掙值管理（EVM）在大中型研發(fā)項(xiàng)目過程中的應(yīng)用

高廣君，戴 天

（1.中國(guó)航空工業(yè)天津航空機(jī)電有限公司 經(jīng)營(yíng)管理部，天津 300308；2.上海喜若飛精細(xì)化工有限公司 外貿(mào)部，上海 201611）

●經(jīng)濟(jì)學(xué)研究

掙值管理（EVM）在大中型研發(fā)項(xiàng)目過程中的應(yīng)用

高廣君1，戴 天2

（1.中國(guó)航空工業(yè)天津航空機(jī)電有限公司 經(jīng)營(yíng)管理部，天津 300308；2.上海喜若飛精細(xì)化工有限公司 外貿(mào)部，上海 201611）

應(yīng)用傳統(tǒng)的成本和工期管理已經(jīng)不能夠準(zhǔn)確反映出成本與進(jìn)度的績(jī)效水平，更不能進(jìn)行信息的集成控制。而掙值管理作為一種新興的項(xiàng)目集成化管理技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度、成本、質(zhì)量和技術(shù)的綜合管理與控制。對(duì)此，應(yīng)結(jié)合大中型研發(fā)項(xiàng)目的過程特點(diǎn)，在通過行動(dòng)研究法積累相關(guān)實(shí)踐數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用掙值管理方法作為大中型研發(fā)項(xiàng)目日常管理工具的應(yīng)用管理流程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的正規(guī)化和規(guī)范化。

掙值管理；大中型研發(fā)項(xiàng)目；總體流程

一、引言

隨著社會(huì)的進(jìn)步，項(xiàng)目開發(fā)逐步成為一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，應(yīng)用傳統(tǒng)的成本和工期管理已經(jīng)不能夠真實(shí)反映情況，不能準(zhǔn)確反映出成本與進(jìn)度的績(jī)效水平，更不能進(jìn)行信息的集成控制。同時(shí)，多數(shù)大中型項(xiàng)目研發(fā)過程往往呈現(xiàn)出周期長(zhǎng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)，且參與部門和人員眾多，管理和控制難度大。如果管理和控制不力，很可能造成無(wú)法挽回的后果，比如造成研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入的浪費(fèi)、工期嚴(yán)重滯后等?，F(xiàn)實(shí)情況中，一般投入到項(xiàng)目中的資源都是相對(duì)有限的，如何更加準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)、配置資源，迫切需要我們引入一些先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具并制定適用的管理流程以改變現(xiàn)狀。

掙值管理（Earned Value Management，簡(jiǎn)稱EVM）作為一種新興的項(xiàng)目集成化管理技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度、成本、質(zhì)量和技術(shù)的綜合管理與控制[1]。美國(guó)國(guó)防部在大型研發(fā)項(xiàng)目中使用掙值管理方法以來(lái)，極大地改善了項(xiàng)目超支和超期的惡性循環(huán)，節(jié)約了大量的經(jīng)費(fèi)和時(shí)間。因此，研究、推廣掙值管理對(duì)管理大中型研發(fā)項(xiàng)目具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。在應(yīng)用方面，掙值管理可以更有效地提高項(xiàng)目研發(fā)過程的監(jiān)控和管理水平，及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度與成本差異并及時(shí)采取糾偏措施。在理論探索方面，筆者親自參與了某大型研發(fā)項(xiàng)目掙值管理試點(diǎn)研究，在項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理以及項(xiàng)目費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行了一定的實(shí)踐，為掙值管理體系標(biāo)準(zhǔn)的制定進(jìn)行理論實(shí)踐探索。

二、掙值管理內(nèi)涵及研究現(xiàn)狀

掙值管理基本思想就是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，通過引進(jìn)一個(gè)中間變量即項(xiàng)目的掙值（EV，Eearnd Value）來(lái)幫助管理者分析項(xiàng)目變動(dòng)情況。國(guó)外的掙值概念最先是從軍方引入。20世紀(jì)60年代，美國(guó)海軍北極星計(jì)劃（Polaris Program）首先應(yīng)用掙值管理，并由空軍作了進(jìn)一步開發(fā)。1967年，美國(guó)國(guó)防部制定了費(fèi)用/進(jìn)度控制系統(tǒng)的準(zhǔn)則（Cost/Schedule Control system criteria），將掙值法作為費(fèi)用、進(jìn)度和技術(shù)業(yè)績(jī)集成管理的工具。隨后，許多國(guó)家如澳大利亞、加拿大、瑞典和英國(guó)等結(jié)合美國(guó)國(guó)防部的準(zhǔn)則，分別制定了各自政府和工業(yè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)外的學(xué)者同時(shí)也長(zhǎng)期關(guān)注掙值管理的研究，如W.Fleming和Joel M.Koppelman[2]在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的關(guān)于掙值管理的論文以及后來(lái)出版的相關(guān)著作，標(biāo)志著掙值管理這一項(xiàng)目管理工具被管理學(xué)界所關(guān)注。而國(guó)內(nèi)目前關(guān)于掙值管理的研究主要集中在掙值的改進(jìn)及應(yīng)用理論分析上，缺乏有指導(dǎo)性的流程研究。國(guó)內(nèi)學(xué)者羅新星和苗維華[3]等發(fā)表了主要關(guān)于國(guó)外掙值法理論的學(xué)術(shù)文章；周曉宏[4]等則是從經(jīng)濟(jì)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)角度對(duì)掙值管理進(jìn)行相關(guān)研究；楊小平、薛金偉[5]等從掙值管理動(dòng)態(tài)角度出發(fā)，進(jìn)行了掙值的動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和動(dòng)態(tài)分析研究；其他一些國(guó)內(nèi)學(xué)者則是從各自行業(yè)角度出發(fā)，如對(duì)軟件[6]、地產(chǎn)行業(yè)[7]等進(jìn)行了掙值管理的實(shí)際應(yīng)用研究?？傮w上來(lái)說(shuō)，雖然掙值管理方法在一些行業(yè)中有較多的應(yīng)用，但其應(yīng)用的項(xiàng)目規(guī)模相對(duì)單一、周期較短，且缺乏完整的管理流程，對(duì)于復(fù)雜程度較高、研發(fā)周期較長(zhǎng)的大中型項(xiàng)目而言缺乏可借鑒的應(yīng)用先例。

三、掙值管理中的重要參數(shù)應(yīng)用

運(yùn)用掙值管理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用和進(jìn)度的綜合監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)量、范圍的控制，主要應(yīng)用到五個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、三個(gè)基本變量、四個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)及兩個(gè)關(guān)鍵預(yù)測(cè)變量。

1.掙值管理的五個(gè)基本數(shù)據(jù)。BC－項(xiàng)目預(yù)算成本（Budgeted Cost）是一種計(jì)劃綜合單價(jià)的費(fèi)率指標(biāo)；WS－項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度（Work Scheduled）是計(jì)劃累積值指標(biāo)；AC－項(xiàng)目實(shí)際成本（Actual Cost）是一種實(shí)際綜合單價(jià)的費(fèi)率指標(biāo)；WP－項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度（Work Performed）是一種實(shí)際的時(shí)點(diǎn)累積值指標(biāo)；BAC－項(xiàng)目完工預(yù)算（Budget At Completion）是根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算給出的到項(xiàng)目完工時(shí)的項(xiàng)目成本累計(jì)值指標(biāo)。

2.掙值管理的三個(gè)基本變量。項(xiàng)目計(jì)劃價(jià)值（Planned Value，BCWS）是指在給定的時(shí)間內(nèi)按照計(jì)劃所有工作已完成部門的預(yù)算值的總和，由項(xiàng)目預(yù)算成本（BC）和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度（WS）構(gòu)成；EV－項(xiàng)目掙值（Earned Value，BCWP）是一種引入的中間變量指標(biāo)，由項(xiàng)目預(yù)算成本（BC）和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度（WP）部分；ACWP－項(xiàng)目累計(jì)實(shí)際成本（Actual Cost Work Performed，ACWP）是指根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況給出的項(xiàng)目成本累計(jì)值指標(biāo)，由項(xiàng)目實(shí)際成本（AC）和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度（WP）構(gòu)成。

3.掙值管理的四個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。SV－項(xiàng)目進(jìn)度差異（Schedule Variance），表現(xiàn)為SV=EV－PV= BCWP－BCWS，給出了項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施和管理所造成的絕對(duì)差異；CV－項(xiàng)目成本差異（Cost Variance），表現(xiàn)為CV=EV－ACWP=BCWP－ACWP，給出了項(xiàng)目成本實(shí)施和管理所造成的絕對(duì)差異；SPI－項(xiàng)目進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（Schedule Performance Index），表現(xiàn)為SPI=EV/ PV=BCWP/BCWS，反映出將項(xiàng)目成本固定在計(jì)劃水平去分析項(xiàng)目進(jìn)度變動(dòng)的相對(duì)差異；CPI－項(xiàng)目成本績(jī)效指數(shù)（Cost Performance Index），表現(xiàn)為CPI=EV/ ACWP=BCWP/ACWP，反映出將項(xiàng)目進(jìn)度固定在實(shí)際水平去分析項(xiàng)目成本變動(dòng)的相對(duì)差異。

4.掙值管理的兩個(gè)關(guān)鍵預(yù)測(cè)變量。ETC－項(xiàng)目到完工時(shí)的成本估算（Estimate To Completion）是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況的實(shí)際數(shù)據(jù)和對(duì)于未來(lái)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)而給出的從項(xiàng)目考核時(shí)點(diǎn)到項(xiàng)目完工時(shí)的成本估算；EAC－項(xiàng)目到完工時(shí)的累積成本估算（Estimate At Completion）是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況的實(shí)際數(shù)據(jù)和對(duì)于未來(lái)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)而給出的從項(xiàng)目起點(diǎn)到項(xiàng)目完工時(shí)的成本估算，表現(xiàn)為EAC=AC+ETC=［AC+（BAC－EV）］/CPI。

5.掙值管理中各參數(shù)應(yīng)用分析。掙值管理分析時(shí)通常借助BCWP、ACWP、BCWS三條S形曲線在同一坐標(biāo)圖上的關(guān)系，來(lái)清楚地反映項(xiàng)目的進(jìn)度和資源的消耗情況，同時(shí)分析該項(xiàng)工作的執(zhí)行效果，反映出其工作效率的高低和經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)劣，并能定量的預(yù)測(cè)其最終結(jié)果。掙值管理各參數(shù)之間的各種關(guān)系分析及對(duì)應(yīng)改進(jìn)措施見表1。

表1 掙值管理中重要參數(shù)分析及措施

四、掙值管理在大中型研發(fā)項(xiàng)目過程中的流程應(yīng)用

掙值管理作為一種比較新的量化方法，應(yīng)充分結(jié)合研發(fā)企業(yè)和項(xiàng)目自身特點(diǎn)，做好人力、物力等資源的規(guī)劃、保障，合理利用掙值管理的工具及方法，使之更加適應(yīng)項(xiàng)目管理要求。

1.總體流程。研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施掙值管理總體流程見圖1。

圖1 研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施掙值管理總體流程

2.軟件支持。應(yīng)用EVM方法在研發(fā)過程中進(jìn)行監(jiān)控和管理依賴相應(yīng)管理軟件會(huì)減少大量管理成本，具備條件時(shí)可自行開發(fā)EVM集成管理軟件，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度及成本在服務(wù)器上的統(tǒng)一管理，通過賦予不同的權(quán)限，進(jìn)行數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)填報(bào)和分析，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效管理。

3.總體流程中的具體應(yīng)用。（1）建立項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。定義項(xiàng)目研發(fā)的最高WBS單元，按照研發(fā)程序和任務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行逐級(jí)分解，可采用軟件進(jìn)行WBS編制。同時(shí)，對(duì)最后一級(jí)工作包內(nèi)容進(jìn)行具體活動(dòng)描述，編制項(xiàng)目活動(dòng)清單（AL）及工作包說(shuō)明書（SOW）。（2）建立項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及責(zé)任矩陣。一般建議采用ARCI分析法，使用“自下而上”的方法編制出項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），并建立線性職責(zé)表明確WBS和OBS的對(duì)應(yīng)關(guān)系。（3）編制項(xiàng)目活動(dòng)的資源需求（QL）。根據(jù)AL確定出各項(xiàng)活動(dòng)消耗的各種資源和占用數(shù)量、時(shí)間等，按可計(jì)入會(huì)計(jì)科目的財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行編寫。（4）編制控制賬目（CA）。項(xiàng)目任務(wù)的WBS元素與研發(fā)具體負(fù)責(zé)部門的結(jié)合點(diǎn)為控制賬目（CA），CA責(zé)任人根據(jù)責(zé)任矩陣確定，對(duì)該賬目發(fā)生的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。（5）制定工作進(jìn)度計(jì)劃。依據(jù)技術(shù)協(xié)議書中研發(fā)總計(jì)劃，通過最早開工時(shí)間和最遲完工時(shí)間推算出整體工作計(jì)劃。并根據(jù)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)之間的客觀依存關(guān)系編制網(wǎng)絡(luò)圖。（6）編制項(xiàng)目活動(dòng)的估算及預(yù)算。根據(jù)類比法進(jìn)行初步估算或工程估算法進(jìn)行詳細(xì)估算，再增加一定風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用即形成預(yù)算；然后結(jié)合資源需求（QL）形成資源計(jì)劃。（7）建立績(jī)效測(cè)量基線（“S”曲線）。根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算在各個(gè)時(shí)點(diǎn)上的累積值繪制出的項(xiàng)目?jī)梢丶捎?jì)劃曲線，橫坐標(biāo)是項(xiàng)目進(jìn)度、縱坐標(biāo)是項(xiàng)目成本的績(jī)效測(cè)量基線。（8）進(jìn)行掙值測(cè)量（EV）及實(shí)際成本統(tǒng)計(jì)（AC）。為了保證成本發(fā)生和預(yù)算時(shí)間分配一致，避免后續(xù)計(jì)算掙值指標(biāo)失真，在實(shí)際成本統(tǒng)計(jì)過程中統(tǒng)一采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，即應(yīng)計(jì)制。（9）編制掙值管理分析和報(bào)告。按照掙值管理相關(guān)公式分別計(jì)算項(xiàng)目、控制賬目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）和成本績(jī)效指數(shù)（CPI），并計(jì)算完工估算（EAC）和完工尚需估算等各類績(jī)效指標(biāo)。

五、掙值管理在大中型研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用建議

在具體研發(fā)過程中，應(yīng)用掙值管理實(shí)現(xiàn)全過程的監(jiān)控和預(yù)測(cè)，需在應(yīng)用過程中著重注意以下幾個(gè)方面。

1.掙值管理度量標(biāo)準(zhǔn)的制定。掙值管理最顯著和獨(dú)特的特點(diǎn)就是它用來(lái)評(píng)估和預(yù)測(cè)項(xiàng)目績(jī)效的度量標(biāo)準(zhǔn)。雖然掙值管理標(biāo)準(zhǔn)在國(guó)內(nèi)軟件、地產(chǎn)等一些行業(yè)有了一定的應(yīng)用，但其應(yīng)用往往缺乏具體的指導(dǎo)和實(shí)施流程，并不完全適用其他行業(yè)的掙值管理標(biāo)準(zhǔn)，也限制了掙值管理在這些行業(yè)的靈活使用。因此，在應(yīng)用EVM管理大中型項(xiàng)目研發(fā)過程時(shí)，需要嚴(yán)格定義相應(yīng)掙值管理過程標(biāo)準(zhǔn)并依從于標(biāo)準(zhǔn)。

2.成本管理標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)務(wù)核算辦法的制定。掙值管理中預(yù)算的制定需要遵從嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算管理辦法，并且其管理方法本身設(shè)計(jì)中對(duì)財(cái)務(wù)又有一定的要求，可能會(huì)導(dǎo)致某些實(shí)際成本與實(shí)際核算不一致。因此，為了實(shí)現(xiàn)所有合理成本的有效性，在不違背財(cái)務(wù)管理體制的前提下，制定適合掙值管理要求的成本管理標(biāo)準(zhǔn)及辦法。

3.掙值管理衡量指標(biāo)的制定。掙值管理本身作為一個(gè)績(jī)效度量技術(shù)，能夠度量當(dāng)前的績(jī)效、預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，往往注重宏觀上的績(jī)效分析，即按已完成工作的預(yù)算成本計(jì)算的項(xiàng)目活動(dòng)所掙回的價(jià)值，而不注重所完成工作的活動(dòng)性質(zhì)和產(chǎn)生問題的根源，如是否是關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)、是否能夠通過進(jìn)度和成本的困難體現(xiàn)一些重要問題。因此，需要利用相關(guān)手段設(shè)計(jì)和制定衡量指標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵性活動(dòng)進(jìn)行掙值分析、利用其他的項(xiàng)目管理工具如網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)產(chǎn)生一定的管理建議。

4.掙值管理信息渠道的建立。掙值管理作為一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，在實(shí)施上有著較高的要求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自不同的部門甚至不同的公司，項(xiàng)目計(jì)劃制定者、成本專家、工程師、職能經(jīng)理以及其他關(guān)鍵項(xiàng)目人員在整個(gè)項(xiàng)目周期中都需要頻繁而緊密地聯(lián)系，高效的合作和溝通聯(lián)系變得尤其重要。因此，在實(shí)施之前必須明確和建立有效的信息溝通渠道、掙值管理數(shù)據(jù)收集渠道等。

［1］戚安邦.項(xiàng)目管理學(xué)［M］.天津：南開大學(xué)出版社，2003.

［2］【美】弗萊明，科佩爾蒙.掙值項(xiàng)目管理［M］.張斌，等譯.北京：電子工業(yè)出版社，2007.

［3］羅新星，苗維華.掙值法的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐應(yīng)用［J］.中南大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2003，（6）.

［4］周曉宏.項(xiàng)目管理中的掙值管理方法研究［J］.數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，2005，（17）.

［5］楊小平，韓金偉.掙值管理的動(dòng)態(tài)分析和預(yù)測(cè)研究［J］.價(jià)值工程，2009，（7）.

［6］張靜，李強(qiáng).掙值管理在IT項(xiàng)目成本和進(jìn)度集成控制中的應(yīng)用［J］.計(jì)算機(jī)應(yīng)用與軟件，2008，（6）.

［7］雷靖.掙值管理在房地產(chǎn)項(xiàng)目中的應(yīng)用［J］.經(jīng)營(yíng)與管理，2008，（11）.

The Application of EVM in the Process of Large and Medium-sized Development Project

Gao Guangjun,Dai Tian

The cost of application tradition and the time limit management cannot mirror exactly the performance level of cost and progress,not to mention the integration control of information.EVM,as a new project integrated management technique, is able to manage integratively and control product development progress,cost,quality and technique.Therefore,based on the characteristic of the large and medium-sized development project and on the collection of relevant practical data via action research,EVM can be employed as application management procedure in the large and medium-sized development project daily management tool so as to realize regularization and standardization of the project management.

EMA;large and medium-size development project;overall procedure

F402.1

A

1673－1573（2011）02－0055-04

2011-05-17

高廣君（1984-），男，山西大同人，中國(guó)航空工業(yè)天津航空機(jī)電有限公司經(jīng)營(yíng)管理部主管經(jīng)理，管理學(xué)碩士，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理、項(xiàng)目管理；戴天（1984-），女，河北石家莊人，上海喜若飛精細(xì)化工有限公司外貿(mào)部經(jīng)理，研究方向?yàn)轫?xiàng)目管理。

責(zé)任編輯、校對(duì)：武玲玲