加強商業(yè)銀行客戶關系管理的思考

　　摘要：客戶關系管理逐漸成為全球企業(yè)關注的焦點，也是國際金融業(yè)進行精細化管理和網(wǎng)絡經(jīng)營的重要基礎。文章在介紹客戶關系管理基本概念的基礎上，對商業(yè)銀行客戶關系管理的現(xiàn)狀及存在的問題，如何做好客戶關系管理工作等問題進行了較深入的探討。
　　關鍵詞：客戶關系管理；差別化服務；流程優(yōu)化
　　客戶是商業(yè)銀行一切經(jīng)營活動的中心，是銀行提供金融服務、創(chuàng)造利潤的基礎與源泉，保持良好的客戶關系是維持商業(yè)銀行業(yè)務、對市場和客戶進行深度開發(fā)的基礎，因此客戶關系管理對商業(yè)銀行具有重要的經(jīng)濟意義。
　　一、客戶關系管理的基本內涵
　　客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）主要含義是通過對客戶詳細資料的深入分析，采取針對性的措施，提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段。CRM是一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關系的新型管理機制，主要實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務和技術支持等與客戶相關的領域，使客戶時刻感覺到企業(yè)的存在，便于企業(yè)隨時了解到客戶的變化。這種思想將推動企業(yè)最大限度地利用其與客戶有關的資源，實現(xiàn)企業(yè)從市場營銷到銷售再到最后的服務和技術支持的交叉立體管理。另一方面，通過對業(yè)務流程的全面管理來降低企業(yè)的成本。CRM既是一種理念，也是一套管理軟件和技術。客戶關系管理起源于20世紀80年代初的“接觸管理”，至90年代初演變?yōu)榘娫挿罩行呐c支援資料分析的“客戶服務”，經(jīng)過20年的不斷發(fā)展，目前已形成一套比較完整的管理理論體系。CRM之所以被越來越多的企業(yè)所關注，是因為它使企業(yè)從以產品為中心逐步轉向以客戶為中心，企業(yè)把關注重點從單純的產品市場份額轉向關注有價值的客戶份額上來。
　　二、商業(yè)銀行對客戶關系管理的運用
　　客戶關系管理是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，商業(yè)銀行作為一種經(jīng)營貨幣并提供與貨幣相關服務的特殊企業(yè)，其客戶關系管理有一定的特殊性。具體地說，商業(yè)銀行客戶關系管理是指通過信息技術的運用，對商業(yè)銀行的業(yè)務功能與產品進行重新設計，對業(yè)務流程進行重組、再造，從而為商業(yè)銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現(xiàn)最大化的客戶收益率。其目標是有效降低商業(yè)銀行的經(jīng)營成本，增加收入，尋找擴展業(yè)務所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、忠誠度和贏利水平。從我國的情況看，隨著入世后金融業(yè)市場環(huán)境的變化，各家銀行都高度重視客戶管理管理，樹立客戶戰(zhàn)略，大力開展以關系營銷為主的金融營銷和以優(yōu)質文明服務為主的服務支持與吸引活動，積極構建和應用客戶關系管理系統(tǒng)。
　　三、商業(yè)銀行客戶關系管理面臨的困難
　　第一，對客戶關系管理在認知上存在不足。目前，各家銀行能夠認識到客戶特別是優(yōu)質客戶是商業(yè)銀行最為寶貴的戰(zhàn)略資源，但“以客戶為中心”的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念并未在真正確立，以產品和自我為中心的經(jīng)營觀念仍然占據(jù)主導地位。一是多數(shù)銀行只對產品進行管理，不對客戶進行管理，部門設置和管理職能以業(yè)務為中心確立，網(wǎng)點產品推銷以自我為中心，業(yè)務流程以業(yè)務處理為中心。二是差別化服務不到位。盡管積極推行客戶差別化管理，多數(shù)的機構網(wǎng)點都設置了VIP窗口，也通過貴賓理財中心等專業(yè)機構對高端客戶提供差別化的服務，但推進力度仍存在明顯不足，沒有專門研究客戶結構和個性化需求，客戶價值未能得到應有的重視。三是過于重視交易關系，對客戶關系重視程度不夠。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點只強調服務態(tài)度，片面地認為幫助客戶辦好業(yè)務，使客戶基本滿意即可，限于淺層次的普通服務，主動吸引客戶、深入挖掘客戶多方面金融需求的意識不強。
　　第二，客戶服務架構層次多、部門多、效率低。從服務的角度看，縱向上的多層分工體系降低了客戶的服務效率，對市場形勢變化反應滯后、適應性差，影響了競爭力的提高。很多的時間和精力被消耗在內部協(xié)調和信息的上下傳遞上，影響了優(yōu)質客戶市場開拓，極易導致優(yōu)質客戶的流失；橫向上的“業(yè)務中心型”組織架構增大了客戶的交易成本。儲蓄業(yè)務、個人住房按揭、銀行卡、電子銀行、個人外匯等各種個人銀行業(yè)務被人為分割、分散、封閉在不同的專業(yè)管理部門，以職能和業(yè)務為中心，過于強調專業(yè)與管理優(yōu)勢的特征依然十分明顯。缺乏統(tǒng)一的個人金融服務整體規(guī)劃，各個部門按產品或渠道分割自成體系，設計、開發(fā)、推出產品或提供服務時僅從部門利益出發(fā)，沒能充分考慮與其他相關部門同類產品的銜接與整合。客戶在購買不同的金融產品時，需要與多個部門重復交易。這種服務架構降低了客戶的感知價值，影響了客戶的滿意度和忠誠度，最終也對商業(yè)銀行自身價值的提升形成了嚴重制約。
　　第三，客戶服務模式還不夠精細。一是客戶定位模糊。目標市場不清晰、市場定位不準確，客戶的分層次、個性化服務沒有得到真正落實。模糊的客戶定位和無差別的客戶服務，不但使優(yōu)質客戶享受不到優(yōu)質服務，而且由于經(jīng)營資源的有限，大量低端客戶的流入極易導致網(wǎng)點有限服務資源的低效，造成低端客戶因自身“相互擁擠”而對銀行服務質量不滿、滿意度下降。同時也必然對優(yōu)質客戶產生強烈的“擠出效應”，導致優(yōu)質客戶忠誠度的下降與流失。二是網(wǎng)點定位模糊。尚未形成分層次的網(wǎng)點定位模式和清晰明確的網(wǎng)點服務模式。傳統(tǒng)的有形物理網(wǎng)點尚未真正完成從交易核算型網(wǎng)點向營銷服務型網(wǎng)點的轉變，經(jīng)營模式嚴重滯后于優(yōu)質客戶的需要。綜合性個人理財中心較少，難以銷售高端、復雜的金融產品，無法為優(yōu)質客戶提供“一對一”的個性化服務。三是渠道定位模糊。各家銀行已經(jīng)基本形成了網(wǎng)點、電子銀行、自助設備、個人客戶經(jīng)理等綜合化服務渠道，但接觸客戶的各個渠道未得到有效的整合應用，渠道應用水平較低，各種渠道的功能和定位沒有很好地加以研究，特別是電子類金融不能形成系統(tǒng)的個人金融營銷體系和強大的優(yōu)質客戶服務體系。四是信息資源分散。各種資源特別是客戶信息資源始終處于分散擴散狀態(tài)，沒有充分挖掘、整合和利用起來，難以形成強大的客戶競爭與服務優(yōu)勢。
　　四、對商業(yè)銀行加強客戶關系管理的思考
　　第一，明確客戶定位。通過客戶關系管理系統(tǒng)，能將各種各樣的客戶信息集中和整理起來，并通過數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析，為每一個客戶，尤其是優(yōu)質客戶建立一套個性化檔案，從而能根據(jù)客戶的各種需求提供個性化的優(yōu)質服務。從關系營銷角度看，市場定位實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位，即確定與誰打交道，這種關系定位，不僅僅指銀行與其產品消費即客戶的關系定位，也包括存在于銀行特定市場環(huán)境中其他關系主體的關系定位。作為商業(yè)銀行必須全面分析區(qū)域內的經(jīng)濟結構、趨勢和同業(yè)情況，按照成本收益法對現(xiàn)有客戶進行分析、論證，找準自己的優(yōu)劣勢，確定自己的客戶定位。在這過程中，要把維護現(xiàn)有客戶、拓展?jié)撛诳蛻?、挖掘潛在客戶與客戶定位結合起來，集中資源優(yōu)勢，有的放矢開展針對性的營銷，提高客戶的整體質量，提升經(jīng)營效益。
　　mUNsJOHVqtVGiLdMCOJnOjuIq5/jW23Nbrdxr820zjM=第二，把握客戶真實需求。通過客戶關系管理來加強和完善客戶關系，為客戶提供優(yōu)質服務，并提高服務效率，以在快速變化的市場競爭中，把握客戶的需求，贏得更多的客戶，整體上降低銀行的運營成本?？蛻絷P系管理能幫助銀行識別客戶價值的差別化和需求差別化，便于銀行明確目標，采用最合適的方法對最具價值的客戶和最具成長性的客戶不斷創(chuàng)收，開發(fā)一般客戶和潛在客戶，對低于邊際成本的客戶找到問題所在和原因。通過客戶關系管理可以快速了解客戶的需求變化，并預測未來一定時期客戶的需求。從而使銀行在產品定位和市場決策上能適應這種需求的變化，使銀行能夠提供客戶最需要的業(yè)務和服務，從而達到引導客戶消費和吸引客戶的目的，不斷鞏固在市場競爭中的優(yōu)勢地位。
　　第三，實施差別化服務戰(zhàn)略?？蛻舻男枨笫欠謱哟蔚模煌A段、不同情況的客戶的核心需求是完全不同的。客戶關系管理系統(tǒng)提供了有利的數(shù)據(jù)，對客戶進行分析，從而為提供差別化服務奠定了基礎。對個人客戶、零售業(yè)務產品，由于客戶對服務的地域性要求比較強，業(yè)務規(guī)模小、客戶使用頻繁，可以推行“一站式”服務，靈活、有效地抓住市場，拓展業(yè)務。對系統(tǒng)性優(yōu)質客戶，通過綜合的理財優(yōu)勢和專業(yè)精良的服務，為客戶充當戰(zhàn)略顧問，對企業(yè)戰(zhàn)略性的兼并、重組、收購、轉型等提供前瞻性的研究，為客戶設計結構和期限恰當?shù)呢攧掌髣潟?，以及項目可行性論證、評估、投資方案籌劃、資本運作、資信征集等各類高附加值服務。而對系統(tǒng)性一般客戶，除提供健全和完善的服務外，還要把重點放在為客戶提供先進的服務方式、服務手段上，依托現(xiàn)代科技支撐，開發(fā)安全便捷的業(yè)務品種和業(yè)務方式，盡可能降低成本，通過對外拓展，增加規(guī)模來獲取經(jīng)營收益。
　　第四，優(yōu)化銀行內部流程。要逐步整合信息渠道，積極管理信息、流程、技術和人員等要素，確保關系銀行管理實施中各階段上的信息、流程、技術和人員的完美組合。要獲取全面、準確、及時的客戶信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略，并據(jù)此審視各項業(yè)務流程，對不合理、不科學的部分進行優(yōu)化，以達到方便客戶、減少客戶等待時間，提高客戶服務效率的目的。只有根據(jù)業(yè)務發(fā)展的要求對組織結構進行扁平化整合，按照市場細分后的不同客戶群來重組新的內部職能部門，才能從組織實施上保證以客戶為中心的經(jīng)營理念得以貫徹落實。
　　
　　參考文獻：
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