DHL:退出還是調(diào)整?

　　DHL退出中國市場與其說是一種退出，不如說是一種策略調(diào)整。不超過兩年，DHL定會回來。但能不能勝利回來，才是問題的本質(zhì)。
　　
　　7月，DHL將旗下的全一快遞、中外運速遞、金果三家子公司100％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳市友和道通，宣布撤出中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。消息一出，有驚有嘆。驚的不是退出，而是居然這么便宜地轉(zhuǎn)讓給這么“不入流”的公司；嘆的是當(dāng)年DHL打了個漂亮的擦邊球才有驚無險地進入了中國國內(nèi)快遞市場，但距2004年5月10日(在華合資公司推出中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù))，這才過去了僅僅7年零2個月。
　　退出的背后，大家真正關(guān)心的是，這是戰(zhàn)略性的退出，還是以退為進的策略性調(diào)整?回答這個問題，要從3個方面來看。
　　
　　問題一：政策真的是致命打擊嗎?
　　
　　此前，DHL亞太區(qū)CEO許克威用“DHL全面進軍中國快遞業(yè)的時機未到”來談及退出的緣由，矛頭對準(zhǔn)了去年開始實施的新《郵政法》中對外資及合資企業(yè)業(yè)務(wù)上的限制。
　　然而，限制進入信函業(yè)務(wù)對外資公司是很大的打擊嗎?
　　快遞市場其實有兩個劃分維度：時間和重量。從美國細(xì)分市場的情況來看，商務(wù)客戶之間的快遞市場占整個快遞行業(yè)的大部分(平均數(shù)在65％～70％)，并且隨著時限要求的進一步提高，商務(wù)市場占的份額也越大。目前，幾家快遞公司定位非常清晰：FedEx在隔夜件上占領(lǐng)較大份額；美國郵政在次日件上有優(yōu)勢；時效差的快遞件UPS優(yōu)勢最明顯。從重量上分，包裹市場在美國快遞市場占絕對的份額。從幾家大公司層面來看，F(xiàn)edEx在文件上占領(lǐng)較大份額；在分量最重的包裹方面，uPs占三分之二，前3大公司占據(jù)了超過92％的包裹市場；至于重貨物市場競爭激烈，巨頭中也只有FedEx進入前列。
　　從國內(nèi)快遞市場規(guī)模來看，和美國類似，商務(wù)市場占到整個快遞市場三分之二的份額。包裹仍然與美國相似，為快遞市場中分量最重的市場，從規(guī)模上看15倍于信函市場。國際公司擅長的隔夜件市場比重排名第一。從區(qū)域上看，DHL不算陌生的華東、華南是過去幾年發(fā)展最快的地區(qū)。從這個角度上說，DHL確實受到新《郵政法》的影響，它自稱全一快遞損失了35％的業(yè)務(wù)。但事實上，DHL此次退出快遞業(yè)也與其對中國國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營的不夠重視、DHL國內(nèi)重貨等業(yè)務(wù)拓展和服務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)、中國業(yè)務(wù)存在投資不足等問題密不可分。政策僅僅是借口之一。
　　
　　問題二：退出是否真的無法堅持?
　　
　　很多媒體在總結(jié)DHL的退出時都加了一句定語：“無法忍受巨額虧損”，并且將DHL退出中國快遞業(yè)務(wù)與當(dāng)初退出美國市場對比。2003年，DHL花費10億美元收購了美國第三大快遞企業(yè)Airborne，開始大舉開拓美國國內(nèi)快遞市場。但幾年來，DHL已在美國快遞業(yè)務(wù)上虧損數(shù)十億美元，僅2008年的虧損額就預(yù)計高達15億美元。
　　乍一看，DHL在中國市場的退出和美國類似，但細(xì)究而言，第一投入金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，第二虧損數(shù)字遠(yuǎn)在DHL可接受的范圍內(nèi)。
　　應(yīng)該看到，DHL對中國市場有完整的戰(zhàn)略，DHL在本世紀(jì)的亞太地區(qū)的投資占全球投資的35％，而中國的投資更超過任何一個亞太國家或地區(qū)，其中既有747—400改裝貨機的投入、航線資源的投入，更有斥資1.1億美元提前擴建DHL中亞超級樞紐——香港轉(zhuǎn)運中心和將于2012年啟用的位于上海浦東國際機場、耗資1.75億美元興建的北亞樞紐中心。與之相比，亞太市場也已成長為DHL最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，截至2010年底，亞太區(qū)的快遞業(yè)務(wù)收入亦較2009年上升30.8％，占其快遞業(yè)務(wù)的30.4％。香港也成為和德國的萊比錫并列的超級樞紐。
　　從這個角度講，DHL這次從中國的退出不像是退出美國，為了斷臂求生，更像是一種策略性的調(diào)整，更不排除是為了報表的好看。
　　
　　問題三I：DHL的中國定位
　　
　　UPS用并購和擴展構(gòu)建最完善的網(wǎng)絡(luò)進軍物流市場，發(fā)展貨運行業(yè)和航線；FedEx借助最強大的機隊力量，繼續(xù)“無所不包”；TNT全面進軍企業(yè)級物流市場，比如汽車行業(yè)等……相比之下，DHL最大的優(yōu)勢是搶先進入新市場。譬如東歐，以及重新回到科威特；譬如1986年進入中國市場與中國外運合資，都是DHL搶灘新市場的亮點。但在中國國內(nèi)市場，2005年進入后除了品牌外，DHL的動作卻一向緩慢，先發(fā)優(yōu)勢蕩然無存。
　　從2006～2010年，國內(nèi)客戶在選擇快遞公司的時候，最優(yōu)先考慮的因素是速度、安全性、價格、服務(wù)態(tài)度、合作關(guān)系。品牌并沒有進入企業(yè)優(yōu)先考慮的選擇范疇。因此，順豐靠“速度+安全+服務(wù)態(tài)度”的方式被大家認(rèn)可，“四通一達”(圓通、匯通、中通、申通和韻達)則靠價格和合作關(guān)系取勝。DHL給大家留下的印象除了貴，好像也沒有什么。
　　第二，DHL的行業(yè)優(yōu)勢沒有體現(xiàn)。從全球看，UPS在出版行業(yè)、FedEx在工業(yè)行業(yè)、DHL在服裝紡織、TNT在醫(yī)藥行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域都分別建立了很高的門檻。但DHL在中國國內(nèi)服裝領(lǐng)域卻并未體現(xiàn)出其國際快遞品牌的表現(xiàn)。
　　第三，并購的優(yōu)勢沒有體現(xiàn)。DHL的發(fā)展史就是一部并購發(fā)展史。在細(xì)分領(lǐng)域，每家公司也都是靠收購建立競爭優(yōu)勢，譬如，DHL在印度靠收購藍標(biāo)；TNT在拉美市場依靠收購巴西最大的國內(nèi)快運Mercurio建立優(yōu)勢。但DHL在中國市場，2009年的三次收購與其叫收購，不如叫買入網(wǎng)證。
　　優(yōu)勢沒有發(fā)揮的同時，DHL反應(yīng)慢的劣勢也被一再放大。而且，DHL并沒有深刻反思自己如何與低成本航空競爭的問題。不單單是在中國、印度市場，更包括未從并購策略上思考收購藍標(biāo)之后的雙品牌運作。因此，DHL退出中國市場與其說是退出，不如說是策略調(diào)整。從大力拓展國內(nèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換為以國際件為主，進而延展至國內(nèi)的策略。筆者判斷，不超過兩年，DHL定會回來，但能不能勝利地回來，這才是問題的本