我和50后老板的悲哀往事

　　案例背景：
　　劉征少年得志，年紀輕輕就成為某美國跨國公司華北區(qū)銷售總監(jiān)。之后跳槽到一家A股上市的國企做人力資源總監(jiān)。這家總資產(chǎn)達35億元人民幣的國企，在身為全國勞模的董事長帶領下，10年高速增長，并于2009年上市。劉征躊躇滿志，想在這個平臺上大干一番事業(yè)，不料卻和董事長齟齬不斷，矛盾重重，成為了這家國企中十分扎眼的“反動派”。新年工作會議上，小得不能再小的工作服問題成為沖突爆發(fā)的導火索……
　　2011年1月4日，新年上班第一天。我和公司所有高管及一些中層經(jīng)理近50人，被召集到會議室，準備開新年的戰(zhàn)略管理會議。
　　和往常一樣，董事長遲到了幾分鐘?！皠⒄鳎@是多少次了，你沒有工作服嗎?為什么上班還不穿工作服?”這是董事長坐下的第一句話。
　　“有呀。但我穿這身衣服，和今天的會議主題有沖突嗎?會影響大家的思維或情緒嗎?”我反駁道。我穿著一件很普通的西服。
　　“上班穿工作服是公司規(guī)定，你作為人力資源總監(jiān)，為何屢次帶頭違反公司規(guī)定!”他臉色慍怒，大聲質問。
　　“老板，這個規(guī)定是啥道理?工人穿工作服是為了作業(yè)保護，我們需要這種保護嗎?再說，你看這些人都穿著工作服，但統(tǒng)一了嗎?”
　　環(huán)顧會議室里的人，多數(shù)都穿著公司發(fā)的衣服，但同樣五花八門。董事長被噎住了，卻還不放過我。
　　“如果你看不習慣，現(xiàn)在就可以讓我出去?！蔽乙埠敛豢蜌獾卣f。
　　“那你出去吧?！彼胍矝]想，脫口而出。
　　我立刻端起杯子，起身而去。
　　
　　道不同，難為謀
　　
　　回到辦公室，我難以平靜，想要逃跑的沖動再次占據(jù)了上風。我痛恨這感覺，因為逃跑決不是我的個性。
　　2009年，我受到董事長李建的熱情邀請，加盟這家A股上市公司擔任人力資源總監(jiān)。之前我是一家美國公司中國南方大區(qū)的銷售總監(jiān)，被認為是公司里最有潛力的管理者之一，參加過總部最高管理層的午餐邀請，這在全球幾十萬員工中只有20多人獲此殊榮。從外企到國企，從銷售到人力資源，是我對自己職業(yè)生涯設定的新挑戰(zhàn)。但如今不得不承認，這并非一段愉快的職業(yè)經(jīng)歷。
　　其實，在進入這家公司之前我和李總的私交很好。現(xiàn)在成了上下級以后，反而變得齟齬不斷。就拿工作服事件來說，我不穿工作服上班，不愿意佩戴公司徽章，已經(jīng)不是一天兩天，董事長也說過我很多次，我一直沒有理會他。我不懂他為什么要求全公司上下，無論男人女人、工人高管，都穿著那難看的藍色工作服，必須佩戴公司標志。之前他就批評過我不穿工作服的事情，我回應他：“工人作業(yè)的時候還要穿大頭鞋，我們是不是也要跟著穿?”他一下被噎得沒話說。我還找公司的女員工座談過，都認為，在不需要統(tǒng)一服裝的地方統(tǒng)一服裝，是對美的漠視，是泯滅人性。
　　平心而論，董事長是個極有能量的人，擔任一把手的十年來，公司高速增長，成為行業(yè)龍頭。但一派繁榮的背后卻也隱患重重——高管們大都已過知天命之年，青黃不接；內部管理亟需提升，企業(yè)文化尚未成形。在李總倡導之下，全公司所有注意力都集中在業(yè)務層面，唯銷售和利潤增長至上。我想在企業(yè)人事制度方面有所建樹，而所有人都認為“業(yè)務至上”“銷售第一”；我試圖建立一套企業(yè)愿景和文化，董事長卻斥之為“都是些空洞無用的東西”；我想導入職業(yè)經(jīng)理人的運作模式和理念，但所有高管還是固守著傳統(tǒng)國企的那套成規(guī)?！暗啦煌?，難為謀”的隱患，從一開始就已深埋下來。
　　
　　沒人到場的Party
　　
　　到任之初我很快發(fā)現(xiàn)，公司最大問題是領導班子青黃不接。董事長54歲，總經(jīng)理、銷售總監(jiān)等幾個骨干人員都58歲了。若是這幾個人退休，居然沒有現(xiàn)成的人可以立馬頂上。老人們還活躍在業(yè)務一線，似乎完全沒有感到危機的逼近。因此，當時我給自己設定的任務是，用三年時間為公司建立一套良好的人才培養(yǎng)系統(tǒng)和接班人制度。董事長對這一想法表示認同和歡迎，但心里并沒有真的把人事制度當回事。他的口頭禪是：“現(xiàn)在的業(yè)務機會太好了!”除了業(yè)務，其他事情都無法吸引他的注意力。
　　鑒于公司高管缺乏后備人才，去年底我征得他同意之后開始物色優(yōu)秀管理人才，發(fā)現(xiàn)了兩個不錯的人，李總也認識、認可這兩人。但書面材料遞交給他之后，整整一個月沒有消息。別人也挺急的，又不好催問我，于是老給我發(fā)些笑話短信算是變相提醒。我很被動，但也不知如何是好。
　　這種事發(fā)生也不止一兩次了。公司上市后，需要更多注冊會計師類的高級財務人員。2009年下半年，我找好了兩位高級財務人員，材料報到董事長辦公室之后，如同泥牛入海，開始幾個月我還追問，得到的是“等等”的答復，之后便七個月沒有動靜。某一天，李總好像突然想起來一樣對我說：可以招進來，但這兩個人早就另謀高就了。我從外企挖過來擔任助理的人不到兩年就走了，理由是“授權太少，無所適從”；我招進來的財務副總監(jiān)也走了，因為這家公司的“黨委會”凌駕于董事會之上，一切大事由黨委會說了算。當然，董事長本人就是黨委書記。
　　近一年以來，我招聘了1 00多個大學生，我非?？粗厮麄?，在他們的培訓培養(yǎng)上花功夫。新年，這些年輕人組織新年Party，邀請公司高管來參加，結果除了我，沒有一個公司高管到場。年輕人很氣餒。
　　
　　鴕鳥態(tài)度
　　
　　李總喜歡開會，極不喜歡一對一地私下溝通，什么事情都要拿到會上說。一周五個工作日，他要安排七個會。我和他說，別把時間都放在開大會上，多和人面對面聊，他聽不進去。我希望在公司里推動績效對話，至少在高層應該有面對面溝通的機會。年底，我給他安排了和副總們面對面談話的工作，連議程都幫他擬好了：去年成就——心中遺憾——新年希望——需要的支持。然而，元旦前一天開的還是“干部教育大會”。
　　他喜歡批評，極少表揚。我剛進來的時候曾力圖改變這種文化。我對企業(yè)文化部提要求，內刊上要多刊載表揚人的文章，第一篇就表揚“董事長表揚人”這件事情。他覺得新鮮，也挺開心。但到了具體事情上，又忍不住動輒發(fā)飆。
　　有一次，他和我商定了一個人事上的事情，然后我就出差去了。剛下飛機就接到他秘書的電話。秘書帶著責備口吻對我說：“劉總，董事長有點不高興，說那樣做太慢了。”我頓時火冒三丈：剛才商量好的事情，你有想法為什么當面不說，要讓秘書來和我講?我對秘書說：“這是他和我昨天剛商量好的。他要是有想法，讓他直接給我打電話?！?br/>　　第二天一早，我打電話給他，提到昨天的事情，很不滿地說：“你不要以為我聰明到能夠猜到您在想什么!”半個小時后，董事長又給我回了個電話，也不提剛才的不愉快，只是問：“今天西安天氣很好啊。你那邊怎么樣?”我們心里都知道，這樣一個電話就算是他的道歉了。
　　剛開始的時候，我和他發(fā)生不愉快，他會讓他太太給我打電話，約我一起吃飯。飯桌上也不提不愉快的事情，這頓飯后矛盾就算過去。這種鴕鳥式的處理問題的方法，表面上過去了，其實大家心里還有沒解開的結。矛盾日積月累，兩人漸行漸遠。
　　
　　董事長就是“公司”
　　
　　李總的習慣是事必躬親，大到公司戰(zhàn)略，小到穿工作服還是西服，事無巨細，都要親自抓親自管。一次，一個來公司參觀的客戶在看我們的介紹材料時發(fā)現(xiàn)了一個錯別字，隨口對董事長提了一下。客人走了以后，他立刻召開會議，親自布置，要研究和追查錯別字的來源，還讓公司給那個發(fā)現(xiàn)錯別字的客人發(fā)去感謝信。整個流程中經(jīng)手了該材料的工作人員全部被處以罰款，罰款總金額居然高達2萬元。管理班子都交口稱贊董事長重視質量管理和客戶意見，只有我明確提出了反對意見——為一個錯別字開會已經(jīng)不對，給人家大張旗鼓地發(fā)感謝信已經(jīng)不妥，而為這點小事就重罰員工，豈不是荒唐?
　　又有一次，公司開會討論當前物價上漲的情況下，給離崗退休職工發(fā)補貼100元還是110元?？偨?jīng)理、財務總監(jiān)、黨委副書記、工會主席和我都參會了，董事長因有事情沒有出席。大家討論了大半個鐘頭，領導班子成員都覺得應該發(fā)110元，然而最終卻沒有達成任何決議。所有人都說：“這事兒還得公司定?！边@是他們的常用語，這里的“公司”就代表董事長。
　　我一下就火了，蹭地坐上桌子說：“我們還不是公司嗎?我們就代表公司!這事兒現(xiàn)在就得定!”大家都傻了，覺得我不可理喻。這事最后還是等董事長來定的。黨委副書記還告了我一狀，說我居然跳到桌子上。
　　有的時候公司招人，有人想通過他來走后門，就把簡歷發(fā)給他，讓他轉發(fā)給我。這些人和他也未必有什么深交，只是想要點小聰明。他呢，居然也愿意做這樣的順水人情，時不時給我轉發(fā)一些簡歷。我本來就厭惡徇私舞弊，每次招聘，有誰托一些領導來找我，我都記錄在案，做到心中有數(shù)。董事長這種任何小事情插一腳的做法更讓我討厭。再說，如果董事長順手轉過來的簡歷，我就要高看一眼，人力資源部門就不需要有招聘職能了。每當看到他轉發(fā)的簡歷，我看都不看，直接刪除。我也曾在公司會議上公開對他說：“招聘這種事情，誰找你誰倒霉?！?br/>　　我和他說過多次，不要太多插手事務性的工作?！澳阋吹氖欠较?，方向對了，方法上的事不要操心太多；你要關心的是大勢，多去和柳傳志、張瑞敏這些人聊聊天，看看他們都在想什么，別老和我們混在一起?！蔽疫@樣勸他，他也認為在理，但就是放不開。兩個月前，我專門給他配了一個特別助理，就是想讓他把日?，嵤路纸o別人。但那助理最近對我抱怨說，董事長還是不放心，而且插手細節(jié)更多了。
　　
　　悲哀收場
　　
　　看到這里，讀者可能會以為我是一個認死理、不善于與人打交道的人。其實我雖個性很強，但從不對員工和客戶發(fā)脾氣。以前在做銷售總監(jiān)的時候，我和客戶關系非常好，團隊也極為團結。我要求公司所有人都對我直呼其名，我要求把自己的名字放在管理班子成員的最后。我到這家公司之后主導了工資改革。公司舊有的工資體系中，工人們固定工資和浮動工資比例僅為1：9。我力推“協(xié)議工資”，工資的波動幅度大為降低，每個人的工資都是面對面談的，很受歡迎。我策劃的員工關懷計劃，讓許多職工(尤其是年輕職工)獲得了關懷和溫暖。在面對很多沒法解決的歷史遺留問題時，我對涉及的員工十分耐心，坦誠相待。我沒發(fā)過火，員工也比較滿意。連那個告我開會跳到桌子上的副書記也在背后表揚我。
　　公平地說，李總和我走到今天，兩人都有責任。我們都是個性倔強、不輕易服輸?shù)娜?。我作為雇員，從不做自己認為不對的事情，看不慣的地方就毫不客氣地指出來，不可避免地傷害了他的權威；他作為老板，從不和員工推心置腹談話，有了錯誤也絕不承認，永遠給人一層若即若離的隔膜。我們的個性和價值觀沖突太大，時逾一年，矛盾不僅沒有消除，反而愈演愈烈。他對我算是盡了忍耐之心，我對他也算是盡了忠誠本分。然而在他眼里，我就是個難管的“反動派”；而在我眼里，他就是個專斷的獨行者。我們之間，大概很難再有和諧共處的交集