亢龍出海

　　入世十年，中國(guó)海外資源整合的手段是單一的、被動(dòng)的；從價(jià)值角度看，未來將嚴(yán)重受制于下游擠壓，而導(dǎo)致上游資源整合陷入高庫存的負(fù)資產(chǎn)狀態(tài)。中國(guó)企業(yè)如何走出新的全球資源整合之路?
　　
　　過去十年，中國(guó)是世界上經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、最穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)體。2010年結(jié)束，中國(guó)超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，僅憑這項(xiàng)成就，中國(guó)有理由確認(rèn)2001年加入WTO是歷史性抉擇。現(xiàn)在，有關(guān)入世對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)沖擊的各種憂慮早已煙消云散。反而，中國(guó)企業(yè)躍躍欲試要顛覆全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。
　　但中國(guó)企業(yè)是否真正掌握了參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種技能呢?
　　十年前中國(guó)加入WTO的硬幣另一面是，入世談判期間世界格局發(fā)生很大變化，特別是在克林頓政府的新國(guó)際貿(mào)易體系下，中國(guó)入世實(shí)際上進(jìn)入了美國(guó)式的全球化時(shí)代。在出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式和WTO準(zhǔn)則下，中國(guó)正一步步進(jìn)入美國(guó)新經(jīng)濟(jì)模式中的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈下游與末端。中國(guó)制造對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈兩端的依賴性更強(qiáng)了?；蛘哒f，入世讓中國(guó)得到了進(jìn)入全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和切入點(diǎn)，但失去了獨(dú)步全球的產(chǎn)業(yè)鏈根基(印度這方面做得比我們好很多)，我們不得不在產(chǎn)業(yè)鏈兩端依附于跨國(guó)公司、海外資源，從而使我們的資源整合策略成為亡羊補(bǔ)牢。
　　入世十年，中國(guó)海外資源整合的手段是單一的、被動(dòng)的；從價(jià)值角度看，未來將嚴(yán)重受制于下游擠壓，而導(dǎo)致上游資源整合陷入高庫存的負(fù)資產(chǎn)狀態(tài)。
　　
　　全球資源整合的五種形式
　　
　　我們統(tǒng)計(jì)了過去十年間中國(guó)企業(yè)參與全球資源整合的案例，并總結(jié)出五種基本模式。透過五種模式，更能看清全球化發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工體系與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)。
　　供求關(guān)系型　“中國(guó)制造”規(guī)模的迅猛擴(kuò)張使中國(guó)企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游資源供給要求不斷提高，特別集中在石油和天然氣、煤炭、鐵礦石、銅等大宗商品領(lǐng)域，中國(guó)制造型企業(yè)的資源供求矛盾十分緊張。自2003年起，中國(guó)企業(yè)開始嘗試通過海外收購解決能源供給瓶頸，其中就包括2005年中海油竟購美國(guó)優(yōu)尼科石油公司(Unocal)的失敗案例。
　　中國(guó)國(guó)有企業(yè)在能源領(lǐng)域進(jìn)行海外收購的行動(dòng)長(zhǎng)期以來備受爭(zhēng)議，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的警惕心理導(dǎo)致交易成功幾率降低。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)壟斷，非國(guó)有企業(yè)始終無法在此領(lǐng)域取得突破，這也導(dǎo)致從交易額和交易量?jī)蓚€(gè)角度衡量，中國(guó)企業(yè)海外收購多以國(guó)有企業(yè)為主導(dǎo)，且集中于能源等“中國(guó)制造”供求矛盾緊張的領(lǐng)域內(nèi)。
　　在全球能源緊張時(shí)期主動(dòng)出擊實(shí)施海外資產(chǎn)收購，這種行為動(dòng)機(jī)或許會(huì)招致更強(qiáng)烈的抵觸情緒。況且，中國(guó)急于買下全世界的上游資源，其要旨是穩(wěn)定國(guó)內(nèi)制造業(yè)資源供給，然而一旦經(jīng)濟(jì)增速放緩、國(guó)際貿(mào)易需求降低，則可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的逆向擠壓效應(yīng)，即終端市場(chǎng)因需求降低導(dǎo)致上游存貨增加、資產(chǎn)貶值。2008年全球金融危機(jī)發(fā)生后，中國(guó)制造業(yè)經(jīng)歷了近兩年的去庫存化調(diào)整過程，其道理就在于此。
　　在全球終端市場(chǎng)尚未搞定的前提下，自2006年以來，中國(guó)企業(yè)在上游能源性資產(chǎn)方面的大規(guī)模收購行動(dòng)是存在一定風(fēng)險(xiǎn)的。盡管資源不可再生性決定了其長(zhǎng)期價(jià)值，但短期價(jià)格波動(dòng)問題歸根結(jié)底只是一種貨幣表現(xiàn)。因此，忽視產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的供求匹配性和整體控制而一味追求上游重資產(chǎn)資源收購，這種模式最大的風(fēng)險(xiǎn)是本幣貶值。
　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈型　與供求關(guān)系型相比，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈型注重從價(jià)值中樞和控制力的角度挖掘可被整合資產(chǎn)和資源。在過去十年，信息技術(shù)發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)普及提高了一般消費(fèi)者的需求決策力，而多數(shù)商品供大于求的狀況也提升了買方力量。消費(fèi)意識(shí)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重置是過去十年全球化浪潮的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢(shì)，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈后置則是多數(shù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈下游的核心價(jià)值集中在渠道、品牌和消費(fèi)者行為分析與整合等方面。蘋果公司之所以備受推崇，就在于斯蒂夫·喬布斯對(duì)消費(fèi)者行為的把控能力。
　　加入WTO推動(dòng)中國(guó)制造型企業(yè)加快腳步創(chuàng)建規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使資源多配置于產(chǎn)業(yè)鏈中端，對(duì)品牌、渠道和終端消費(fèi)者行為的投入不足。因此，過去十年中國(guó)企業(yè)參與全球資源整合方式中，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈型最為稀缺。近三年，隨著“中國(guó)制造”成本上升，企業(yè)開始思考轉(zhuǎn)型之道，并將目光一致鎖定在品牌、渠道、技術(shù)、上游資源控制力等層面。遺憾的是，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍沒有意識(shí)到全球化與消費(fèi)者行為分析的重要價(jià)值，也缺乏有效方法掌握這項(xiàng)技能。未來，這將是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要課題。
　　中國(guó)動(dòng)向是為數(shù)不多的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈型全球資源整合企業(yè)案例。中國(guó)動(dòng)向分析了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)消費(fèi)者行為，在2006年從意大利BasicNet集團(tuán)買下世界知名運(yùn)動(dòng)服飾品牌Kappa在中國(guó)大陸及澳門市場(chǎng)的所有權(quán)。中國(guó)動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谄放乒芾?，在它的手中，Kappa在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作得相當(dāng)不錯(cuò)，無論是品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及市場(chǎng)推廣，都表現(xiàn)出了迷人的意大利風(fēng)情，成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)內(nèi)張揚(yáng)時(shí)尚與個(gè)性的“另類”。
　　全球業(yè)務(wù)擴(kuò)展型　拓展全球業(yè)務(wù)被許多中國(guó)企業(yè)看作是終極目標(biāo)，這樣能證明不斷發(fā)展的成就。然而，跨國(guó)公司與全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建不僅僅是商業(yè)行為，還包含了復(fù)雜的政治較量、資本滲透、跨文化整合等多方面挑戰(zhàn)。正如日本式跨國(guó)公司的全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)力，日元大幅升值是決定性的。因此，實(shí)體經(jīng)濟(jì)大量資本化后的市值波動(dòng)往往成為驅(qū)動(dòng)一個(gè)國(guó)家及企業(yè)實(shí)施全球業(yè)務(wù)擴(kuò)大的驅(qū)動(dòng)因素。
　　
　　加入WTO后，中國(guó)外匯儲(chǔ)備大量增加，大量的“海外人民幣”的管理如同二戰(zhàn)之后“海外美元”市場(chǎng)的管理一樣充滿挑戰(zhàn)。美國(guó)的做法是，大量美國(guó)公司實(shí)施海外投資實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，這是特殊歷史時(shí)期的戰(zhàn)略先發(fā)優(yōu)勢(shì)。今天，全球市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)資源基本被跨國(guó)公司瓜分完畢，中國(guó)企業(yè)出海難度不小。正所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行。中國(guó)政府出于管理“海外人民幣”的現(xiàn)實(shí)壓力，組建了中投等主權(quán)投資基金，專注于海外投資。此外，工商銀行等國(guó)有商業(yè)銀行也開始實(shí)施海外擴(kuò)張，包括在美國(guó)開分行，外國(guó)銀行收購等行動(dòng)。因此說，以海外金融資產(chǎn)管理為核心要求的全球業(yè)務(wù)擴(kuò)展型資源整合方式符合現(xiàn)實(shí)情況。中投公司參股美國(guó)黑石集團(tuán)和摩根斯士丹公司、招商銀行收購香港永隆銀行、中國(guó)平安收購比利時(shí)富通投資管理公司、工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行等即是此類。
　　市場(chǎng)承接型　在過去十年，中國(guó)企業(yè)在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域的海外收購成績(jī)斐然，比如大量中國(guó)機(jī)床制造企業(yè)零散的海外收購基本將全球機(jī)床制造業(yè)整合完畢。我們將這種全球資源整合方式稱之為“市場(chǎng)承接型”，其特征為：
　　1)從一般制造業(yè)向高端制造業(yè)的全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)已具備業(yè)務(wù)承接能力；
　　2)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求旺盛，中國(guó)企業(yè)掌握市場(chǎng)對(duì)接路徑：
　　3)高端制造業(yè)由技術(shù)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，成本、價(jià)格與規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)提高了產(chǎn)業(yè)集中度。
　　未來，市場(chǎng)承接型全球資源整合策略可以成為“中國(guó)制造2.0”版本的轉(zhuǎn)型之路，這既符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律和一般商業(yè)原則；同時(shí)，高端制造的準(zhǔn)入門檻相對(duì)較高，產(chǎn)業(yè)替代性相對(duì)較低，且產(chǎn)業(yè)鏈拉動(dòng)效應(yīng)較強(qiáng)，有助于降低中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
　　復(fù)制創(chuàng)新型　過去十年，中國(guó)的財(cái)富效應(yīng)集中在兩個(gè)領(lǐng)域：房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)基本與世界同步，但這并不表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新層面，而是依靠超強(qiáng)的商業(yè)模式復(fù)制與創(chuàng)新能力奠定了中國(guó)復(fù)制創(chuàng)新型全球資源整合方式。沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等都是其中的佼佼者。他們大多在20世紀(jì)90年代后成為社會(huì)活躍分子，受過系統(tǒng)良好的高等教育，其中一些具有海外留學(xué)背景。
　　總結(jié)而言，復(fù)制創(chuàng)新型全球資源整合模式具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
　　1)商業(yè)模式大多從發(fā)達(dá)國(guó)家移植，集中在高科技、互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)，沈南鵬等人創(chuàng)建的如家快捷酒店是個(gè)特例。
　　2)創(chuàng)業(yè)者能夠更為積極參與商業(yè)社會(huì)活動(dòng)，投身服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，善于精于把握市場(chǎng)變化，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式上的本土化，專注商業(yè)模式復(fù)制能力。
　　3)在私募基金和國(guó)際資本市場(chǎng)的利用上更為大膽而富有技巧。通過私募融資、海外上市等途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張。然后通過不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對(duì)行業(yè)進(jìn)行整合，夯實(shí)自身在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　未來屬于價(jià)值鏈整合者
　　
　　改革開放三十年，特別是入世十年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)的成績(jī)令世界刮目相看。WTO總干事拉米指出，加入WTO“事實(shí)是中國(guó)贏了，其他國(guó)家也贏了。中國(guó)在世界貿(mào)易中的地位決定了：如果離開了中國(guó)，世貿(mào)組織就不能稱之為‘世界’貿(mào)易組織”。
　　這種贊揚(yáng)說明了過去十年全球經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域內(nèi)的現(xiàn)實(shí)，也是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，以及美元泛濫的國(guó)際金融秩序的必然結(jié)果。新的矛盾是，當(dāng)中國(guó)以第二大經(jīng)濟(jì)體身份置身于全球化發(fā)展浪潮時(shí)，未來的世界經(jīng)濟(jì)可能成為“中國(guó)式”的，或者是“美國(guó)十中國(guó)式”的么?日本經(jīng)濟(jì)鼎盛時(shí)期曾幻想接管美國(guó)秩序，但卻被全球化浪潮和自身文化封閉性徹底擊退。如今，中國(guó)在參與全球化競(jìng)爭(zhēng)中已表露出強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，然而談及“中國(guó)式”的全球化模式尚不切合實(shí)際。中國(guó)應(yīng)該警惕，過于主體化的全球擴(kuò)張意識(shí)可能最終傷害了自己。
　　未來幾年，全球資源整合依然是個(gè)熱門話題，也將成為兵家必爭(zhēng)之地。資源整合并不意味著真實(shí)去獲得資源，收購也并非唯一的資源整合方式。本質(zhì)而言，現(xiàn)代商業(yè)組織的基本使命與存在價(jià)值是創(chuàng)造利潤(rùn)?；趧?chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的公司利潤(rùn)的戰(zhàn)略初衷，形成了千差萬別的商業(yè)模式。從狹義角度講，公司利潤(rùn)模式即為商業(yè)模式。資源整合的目的和根本落腳點(diǎn)，是不斷提升公司利潤(rùn)模式的價(jià)值水平，確保公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　傳統(tǒng)公司利潤(rùn)模式的問題是，依靠大規(guī)模生產(chǎn)、專業(yè)化分工、產(chǎn)業(yè)細(xì)分、技術(shù)創(chuàng)新等原則足可以將商品價(jià)格降至極限，但現(xiàn)在商品足夠豐富，價(jià)格已經(jīng)無法成為吸引消費(fèi)者的利器，只是作為他們選購商品時(shí)的決策依據(jù)而已。由于價(jià)格機(jī)制缺乏市場(chǎng)彈性，企業(yè)越來越難以從單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或者依靠資源、技術(shù)、品牌、渠道等壟斷勢(shì)力獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與公司價(jià)值。
　　美國(guó)蘋果公司在過去十年的成功經(jīng)驗(yàn)揭示了一種新的商業(yè)潮流。我們從蘋果公司的商業(yè)模式中可以總結(jié)出這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)法則：通過在iPod、jPhone、jTunes等產(chǎn)品和服務(wù)間建立商業(yè)聯(lián)系，形成一種跨行業(yè)的、由不同產(chǎn)業(yè)價(jià)值組成的新商業(yè)鏈條。在這個(gè)嶄新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，消費(fèi)者可以“自己定義自己的消費(fèi)”，形成了真正意義上的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式。由此，蘋果公司回避了與某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司(如手機(jī)行業(yè)的諾基亞、三星等)展開正面競(jìng)爭(zhēng)。相比之下，諾基亞、三星、摩托羅拉等眾多手機(jī)廠商依然圍繞市場(chǎng)占有率而耗費(fèi)營(yíng)銷費(fèi)用，競(jìng)爭(zhēng)是慘烈的，但消費(fèi)者卻并不中意。
　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合，而非競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合而非產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)成了全球化競(jìng)爭(zhēng)秩序中的新商業(yè)中樞。路易斯·郭士納(LouisGerstner)，帶領(lǐng)“藍(lán)色巨人”IBM公司在20世紀(jì)90年代成功轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀CEO，正是發(fā)覺到這一點(diǎn)，才讓大象跳起舞來。郭士納所推動(dòng)的IBM公司戰(zhàn)略變革首先回避了沿著如何追求自我實(shí)現(xiàn)而異想天開式的技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)也極力避免在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)挑起近似“無聊”的挑撥與競(jìng)爭(zhēng)。IBM公司成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要因素是，幫助客戶加深對(duì)信息技術(shù)的理解，并幫助其懂得如何使用信息技術(shù)提升公司價(jià)值。這樣，JBM公司則從新創(chuàng)造的客戶需求中獲得了持續(xù)增加的產(chǎn)品與服務(wù)收入，再次成為一家備受尊重的創(chuàng)新型公司和行業(yè)領(lǐng)袖型公司。IBM公司在IT、咨詢及其他制造業(yè)之間建立起跨產(chǎn)業(yè)的價(jià)值關(guān)系，從價(jià)值單一的產(chǎn)品生產(chǎn)者轉(zhuǎn)型為以服務(wù)為核心的信息技術(shù)解決方案供應(yīng)商，這種做法使其進(jìn)入到“寬市場(chǎng)”，并開創(chuàng)了21世紀(jì)的商業(yè)范式——基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真審視自己在過去三十年的商業(yè)成就——盡管在全球產(chǎn)業(yè)鏈中位居核心價(jià)值環(huán)節(jié)，但較低的經(jīng)營(yíng)毛利率水平掩蓋不了商業(yè)模式的缺陷，自身發(fā)展也嚴(yán)重受制于此。未來，中國(guó)企業(yè)參與全球資源整合，任何收購行動(dòng)都應(yīng)堅(jiān)決避免在既有商業(yè)模式、利潤(rùn)模式中的資產(chǎn)疊加，這樣會(huì)使包袱更加沉重，更加受到跨國(guó)公司的牽制。
　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思維方式，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度重構(gòu)公司利潤(rùn)模式，從而形成圍繞公司增長(zhǎng)潛能形成的內(nèi)生性資源整合能力，而并非完全依靠資本等外化手段而形成的外延性資源整合能力。在能力構(gòu)建方面，從創(chuàng)造商業(yè)優(yōu)勢(shì)角度看，創(chuàng)造差異化的根本力量來自于人的大腦思維。尊重知識(shí)，尊重人才管理與創(chuàng)