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式可分集權(quán)式、分權(quán)式和混合式的三種。目前我國大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配存在兩種傾向：一是過度集權(quán)，采取完全集權(quán)式管理模式，不把成員企業(yè)當(dāng)作獨(dú)立的法人來看待，整個(gè)集團(tuán)被看作一個(gè)大企業(yè)來管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)原則絕對化；二是過度分權(quán)，采用純粹分權(quán)式管理模式，大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，母公司控制協(xié)調(diào)能力削弱，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)原則名存實(shí)亡。當(dāng)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，我們就應(yīng)該考慮下屬各個(gè)事業(yè)部與總部之間的各種事物的處理，是分權(quán)還是集權(quán)，這很有必要。
　　二、財(cái)務(wù)控制方面存在的問題
　　第一，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度不健全，缺乏全面性。我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外，全面的財(cái)務(wù)管理勢必難以進(jìn)行。
　　第二，集團(tuán)公司管理制度不暢，財(cái)務(wù)管理各自為政缺乏一體性。企業(yè)集團(tuán)自身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制體系，核心企業(yè)無法駕馭子公司，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便使整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。
　　第三，資金管理散亂，預(yù)算管理困難。相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。對于任何一家集團(tuán)公司來說，集團(tuán)財(cái)務(wù)的現(xiàn)金流和預(yù)算是非常重要的，集團(tuán)內(nèi)部有了充裕的內(nèi)部資金，不僅對企業(yè)的發(fā)展有利，而且對下屬集團(tuán)子公司的發(fā)展也是有很大幫助的。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和成長過程中都有可能遇到很多問題，如面對暫時(shí)的虧損，但解決問題才是最關(guān)鍵的。
　　第四，集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊，財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。但是通過對一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，以及常設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行很好的匹配。
　　三、財(cái)務(wù)監(jiān)督方面存在的問題
　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，母子公司間缺乏有效的配合與制約，財(cái)務(wù)監(jiān)督往往各自為政、各行其是。一般而言，無效治理是內(nèi)部控制機(jī)制的主要問題。子公司由于擁有相對獨(dú)立的投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)調(diào)度權(quán)，在經(jīng)營過程中，有時(shí)會偏離母公司的要求，加之內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督缺少力度，內(nèi)部審計(jì)部門有名無實(shí)，這些都會導(dǎo)致母公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督失控。新的財(cái)會制度實(shí)施以來，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。
　　由于我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不規(guī)范內(nèi)部審計(jì)采取總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的組織形式，獨(dú)立性相對較差，經(jīng)營行為缺乏有力的監(jiān)督，從而影響到集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的作用。集團(tuán)下放一定權(quán)力給子公司是企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需要，但是需要加以監(jiān)督才能規(guī)范子公司行為。我國企業(yè)在發(fā)展中往往忽視企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)控，造成給予子公司權(quán)力監(jiān)督的不力。
　　企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展不僅需要很強(qiáng)的執(zhí)行力，還需要一股強(qiáng)大的監(jiān)督力量。企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督，特別是財(cái)務(wù)監(jiān)督是不可缺少的。企業(yè)集團(tuán)本身就要建立起貫穿其母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，不能因?yàn)槟承┤苏紦?jù)領(lǐng)導(dǎo)位置就放棄對他們的監(jiān)督，特別是在大的交易或重組中。也不能因?yàn)樽庸镜膹膶俚匚欢潘蓪ζ浔O(jiān)督，所以建立起完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制不僅人人適用，而且有章可尋、有據(jù)可依，這對以后的工作具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、李寶海.企業(yè)集團(tuán)競爭力500強(qiáng)[J].遼