挑戰(zhàn)在于教會人們自己思考

　　編導者按：艾利·高德拉特(Eliyahu Coldratt)是以色列物理學家及企業(yè)管理大師，TOC(Theory of Constrains)制約法的創(chuàng)造者。30年前，他出版《目標》一書，用小說的形式生動呈現(xiàn)了一家瀕臨破產(chǎn)的工廠起死回生的過程。主人公用近乎常識的邏輯推理，解決了復雜的管理問題，《目標》因此成為TOC的經(jīng)典之作。在本次訪談中，高德拉特對TOC的理論基石和最新發(fā)展進行了闡述。
　　
　　站在巨人肩膀上的TOC
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(CBR)：在聊TOC之前，能否先談談現(xiàn)代生產(chǎn)管理的進化歷程?
　　高德拉特：當然可以，TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造業(yè)由兩位偉大的思想家所構建——亨利·福特和大野耐一。福特最早采用了流水線，令整個工廠作業(yè)的流暢度大為提高。到1926年，福特工廠從開采鐵礦到完成一部由超過5000個零件組成的汽車，放在火車上準備運送，前置時間是81個小時，這項紀錄即使在80年后也無人能夠逾越。而大野則在流水線的基礎上創(chuàng)造了“拉動式生產(chǎn)”，他體會到工廠運作必須像超市貨架那樣，只有消費者從貨架取走一件產(chǎn)品，才能帶動整個流水線為這件產(chǎn)品補貨。TPS(豐田生產(chǎn)方式)使得過去若干年中，豐田凈利率高于業(yè)界平均值70％以上。
　　兩位偉人都抓住了制造業(yè)的本質(zhì)——努力縮短從顧客下發(fā)訂單到工廠收到現(xiàn)金這段時間的長度，把這段時間的資金占用和浪費減到最低。這就需要提高流動性并限制庫存。這是非常創(chuàng)新的、抓住本質(zhì)的觀念。要知道，庫存直到20多年前都被會計體系認為是好東西。傳統(tǒng)成本會計認為，只要工廠在生產(chǎn)，便能把成本攤入庫存中。成本攤薄之后便被詮釋成利潤增長。換句話說，成本會計鼓勵任何生產(chǎn)活動并堆積庫存。我在30年前寫《目標》一書，把庫存作為“包袱”而非“資產(chǎn)”，當時被視為“異教徒”般不可理喻。
　　為了限制庫存、提高流動性，福特用粉筆畫出每兩個工作中心間在制品的使用空間，當該使用空間用完時，工作人員必須停止生產(chǎn)，決不允許追求局部效率。而大野則更進一步，他意識到所謂“經(jīng)濟批量”是荒唐的，當某個零件不是馬上需要，鼓勵員工繼續(xù)生產(chǎn)就是無意義之舉。大野設計出看板系統(tǒng)，看板放置于流水線上的每個容器中，只有容器里的零件用完了，看板才又傳回去引導上游工序重新生產(chǎn)。這種小批量生產(chǎn)保證了流水線上每種零件累積的庫存被設定在非常小的數(shù)目之內(nèi)(通常小于5個)，庫存和在制品降低到最小限度。
　　大野當年所為堪稱瘋狂。他面臨的最大挑戰(zhàn)是，小批量生產(chǎn)要求一個工作中心必須經(jīng)常變換生產(chǎn)品種，而頻繁變換所需要的準備時間又很長，這在初期導致工廠的有效產(chǎn)出大幅下降。以至于一開始他的做法被豐田人稱為“討厭的大野系統(tǒng)”。但大野具有非凡的決心和愿景，通過從1940年到1960年的不懈努力，豐田大大降低了準備時間。例如，鋼模更換工作所需時間，從1940年的2～3個小時縮減到1950年的1 5分鐘，進而降低到1960年的3分鐘。
　　精益生產(chǎn)理論如此之好，但實際上在日本少于20％的制造商實施精益，很多公司大力投身精益卻最終失敗。這并不能簡單歸因于他們欠缺全力以赴的精神，或缺乏足夠的精益知識。原因可能在于精益要求一種十分穩(wěn)定的環(huán)境，但大多數(shù)公司都處于巨變的環(huán)境之中。而且精益相當龐雜繁復，它認為工廠的一切都是可以改善的，這種思維和做法往往會分散管理層的注意力，讓他們把精力放在局部效率，甚至一些蕞爾小事上，導致最終并未能真正給整個系統(tǒng)帶來改善。
　　CBR：與以前的生產(chǎn)管理科學相比，TOC的先進體現(xiàn)在哪里?
　　高德控特：TOC更著眼全局。TOC認為，一個不管看上去多么復雜的公司系統(tǒng)，最終是由一個制約因素(或稱為瓶頸)所控制，它決定了公司上上下下所有的問題。找到這個因素，讓其他環(huán)節(jié)都遷就它，為它“松綁”、“減壓”，改善便能卓見成效。高管們的誤區(qū)往往在于，不分對象地叫喊著“節(jié)省”、“改善”。其實要知道，在瓶頸處浪費一小時等于整個系統(tǒng)浪費了一小時，而在非瓶頸處節(jié)省一小時不過是海市蜃樓。
　　這樣一個簡單的道理，卻能令世界上最復雜的系統(tǒng)重煥生機。美國喬治亞州的奧爾巴尼海軍陸戰(zhàn)隊后勤基地有一個維修中心，負責定期維護美國海軍和陸戰(zhàn)隊的所有車輛。在世界各地服役的車輛到一定服役時數(shù)后，都將被運送到該中心，拆卸、檢查、維修、更換零部件，再重新組裝。該中心擁有十幾種不同的車輛裝配線，是一個非常龐大復雜的系統(tǒng)。它之前的“完美紀錄”是：從未準時交付過一臺車。奧爾巴尼中心從2001年10月開始全面實施TOC。一年之后，該中心負責人向五角大樓匯報成果時稱，維修周期縮短了50％，所有生產(chǎn)線均按時或超前交付任務。由于庫存減少，占用資產(chǎn)數(shù)量也下降了50％，現(xiàn)在該維修中心甚至開始承接軍隊之外的車輛維修業(yè)務。
　　隨著改善的持續(xù)，企業(yè)的制約因素在不同環(huán)節(jié)之間游走?；蛟S一開始是一個關鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)速度太慢，到后面變成了其他環(huán)節(jié)向它供應過度導致庫存堆積。一個制約因素解決了，會出現(xiàn)下一個。沒關系，一個個來。最終，制約因素會轉移到企業(yè)外部，這時就需要對你的供應商和客戶進行TOC管理了。不同公司或機構的沖突當然存在差別，但其實相似之處比常人想象的要多。
　　
　　超越生產(chǎn)，超越現(xiàn)狀
　　
　　CBR：30年前您在《目標》一書中提出TOC理念。幾十年過去了，你對TOC的思考有什么變化和發(fā)展?
　　高德拉特：TOC的基本原理和方法論沒有改變，至今依然適用，但它也在不斷成長。就像牛頓的力學定律生發(fā)出了近代物理學體系一樣，這是一個開枝散葉、慢慢長大的過程。半年前，一本由幾位教授撰寫、我作序的《TOC手冊》出版了，全書有1000多頁，但基石依然是30年前寫在《目標》中的那些。
　　當然，變化永遠存在。就像我前面說到的，30年前的成本會計對TOC提出了嚴峻挑戰(zhàn)，因為那個時候“庫存”還被認為是個好東西。但這種想法今天已成謬論?，F(xiàn)在你在美國考注冊會計師，TOC是必考的一部分。若干年前，企業(yè)的高管還把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效產(chǎn)出”上。數(shù)年前，凱迪拉克的高管就曾問我：“為什么你的方案里沒有降低成本的舉措?我們要的是降低成本!”30年前TOC只是應用于工廠生產(chǎn)，而今已經(jīng)超越生產(chǎn)，擴展到了銷售、市場、供應鏈等層面。
　　對我而言，如今的挑戰(zhàn)在于教會人們學會自己思考，讓他們傾聽自己內(nèi)心的聲音，相信自己能夠解決問題?，F(xiàn)在很多人不相信自己，總認為自己的東西是一時之舉、權宜之計，而從未想過把自己的思考和實踐變成一套體系?，F(xiàn)在我希望不只是給人們一個解決方案，告訴他公司出了什么問題，怎么解決，分幾步走。我希望能夠傳授給他們發(fā)現(xiàn)并解決沖突的思維模式和方法論。
　　CBR：你一直在強調(diào)“有效產(chǎn)出”而非“降低成本”，你的理論能夠幫助公司在短時間內(nèi)大幅提高產(chǎn)出，但現(xiàn)在難道還是一個規(guī)模和產(chǎn)量取勝的時代嗎?尤其是中國市場。
　　高德拉特：中國的GDP年均增長率大約是10％，可是你知道工資年均漲幅是多少?25％!這意味著人們有更多的錢用來消費，而且政府也在鼓勵消費、擴大內(nèi)需，中國的市場容量增長速度將相當驚人。賓利車目前最大的市場在中國，要知道，賓利最便宜的一款車也要16萬英鎊。在中國，提高產(chǎn)量就意味著提升銷售和現(xiàn)金流。
　　CBR：TOC似乎是一種基于公司現(xiàn)狀的理論，考慮的是如何在目前條件下迅速提高產(chǎn)能，等等那么創(chuàng)新呢?你似乎沒有把創(chuàng)新納入TOC理論中?
　　高德拉特：這正是TOC的最新前沿問題!我們發(fā)現(xiàn)，公司高層們的大量時間精力都被一些無關緊要的事情和問題占據(jù)，并沒有真正專注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教會高管如何找到影響公司發(fā)展的關鍵問題并對其全力以赴，教會他們放長眼光，不再把視野局限在未來三年。
　　舉個例子，我們?yōu)橐患胰毡竟咎峁┓?，他們準備制定十年計劃。要知道在日本，十年計劃是很打緊很認真的一件事，他們每個第二年都會再據(jù)此制定一個滾動計劃。我與他們的總裁和高管碰頭，問他們，你們要十年計劃還是五十年?如果只是十年，我讓我的一個員工給你提供建議就好。他們立刻說：要五十年計劃。是的，我正在致力于建立一個系統(tǒng)幫助高管們?yōu)楣疚磥淼拈L遠發(fā)展看清方向，避免被細枝末節(jié)縛住手腳。這里面就包括你說的創(chuàng)新和未來，這一實踐正處于TOC的邊界上。
　　
　　物理學和猶太教：TOC兩大基石
　　
　　CBR：TOC的內(nèi)在邏輯是，公司的一個核心沖突或制約因素造成了所有的問題和困境。聽上去類似自然哲學的邏輯——牛頓的力學三大定律決定了物質(zhì)世界的運行規(guī)律。這種思維邏輯和你作為物理學博士的背景密不可分，是嗎?
　　高德拉特：完全正確。自然科學有一個信念，就是任何復雜的事物，在你不斷挖掘之后都會發(fā)現(xiàn)，深層次原因往往就那么幾個。林林總總的現(xiàn)象看似毫無關聯(lián)，但其實造成這些現(xiàn)象的要素很少很簡單。近年來物理學方面的一個重要研究方向就是統(tǒng)一場論，用統(tǒng)一場來解釋自然現(xiàn)象中的所有問題；諾貝爾物理學獎的授予對象，往往發(fā)現(xiàn)的就是一些“常識”。無需鴻篇大論，用不超過4頁的文章就能說清楚，令你看完后一拍大腿說：“是啊，這么簡單的道理為什么我就沒想到?!”
　　物理學賦予我的又一方法論是：看到?jīng)_突后不會妥協(xié)。比如，我們在物理學中測量一棟樓的高度，不同的測量方法測出來的數(shù)據(jù)，一個是30米，一個是40米。物理學家不會妥協(xié)說，那我們折中一下，就算它35米高好了。他必須要找到一個正確方法算出正確的樓高。TOC也秉承了這一理念，看到?jīng)_突后決不妥協(xié)，相信一定能找到辦法把它解決掉。
　　CBR：作為一個以色列人，你所信仰的猶太教對你的管理科學理論起到了什么樣的影響?
　　高德拉特：影響是非常深遠的。猶太教的教義講的大都是人與人之間的關系，而非人與神之間的關系，因此我從小就知道人際關系的重要性。在企業(yè)運營中，往往出了問題大家就會去責怪某個人，但這不是我提倡的人際關系處理方法。要知道，猶太教義的全部真諦可以濃縮為一句話——己所不欲，勿施于人。中國的孔子也說了同樣的話。因此我相信所有人都是好的，之所以表現(xiàn)不好，是因為他正在面臨沖突，影響了他的表現(xiàn)，若把沖突找出來并消除，所有人表現(xiàn)都會好。
　　因此，可以說物理學和猶太教共同奠定了制約理論的兩大基石——科學方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它講求人際關系的“和諧”，對我的啟發(fā)很