玫琳凱:本土化卓越運(yùn)營(yíng)

　　玫琳凱(中國(guó))化妝品有限公司(以下簡(jiǎn)稱“玫琳凱中國(guó)”)發(fā)展出了一套以美國(guó)達(dá)拉斯總部的運(yùn)營(yíng)模式為基礎(chǔ)、同時(shí)具有中國(guó)特色的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)體系，并且這些制度和方法也開始被總部的員工一起學(xué)習(xí)和推廣。玫琳凱中國(guó)到底是如何從客戶端、信息系統(tǒng)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈，來打造其在中國(guó)本土化的卓越運(yùn)營(yíng)?
　　
　　編者按：隨著中國(guó)企業(yè)的不斷發(fā)展與成熟，管理創(chuàng)新正在成為越來越多企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)與中歐國(guó)際工商學(xué)院等八家單位聯(lián)合發(fā)起了針對(duì)境內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐成就的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)——“中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)”，致力于中國(guó)企業(yè)管理模式的研究，總結(jié)梳理出成功的管理模式并加以推廣，促進(jìn)中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展。
　　2011年的“杰出獎(jiǎng)”細(xì)分為五個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，分別為：“戰(zhàn)略遠(yuǎn)見獎(jiǎng)”、“文化風(fēng)范獎(jiǎng)”、“卓越運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)”、“研發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)”及“杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”，大抵涵蓋中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)將由一位在此領(lǐng)域聲名卓著的學(xué)者領(lǐng)銜，負(fù)責(zé)相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選和企業(yè)研究。評(píng)獎(jiǎng)結(jié)果和研究成果將在2011年10月的年度論壇和頒獎(jiǎng)典禮上向企業(yè)界發(fā)布，從9月刊起，我們將每期刊登一個(gè)入圍杰出獎(jiǎng)的企業(yè)案例。
　　
　　在過去11年中，玫琳凱中國(guó)的銷售額增長(zhǎng)了42倍，但員工人數(shù)只增長(zhǎng)了3倍。目前，該企業(yè)約700人的員工團(tuán)隊(duì)組成了一個(gè)強(qiáng)大而高效的后臺(tái)，服務(wù)于規(guī)模龐大的銷售隊(duì)伍。
　　玫琳凱中國(guó)絕大多數(shù)高管在公司都有十年以上的工作經(jīng)歷，忠誠(chéng)度很高。他們合力打造并培養(yǎng)了公司“以人為本”的企業(yè)文化以及“無(wú)縫合作”的員工行為模式。在此基礎(chǔ)上，發(fā)展出了一套以美國(guó)達(dá)拉斯總部的運(yùn)營(yíng)模式為基礎(chǔ)、同時(shí)具有中國(guó)特色的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)體系，并且這些制度和方法也開始被總部的員工一起學(xué)習(xí)和推廣。跨國(guó)公司的中國(guó)子公司反過來影響到總部的管理殊為不易，也較為罕見。我們要探究的正是這家公司如何從客戶端、信息系統(tǒng)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈來打造其卓越運(yùn)營(yíng)的。
　　
　　獨(dú)特的管理模式
　　
　　在分析玫琳凱中國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式之前，需要對(duì)其直銷管理模式稍作說明。作為0aNQpWBPtnJ6btfZBQFQ/Q==一家直銷企業(yè)，玫琳凱的組織架構(gòu)與非直銷公司截然不同，它依靠龐大的、分布于全國(guó)各地的銷售隊(duì)伍進(jìn)行產(chǎn)品銷售，公司銷售部門并不直接產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)。換言之，玫琳凱中國(guó)與銷售隊(duì)伍沒有雇傭關(guān)系，只是向她們提供產(chǎn)品、培訓(xùn)和服務(wù)，并將美容顧問指派給經(jīng)銷商進(jìn)行服務(wù)、輔導(dǎo)和管理。
　　在玫琳凱中國(guó)的銷售隊(duì)伍中，有一批出色的女性，她們被稱為“首席授權(quán)經(jīng)銷商”(以下簡(jiǎn)稱“首席”)。目前，玫琳凱在中國(guó)共有57位首席，她們不僅要在銷售隊(duì)伍中承擔(dān)形象代言人的職責(zé)，還要負(fù)責(zé)服務(wù)、輔導(dǎo)和管理公司指派的美容顧問和經(jīng)銷商。除了銷售隊(duì)伍自身的管理外，玫琳凱中國(guó)同樣也對(duì)銷售隊(duì)伍有完善的管理體系。一方面，銷售部的后臺(tái)會(huì)提供CREME的系統(tǒng)，如制定銷售目標(biāo)、激勵(lì)計(jì)劃、溝通文案，不斷進(jìn)行各種培訓(xùn)、認(rèn)可和競(jìng)賽活動(dòng)等幫助首席做好對(duì)其管理區(qū)域的工作，而銷售發(fā)展的員工則會(huì)貼身跟進(jìn)首席以及首席區(qū)域的主要成員，確保她們能夠正確領(lǐng)會(huì)玫琳凱中國(guó)的發(fā)展方向和重要策略；另一方面，玫琳凱中國(guó)的35個(gè)分公司(歸由營(yíng)運(yùn)部管理)則會(huì)以地方為單位，除了做好本身的一些工作，如維護(hù)當(dāng)?shù)卣P(guān)系；根據(jù)直銷法規(guī)的要求，作為玫琳凱產(chǎn)品的展示中心；給銷售隊(duì)伍提供舉辦活動(dòng)的場(chǎng)所等，分公司的員工(經(jīng)理、助理等)還要不斷走訪當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的工作室，對(duì)銷售發(fā)展員工無(wú)法覆蓋到的人員進(jìn)行輔導(dǎo)跟進(jìn)，支持她們的工作，如每月開展溝通會(huì)等，從而形成跨首席區(qū)域的交流平臺(tái)。
　　玫琳凱中國(guó)搭建起的這個(gè)對(duì)銷售隊(duì)伍的管理體系其實(shí)就是通過不同部門間的無(wú)縫合作，來確保彼此傳達(dá)給銷售隊(duì)伍的方向都是一致的。此外，這樣一個(gè)無(wú)縫合作的管理模式中也融合了玫琳凱的企業(yè)文化和價(jià)值觀——“黃金法則”(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣對(duì)別人)、“樂施精神”、“生活優(yōu)先次序——信念第一、家庭第二，事業(yè)第三”、“讓我感到自己很重要”等。
　　
　　客戶端：直通遍布全國(guó)的銷售隊(duì)伍
　　
　　CREME的管理體系來到攻琳凱中國(guó)的女性，她們的生活和教育背景各不相同，其中不乏普通的下崗女工或者家庭主婦。她們的產(chǎn)品知識(shí)、護(hù)膚知識(shí)、與人溝通的技巧、售賣產(chǎn)品的本領(lǐng)等，都依賴于企業(yè)員工對(duì)她們的輔導(dǎo)、溝通和培訓(xùn)。銷售部區(qū)區(qū)80余人，如何做好對(duì)龐大的銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)、溝通工作，不僅讓她們具有相同的文化價(jià)值觀，而且產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售業(yè)績(jī)?
　　玫琳凱中國(guó)摸索出一套完整并行之有效的CREME系統(tǒng)(溝通Communication，認(rèn)可Recognition，教育Education，激勵(lì)Motivation，活動(dòng)Event)。
　　每年6月份，玫琳凱中國(guó)會(huì)召開所有高級(jí)經(jīng)理以上人員參加的年度管理會(huì)議，確定新一年的導(dǎo)向、策略和行動(dòng)計(jì)劃。隨即，銷售部便根據(jù)最新的導(dǎo)向和策略開始多輪溝通。
　　第一次溝通在8月份，玫琳凱中國(guó)會(huì)召開大約700人左右經(jīng)銷商管理會(huì)議，參會(huì)人員是所有的首席及核心的經(jīng)銷商；第二輪溝通在9月份，攻琳凱中國(guó)會(huì)舉辦四場(chǎng)，總?cè)藬?shù)超過3萬(wàn)人的研討會(huì)，基本上覆蓋了全國(guó)1萬(wàn)多名經(jīng)銷商和核心的美容顧問。同樣在9月份，新的研討會(huì)年度策略及計(jì)劃將在兩份企業(yè)的內(nèi)刊——《喝彩》(受眾是所有美容顧問)和《經(jīng)銷商通訊》(面向所有經(jīng)銷商)上刊發(fā)。從10月份開始，每個(gè)城市將召開城市溝通會(huì)，由銷售部和營(yíng)運(yùn)部主管的各地分公司組織，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商都要參會(huì)，通過這個(gè)會(huì)議將公司的主要策略、計(jì)劃再次傳達(dá)給經(jīng)銷商。
　　在此基礎(chǔ)之上，此后的每個(gè)月各地都有滾動(dòng)式的各種溝通會(huì)議。首先，玫琳凱中國(guó)的銷售部、各個(gè)城市分公司的負(fù)責(zé)人通過在線會(huì)議，共同制定月度的產(chǎn)品訊息、促銷和培訓(xùn)計(jì)劃并將信息傳達(dá)給首席。會(huì)后，銷售部門撰寫出具體的溝通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每個(gè)月月初召集當(dāng)?shù)厮薪?jīng)銷商開會(huì)。企業(yè)給到各地分公司員工和首席的溝通文案和PPT內(nèi)容都是一致的，里面有最新的產(chǎn)品、活動(dòng)資訊。文案內(nèi)容詳細(xì)，圖案豐富，確保文化程度不高的經(jīng)銷商也能完全領(lǐng)會(huì)。經(jīng)銷商們回去后把這些內(nèi)容再傳遞給自己的美容顧問。同時(shí)，首席在自己的管理區(qū)域內(nèi)部還會(huì)不定期地舉行經(jīng)銷商會(huì)議。為了確保信息傳達(dá)準(zhǔn)確到位，沒有偏差，玫琳凱中國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工基本都會(huì)到場(chǎng)旁聽此類會(huì)議。
　　在上述基礎(chǔ)上，玫琳凱會(huì)滾動(dòng)、密集地推出一系列的活動(dòng)(Event)以及激勵(lì)計(jì)劃(Motivation)等。從2010年10月份開始，公司推出了一個(gè)大型的“333”激勵(lì)項(xiàng)目——號(hào)召所有美容顧問每周至少做到一次“333”——給顧客上3堂美容課、做3次服務(wù)以及給3位對(duì)玫琳凱事業(yè)機(jī)會(huì)有興趣的女性做面談。并鼓勵(lì)她們，每做完一次就給公司發(fā)一個(gè)短信。最近，“333服務(wù)”總數(shù)突破了100萬(wàn)次。
　　與活動(dòng)緊密配合的是對(duì)銷售顧問進(jìn)行的一系列認(rèn)可(Recognition)，比如漂亮的包包、首飾、海外培訓(xùn)，甚至是給她一次身著漂亮禮服走上紅地毯亮相的機(jī)會(huì)，所有的一切都會(huì)讓她們每時(shí)每刻充滿保持熱情和動(dòng)力。玫琳凱中國(guó)的銷售副總裁翁文芝說：“女人是感性的，錢不是她們唯一認(rèn)可的東西，感情、贊美、被關(guān)注和聚焦，有時(shí)對(duì)她們更有吸引力。”
　　VOC系統(tǒng)：在傾聽中改進(jìn)　如果說CREME是一個(gè)把公司信息和政策從上往下“推”的系統(tǒng)，那么客戶反饋體系VOC(VoiceofCustomer)就是一個(gè)把客戶的反饋和呼聲自下向上“拉”的系統(tǒng)。
　　玫琳凱中國(guó)每季度都會(huì)派出幾個(gè)項(xiàng)目小組，定期到全國(guó)各個(gè)市場(chǎng)和地區(qū)傾聽不同專業(yè)職稱銷售隊(duì)伍的反饋，并及時(shí)向公司高層匯報(bào)，比較重要的問題則會(huì)通過討論商定拿出解決方案。
　　項(xiàng)目小組分為“產(chǎn)品”、“銷售支持”、“客戶需求”等不同的主題，每個(gè)小組有一個(gè)主要的牽頭部門和負(fù)責(zé)人，而組員則來自各個(gè)不同部門。譬如“產(chǎn)品質(zhì)量”項(xiàng)目小組牽頭人是工廠負(fù)責(zé)人，“銷售支持”小組的牽頭人來自銷售部門，組員則由銷售部、市場(chǎng)部、營(yíng)運(yùn)部、物流部等不同部門不同級(jí)別的員工組成。通過調(diào)研，有關(guān)產(chǎn)品、物流等方面的問題就都會(huì)通過VOC系統(tǒng)反饋到高層。
　　由于中國(guó)地域廣闊，各地交通狀況、天氣情況千差萬(wàn)別。北京、上海送貨可能特別及時(shí)，但偏遠(yuǎn)地區(qū)可能就不能及時(shí)送達(dá)。比如產(chǎn)品送到新疆或內(nèi)蒙古，經(jīng)過長(zhǎng)途顛簸就可能摔壞。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目小組不僅問問題，還會(huì)詳細(xì)詢問美容顧問和經(jīng)銷商有什么需求。如果可以較快解決，或是不具有典型性的個(gè)性問題，公司就會(huì)盡量當(dāng)場(chǎng)解決。那些有共性的問題，項(xiàng)目小組會(huì)收集并記錄下來，每個(gè)季度都會(huì)拿到企業(yè)高層的會(huì)議上討論。會(huì)上討論的可能不會(huì)集中在某個(gè)問題上，更多的是討論長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)管理怎么調(diào)整。
　　譬如，偏遠(yuǎn)地區(qū)美容顧問反映送貨時(shí)間過長(zhǎng)，公司就建立了“偏遠(yuǎn)地區(qū)優(yōu)先揀貨制度”，大大縮短了這些地區(qū)的到貨時(shí)間。又如，很多美容顧問經(jīng)常會(huì)借用經(jīng)銷商的工作室上美容課，當(dāng)員工在走訪工作室時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客沒有帶現(xiàn)金，無(wú)法立刻購(gòu)買產(chǎn)品的情況。為了給顧客提供貼心的服務(wù)，玫琳凱中國(guó)特別向經(jīng)銷商推薦了專業(yè)的第三方，由第三方在工作室里安裝了POS系統(tǒng)，顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)只需刷卡消費(fèi)即可。
　　此外，玫琳凱中國(guó)還與第三方合作建立客戶服務(wù)中心，由180位專業(yè)的客戶服務(wù)代表提供每周7天、每天11小時(shí)的人工服務(wù)及每天24小時(shí)的自助語(yǔ)音服務(wù)。
　　在這樣一次又一次的調(diào)研——反饋一整改的循環(huán)過程中，玫琳凱中國(guó)不斷對(duì)自己的管理系統(tǒng)作出調(diào)整，持續(xù)提升客戶滿意度。而無(wú)論是玫琳凱中國(guó)的前臺(tái)還是后臺(tái)部門，他們都把銷售隊(duì)伍視作最終顧客，并將無(wú)縫合作和整體策略貫徹的目標(biāo)滲透在VOC中。
　　
　　信息系統(tǒng)：用創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)高效
　　
　　普通企業(yè)只需一個(gè)ERP系統(tǒng)就能涵蓋公司業(yè)務(wù)的大多數(shù)環(huán)節(jié)。玫琳凱中國(guó)因其特殊的直銷業(yè)務(wù)模式，必須在ERP之外開發(fā)出一個(gè)面向幾十萬(wàn)銷售隊(duì)伍的IT系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)具備兩大功能：一是供她們下單購(gòu)買產(chǎn)品并在線支付；二是提供一系列的報(bào)表和工具，幫助她們很好地管理自己的績(jī)效和沙龍。這套IT系統(tǒng)的特殊性意味著玫琳凱中國(guó)必須保有一個(gè)大規(guī)模、深諳直銷業(yè)精髓的IT隊(duì)伍，不斷根據(jù)客戶的需求和變化進(jìn)行研發(fā)和定制。玫琳凱中國(guó)在IT系統(tǒng)方面的投資十分可觀，目前主要分為兩大部分，一是ERP，二是被稱為SAM(Sales＆Marketing)的系統(tǒng)。SAM別具“玫琳凱”特色，這個(gè)龐大的系統(tǒng)包括E-commerce.E-business和Front-office三個(gè)部分。
　　E-commerce　E-commerce是玫琳凱內(nèi)部的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站。E-cornmerce上線之前，每個(gè)分公司都設(shè)有幾百平方米的倉(cāng)庫(kù)以存放產(chǎn)品。美容顧問到倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨，旺季的時(shí)候甚至排起長(zhǎng)隊(duì)，分公司儼然變成了批發(fā)市場(chǎng)，“收銀員點(diǎn)錢點(diǎn)到手軟”。這樣的狀況，無(wú)論是企業(yè)本身還是客戶都疲憊不堪。
　　從2003年開始，玫琳凱中國(guó)在其大中國(guó)區(qū)總裁麥予甫(PaulMak)的大力推動(dòng)下，建立起自己的電子商務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)很多高管都表示質(zhì)疑——2003年國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)尚不完善、淘寶還沒崛起、eBav的很多交易還局限于一手交錢一手交貨的階段。很多美容顧問和經(jīng)銷商連電腦都沒摸過，怎么實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨?但在麥予甫的堅(jiān)持之下，全公司頂住壓力，不遺余力地推進(jìn)網(wǎng)上訂貨，不厭其煩地培訓(xùn)銷售隊(duì)伍使用訂貨系統(tǒng)。系統(tǒng)開通后僅兩個(gè)月，網(wǎng)上訂貨率就達(dá)到99％。隨后，玫琳凱中國(guó)又將物流外包，銷售隊(duì)伍不用再到提貨點(diǎn)提貨，而是在網(wǎng)上下完訂單，兩三天后就有物流公司為其送貨上門。
　　“那個(gè)時(shí)候Paul告訴我們，各地設(shè)置倉(cāng)庫(kù)的上門提貨方式勞力密集又容易出錯(cuò)，隨著業(yè)務(wù)量的日益增長(zhǎng)會(huì)越來越不堪重負(fù)，電子商務(wù)一定要盡早上線。”剛剛退休不久的玫琳凱中國(guó)首席行政官楊澤生在接受采訪時(shí)回憶說。
　　上線8年多來，E-cornmerce高峰時(shí)段，每天有12萬(wàn)張成功訂單，而高峰時(shí)點(diǎn)，每個(gè)小時(shí)達(dá)到3.8萬(wàn)張有效訂單，這樣的時(shí)段和時(shí)點(diǎn)每個(gè)月都有。
　　“幾天促銷活動(dòng)產(chǎn)生的銷售額可能占到全月銷售的35％～45％，而我們的銷售隊(duì)伍通常是在促銷開始的第一個(gè)小時(shí)就把當(dāng)天三成以上的貨完成下單。這樣的流量對(duì)系統(tǒng)的要求很高。高峰時(shí)期，我們配置了117臺(tái)服務(wù)器來支持?！泵盗談P中國(guó)高級(jí)信息技術(shù)總監(jiān)杜思遠(yuǎn)說。
　　玫琳凱中國(guó)的E-commerce目前已與工商銀行、招商銀行和農(nóng)業(yè)銀行三家做了直聯(lián)，今年9月將與第三方財(cái)付通合作，屆時(shí)，財(cái)付通將為玫琳凱中國(guó)的銷售隊(duì)伍提供進(jìn)行交易所需要的在線支付與結(jié)算功能。由于財(cái)付通支付機(jī)制比銀行靈活，而且更加優(yōu)惠，這樣的優(yōu)惠反而來也減少了銷售隊(duì)伍的成本支出。除此之外，信息技術(shù)部還不斷把一些如積分兌換、會(huì)議報(bào)名等附屬功能加入E-cornmerce，方便銷售隊(duì)伍的使用。
　　E—BUSiness　E-Business是一套在線的管理工具，幫助美容顧問和經(jīng)銷商更好地管理自己的玫琳凱業(yè)務(wù)，讓消費(fèi)者體驗(yàn)到玫琳凱“美麗到家”的服務(wù)。
　　E-Busniess于2009年正式上線，當(dāng)時(shí)主要是根據(jù)銷售隊(duì)伍的下單、銷售和服務(wù)情況，提供在線報(bào)表。但隨著業(yè)務(wù)量和管理人員的增加，有時(shí)需要看近百?gòu)堅(jiān)诰€報(bào)表，非常麻煩。而且女性天生對(duì)枯燥的數(shù)字不敏感，很多人是不看這些報(bào)表的，或者即使看了也不得要領(lǐng)。于是，信息技術(shù)部便和銷售部聯(lián)手開發(fā)了“我的e務(wù)”，不僅給銷售隊(duì)伍提供報(bào)表，還會(huì)在線生成她們的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃。
　　“我的e務(wù)”具有智能性、實(shí)時(shí)性和個(gè)性化的特點(diǎn)。譬如，一位美容顧問下了一個(gè)訂單，半個(gè)小時(shí)之內(nèi)該訂單結(jié)果將會(huì)影響到所有后臺(tái)——她的銷售獎(jiǎng)金會(huì)馬上變化，她的行動(dòng)計(jì)劃隨之也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，系統(tǒng)會(huì)告訴她，今天要為某個(gè)顧客做一次美容服務(wù)了，等等。每一位美容顧問和經(jīng)銷商的“我的e務(wù)”都是高度個(gè)性化的，每個(gè)人拿到的行動(dòng)計(jì)劃都是基于她的個(gè)人信息和過去的業(yè)務(wù)情況。
　　Front-office　Front-office是一個(gè)巨大的后臺(tái)支持系統(tǒng)，玫琳凱中國(guó)龐大的銷售隊(duì)伍的數(shù)據(jù)都在里面。這個(gè)系統(tǒng)整合了E-commerce的數(shù)據(jù)，并直接連接玫琳凱中國(guó)的財(cái)務(wù)部、銷售部和客服中心。
　　對(duì)財(cái)務(wù)部門來說，F(xiàn)ront-office可以自動(dòng)計(jì)算出銷售隊(duì)伍每人每月的業(yè)績(jī)和銷售獎(jiǎng)金或服務(wù)費(fèi)等，然后同步到企業(yè)的ERP系統(tǒng)上去，以便財(cái)務(wù)人員每個(gè)月給銷售隊(duì)伍發(fā)放銷售獎(jiǎng)金或服務(wù)費(fèi)。對(duì)銷售部來說，F(xiàn)ront-office可以為他們每個(gè)月的各種競(jìng)賽做模擬和演算，告訴他們一個(gè)競(jìng)賽可能需要的獎(jiǎng)品或獎(jiǎng)金預(yù)算。對(duì)客服中心來說，客服人員打開Front-office輸入任意美容顧問的編號(hào)，就能看到她的所有信息和呼叫記錄，能夠非?？焖俚亟鉀Q銷售隊(duì)伍的各類問題和投訴。Front-office上線后，客服中心的電話接通平均時(shí)長(zhǎng)從原來的240秒縮短到201秒，客戶滿意度從原先的72％提高到80％。
　　去年，玫琳凱中國(guó)實(shí)現(xiàn)了銷售隊(duì)伍的手機(jī)下單功能，現(xiàn)在，企業(yè)還在積極探索手機(jī)的其他功能。玫琳凱中國(guó)高級(jí)信息技術(shù)總監(jiān)杜思遠(yuǎn)說：“我們正在基于安卓平臺(tái)和iPhone平臺(tái)進(jìn)行一些應(yīng)用軟件開發(fā)。比如消費(fèi)者可以用我們的應(yīng)用程序向銷售隊(duì)伍下單，銷售隊(duì)伍也可以用這個(gè)應(yīng)用程序進(jìn)行一些客戶服務(wù)。移動(dòng)技術(shù)日新月異，我們也不能落伍。當(dāng)然，我們的目標(biāo)不單單是追求技術(shù)的領(lǐng)先，而是通過技術(shù)和系統(tǒng)的提升做好對(duì)銷售隊(duì)伍的服務(wù)?！?br/>　　
　　生產(chǎn)供應(yīng)鏈：用IT聯(lián)動(dòng)庫(kù)存、物流與考核
　　
　　控制庫(kù)存與保證供貨并舉　玫琳凱中國(guó)目前在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建有一座占地面積7.2萬(wàn)平方米、擁有18條生產(chǎn)線、年產(chǎn)量達(dá)1.8億件產(chǎn)品的工廠，這也是玫琳凱在美國(guó)本土以外的唯一一家海外工廠。
　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，玫琳凱中國(guó)的生產(chǎn)和庫(kù)存必須兼顧兩個(gè)看上去相悖的目標(biāo)：一是要像其他企業(yè)那樣盡量降低庫(kù)存，提高存貨周轉(zhuǎn)率；二是要實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售隊(duì)伍的服務(wù)承諾，確保她們下的訂單不缺貨并及時(shí)送達(dá)。玫琳凱中國(guó)給自己定的目標(biāo)是：年度主要產(chǎn)品的缺貨次數(shù)控制在6次以下，并在3天時(shí)間內(nèi)把貨送達(dá)。由于玫琳凱中國(guó)銷售額的波動(dòng)性很大，促銷時(shí)段的旺季銷售量和淡季銷售相差甚遠(yuǎn)，因此同時(shí)實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)目標(biāo)十分困難。又該如何實(shí)現(xiàn)?
　　首先是提高銷售準(zhǔn)確率。通過月度的銷售及運(yùn)作計(jì)劃?rùn)C(jī)制，回顧銷售績(jī)效，結(jié)合未來促銷及新產(chǎn)品上市計(jì)劃，無(wú)縫銜接，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。目前運(yùn)作銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)到70％。
　　其次是實(shí)施JIT(JustlnTime)，控制庫(kù)存。玫琳凱中國(guó)不斷加強(qiáng)和供應(yīng)商的溝通合作，建立信任，共同制定生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)施物料JIT供應(yīng)，目前已和7家供應(yīng)商合作實(shí)現(xiàn)了26種物料的JIT，使這26種物料的總體庫(kù)存水平(供應(yīng)商庫(kù)存加上企業(yè)本身的庫(kù)存)下降了50％。生產(chǎn)上，通過精益生產(chǎn)的實(shí)踐，不斷提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)反應(yīng)時(shí)間。在提高反應(yīng)速度的基礎(chǔ)上，把庫(kù)存控制在3個(gè)月左右的水平。
　　持續(xù)優(yōu)化的物流體系　目前，玫琳凱中國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流和配送皆為外包。銷售隊(duì)伍在網(wǎng)上下達(dá)訂單后，其物流體系通過1個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)、7個(gè)區(qū)域分倉(cāng)、43家提貨點(diǎn)及近700家郵政發(fā)貨點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)向全國(guó)銷售隊(duì)伍進(jìn)行貨品配送。
　　偏遠(yuǎn)地區(qū)優(yōu)先揀貨。2009年起，玫琳凱中國(guó)的物流部和信息技術(shù)部合作開發(fā)了LIPS系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，企業(yè)可以隨時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商日常的運(yùn)作情況，全面了解三四線城市貨物的在途時(shí)間和到貨情況，通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，改善對(duì)供應(yīng)商的管理工作。例如，此前玫琳凱中國(guó)發(fā)現(xiàn)偏遠(yuǎn)地區(qū)的銷售隊(duì)伍在訂單促銷高峰期到貨時(shí)間需要10～15天，這大大影響了銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)開展和對(duì)顧客的及時(shí)服務(wù)。為此，企業(yè)針對(duì)LIPS系統(tǒng)作了功能上的進(jìn)一步完善。2011年5月起，每月促銷高峰期，通過LIPS系統(tǒng)就可針對(duì)偏遠(yuǎn)城市銷售隊(duì)伍的訂單，從7個(gè)區(qū)域分庫(kù)為其優(yōu)先揀貨，保證貨物當(dāng)天出庫(kù)(以往單單在倉(cāng)庫(kù)里排隊(duì)揀貨就需要3～4天)。通過揀貨、出庫(kù)時(shí)間的縮短，最終使得到貨時(shí)間相應(yīng)縮短近3天。
　　訂單全程可視化。過去，玫琳凱中國(guó)的銷售隊(duì)伍在下訂單時(shí)如果選擇“送貨上門”服務(wù)，往往會(huì)無(wú)法知曉訂單何時(shí)送貨，在產(chǎn)品送達(dá)前只能盲目等待，從而影響日常工作安排。為了更好地支持銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)開展，2011年3月起，玫琳凱中國(guó)在訂單網(wǎng)站上開放了“訂單全程可視化”的全新功能，這樣全國(guó)的銷售隊(duì)伍通過網(wǎng)絡(luò)就可以隨時(shí)了解從訂單離開倉(cāng)庫(kù)后的每一個(gè)周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，做到對(duì)整個(gè)配送過程心中有數(shù)，從而更好地安排下一步工作。
　　引入平衡計(jì)分卡。2011年起，玫琳凱中國(guó)在快遞供應(yīng)商之間建立了用于考核的平衡計(jì)分卡，每季度從“360度”為其打分，包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、投訴率、信息反饋準(zhǔn)時(shí)率等，出現(xiàn)問題的供應(yīng)商將進(jìn)入“觀察期”，如不能及時(shí)改進(jìn)的區(qū)域?qū)⒚媾R失去當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　目前，玫琳凱中國(guó)每個(gè)月區(qū)域分倉(cāng)需要按訂單分揀的單品總數(shù)達(dá)到1000萬(wàn)支，揀貨錯(cuò)誤率低于1件／每4萬(wàn)支產(chǎn)品；訂單自在線下達(dá)到送達(dá)平均3天內(nèi)完