日韓企業(yè)人力資源管理模式分析及對我國的啟示

金 雄

（延邊大學 黨委，吉林 延吉133002）

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成的；日本企業(yè)員工構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。韓國則充分接受與消化美國與日本的人力資源管理模式，結(jié)合本國高麗民族的特點和歷史發(fā)展進程，創(chuàng)造了一種混合性的韓國人力資源管理模式。

一、日本和韓國企業(yè)人力資源管理模式特點分析

（一）日本企業(yè)人力資源管理模式的主要特點

一是強調(diào)員工的綜合素質(zhì)和團隊精神。日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：首先，更多地看重畢業(yè)院校。日本企業(yè)對畢業(yè)生的專業(yè)要求并不高，而且不太看重學習期間的成績，更注重畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。其次，強調(diào)應聘者的團隊合作精神。由于受儒家文化的影響，“以和為貴”成為日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時，更多地考察應聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。［1］此外，日本在員工進入企業(yè)的初期，不會讓他在一個職位工作一輩子，經(jīng)常進行工作輪換。他們認為一個優(yōu)秀的人被放在任何一個地方都是可以的，所以他們鼓勵員工在不同的職位走動，增加自己的學識，在不同的工作崗位上提高自己和鍛煉自己。

二是重視員工素質(zhì)和培訓。企業(yè)需要的人，往往通過內(nèi)部提拔和調(diào)整，因此日本企業(yè)對員工的聘用要求比較嚴格，對員工素質(zhì)要求很高。日本企業(yè)堅信的基本原則：高素質(zhì)的員工，通過企業(yè)自己培訓能夠勝任所有工作。所以日本企業(yè)非常重視與學校的合作，十分重視對員工的培訓。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，日本大、中、小企業(yè)員工在職培訓費用是美國相應企業(yè)的18倍、24倍、22倍；而特殊人力資源培訓費用，日本相應企業(yè)分別是美國相應企業(yè)的36倍、43倍、32倍。［2］

三是強調(diào)情感管理，注重員工發(fā)展。連美國等經(jīng)濟大國都是效仿日本的模式，日本企業(yè)強調(diào)員工的歸屬感，重視以情感來維系與員工的關(guān)系，他們對于員工的一切變化，不會停留在表面現(xiàn)象上，而是深入研究是否是企業(yè)自身的問題。例如，一個上班遲到的員工，他們的思考方式是員工上班遲到是否因昨晚喝酒使得上班遲到、是否因最近工作壓力大而喝酒、壓力是否因吵架引起、吵架是否因心情不好而導致、是否因工作環(huán)境差、工資待遇低而導致？這就是一個日本企業(yè)對于員工上班遲到的思考方式，而在中國，只會扣工資，不會深入分析其原因。在日本，凡涉及到公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大問題的決策，公司會廣泛爭求員工的意見和建議，甚至涉及到裁員，公司也會第一時間告訴員工，因為他們認為公司的發(fā)展和員工的發(fā)展是同步的。這就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略愿景，最終要達到雙贏的目的。

四是“按部就班”晉升和年功序列工資制度以及收入彈性制?！鞍床烤桶唷睍x升就是員工一般要從基層做起，感悟基層工作的艱辛、了解下情。“年功序列工資”就是根據(jù)服務年限長短來決定工資高低。此外，日本企業(yè)中員工工資有1／4左右采用分紅的形式，它會隨著企業(yè)贏利狀況的變化而變化。據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)各類補貼有：職務補貼、地區(qū)補貼、住房補貼、家庭補貼等二十幾種。其中，崗位工資平均只占工資總額的30%。［2］

五是終身就業(yè)和合作性勞資關(guān)系。在日本企業(yè)中，管理者和勞動者都希望有個相對穩(wěn)定性的職業(yè)。從管理者一方來說，由于在員工的培訓上投入相對多，所以，一般不愿意員工離職。這一點即使在經(jīng)濟不景氣的情況下也是如此。而勞動者一方來說，也不愿意離開原企業(yè)。主要原因是市場對更換工作者有一定的歧視，中途更換工作的人，平均工資要減少一半左右。由于勞資雙方都不愿意員工更換工作，這就形成了“終身就業(yè)制度”。

（二）韓國企業(yè)人力資源管理模式的主要特點

韓國企業(yè)的人力資源管理模式是美、日模式的綜合，也同樣由于受到儒家文化滲透和影響，儒家傳統(tǒng)、價值觀念和行為準則的影響已成為韓國人力資源管理和企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的基石。

一是既要強調(diào)人才第一，還要注重對員工的培訓。韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點，通過建立企業(yè)內(nèi)部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機構(gòu)培養(yǎng)優(yōu)秀人才。一些專業(yè)性較強的大企業(yè)和中小企業(yè)為擁有自己的專業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應的人才儲備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例，持續(xù)進行教育投資，高度重視企業(yè)教育培訓，把培訓作為一項投入（Investment）而非成本（Cost），把員工培訓看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。例如，韓國三星等韓國大企業(yè)每年用于培養(yǎng)人才的經(jīng)費高達6 000多萬美元，人均投資相當于美國、西歐國家大中型企業(yè)的2倍。此外，韓國的優(yōu)秀企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發(fā)。例如，從2003年起，對職員進行再教育培訓及實施新的進修計劃等加大對人力資源的投資的韓國企業(yè)日益增多。當年，韓國最大廣告商第一企劃公司與美國西北大學凱洛格商學院經(jīng)營研究生學院共同開設(shè)了海外營銷專業(yè)人才培訓課程（GCNP），有25名培訓者在該院接受了為期四周的教育。該課程的投資費用為人均3 000萬韓元以上。大韓投資信托證券公司總經(jīng)理金炳均稱，雖然經(jīng)營狀況在惡化，但我們需要為培養(yǎng)核心人才而大膽投資。

二是既要強調(diào)等級觀念，還要注重人本管理。韓國企業(yè)以人為本的人力資源管理模式，強調(diào)注重等級管理與員工能力的有機結(jié)合。韓國企業(yè)道德建立在儒家道德標準的范圍內(nèi)。韓國尊崇等級觀念，權(quán)力高度集中，人與人之間由于地位、權(quán)力的巨大差異而不平等。從文化維度得分來看，權(quán)力距離美國為40、德國為35、日本為54、韓國為60。［3］可以看出，韓國企業(yè)非常強調(diào)等級管理。但從另一方面，韓國企業(yè)在溝通方式的選擇上，大多采取友好方式來進行會談。企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部員工沒有秘密，公司會把企業(yè)的經(jīng)營狀況完全向員工公開，從來不隱瞞員工。他們認為員工的身心健康是企業(yè)最大的財富。

三是既要強調(diào)企業(yè)組織成員的團結(jié)，還要注重勞資雙方的和諧。韓國諸多成功企業(yè)一般非常重視組織成員的團結(jié)，積極培育員工的主人翁精神和強化對企業(yè)的忠誠度和奉獻精神，從而形成個性化的企業(yè)文化。此外，韓國大多數(shù)成功企業(yè)在“公司的成長與健康和諧的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信條下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業(yè)經(jīng)營活動能在和諧穩(wěn)定的勞資關(guān)系中順利進行。韓國眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經(jīng)營情報誘導員工參與企業(yè)經(jīng)營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營狀況向員工公開，通過經(jīng)營者與員工之間的人際關(guān)系，實現(xiàn)勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，保證了企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行，做到了同呼吸共命運?！皠谫Y不疑”的精神深深植根于企業(yè)內(nèi)部，這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業(yè)的發(fā)展。

四是聘用職業(yè)經(jīng)理構(gòu)筑經(jīng)營責任體制。通過聘用有能力的職業(yè)經(jīng)理（專門經(jīng)營者）來構(gòu)筑經(jīng)營責任體制，并培育和營造了責任經(jīng)營的氛圍。目前，韓國各大中型企業(yè)相繼建立了事業(yè)本部制，根據(jù)經(jīng)營活動多元化的要求采取任用具備專門經(jīng)營能力的經(jīng)營者這一制度，有力地推動了企業(yè)的健康快速發(fā)展；專門行業(yè)的大企業(yè)則通過按產(chǎn)品組建事業(yè)部將經(jīng)營者分為管理主管和經(jīng)營主管、按事業(yè)部實施獨立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營責任體制。例如，伴隨著企業(yè)經(jīng)營的多元化，鮮京集團聘用一批職業(yè)經(jīng)理人，公司將經(jīng)營權(quán)委托給他們，同時要求他們對自己的經(jīng)營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經(jīng)營預測能力得到了明顯的提高。［4］

五是由員工資歷中心向業(yè)績（能力）中心轉(zhuǎn)移。韓國企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)比較復雜，通常月工資中的65%是基本工資，另外的35%則是各種補貼，每兩個月會有一次獎金收入，其數(shù)額一般相當于正常一個月的工資，因此一個企業(yè)員工通常一年可以獲得相當于17個月工資的薪酬。而員工薪酬的數(shù)額主要取決于其受教育程度、年齡、性別和資歷。員工受教育程度越高，工作時間越長，工作能力越突出，其薪酬水平就越高。由于經(jīng)濟全球化和歐美管理文化的影響，韓國企業(yè)開始把個人激勵機制引入員工薪酬制度。例如，三星集團將員工基本工資分為兩部分，即最基本工資和業(yè)績工資，前者基于員工的資歷和職位，而后者取決于員工業(yè)績的優(yōu)劣。就管理人員而言，其業(yè)績工資在基本工資中占68%，高級員工和初級員工則分別是64%和42%。［5］也就是說員工的職位越高，其工資組成中激勵因素的比重就越大。

二、日韓企業(yè)人力資源管理模式優(yōu)勢分析

從日韓企業(yè)人力資源管理模式的特點中，我們可以歸納出人力資源管理模式的優(yōu)勢，其主要表現(xiàn)為：一是注重人本管理，重視“人”的作用。根據(jù)儒家管理思想，日本和韓國企業(yè)在經(jīng)營中都推行“以人為本”的經(jīng)營理念和管理方式。他們不僅重視經(jīng)營中的硬條件，還重視軟條件，如企業(yè)理念、企業(yè)精神在內(nèi)的企業(yè)文化，注重發(fā)揮“人”的第一因素作用，使企業(yè)員工心甘情愿地為企業(yè)效力。松下幸之助有句名言，“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”，日本企業(yè)家深知“得人心者得天下”的道理，把“得人心”作為發(fā)揮“人”內(nèi)在積極性的前提，因而千方百計地照顧企業(yè)職工的切身利益，使職工心甘情愿地為企業(yè)出力，他們特別重視“感情投資”，企業(yè)管理者一般都熟悉每個職工的情況，親自參加職工家里的紅白喜事。［6］韓國三星集團創(chuàng)始人李秉哲有個信條：他說：“人是企業(yè)的全部，企業(yè)也是人，國家也是人”。他認為這是和諧人際關(guān)系的根源。李秉哲強調(diào)“人才第一是我在三星工作中一貫強調(diào)的經(jīng)營理念，我們所有企業(yè)家必須全身心地投入到人才培養(yǎng)當中，與員工打成一片。這樣的企業(yè)一定長盛不衰”。［7］從中我們可以看出，日韓企業(yè)強調(diào)以人為本的理念，注重發(fā)揮人的作用。

二是注重人力資源的培訓和開發(fā)，強調(diào)“人”的發(fā)展。重視教育是日本企業(yè)人力資源管理的一個傳統(tǒng)，“經(jīng)營即教育”成了日本經(jīng)營者的信條。他們認為“人力資源開發(fā)的利益大得無窮”，“企業(yè)的教育訓練投入產(chǎn)出系數(shù)最大”，“職工能力的提高與企業(yè)利潤的增長呈幾何級數(shù)關(guān)系”等。日本企業(yè)內(nèi)教育內(nèi)容非常廣泛，從新職工到企業(yè)第一天起，就接受企業(yè)教育，其范圍包括經(jīng)營理念、價值觀念、行為規(guī)范以及業(yè)務技術(shù)等。另外，日本企業(yè)熱心于教育并不完全僅僅從企業(yè)利益出發(fā)，同時還兼顧職工自我實現(xiàn)的需要，強調(diào)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的有機結(jié)合，從而能夠使職工在接受教育中增長才干，實現(xiàn)成就感，把企業(yè)作為實現(xiàn)自己理想的場所，樹立高度獻身精神的勞動觀念。因此，重視教育使日本企業(yè)人力資源得到更為充分的開發(fā)，企業(yè)更具競爭力。韓國也是如此。綜上所述，韓國企業(yè)把培訓作為一項投入而非成本，把員工培訓看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。例如，韓國勞動部對在職人員的培訓、失業(yè)人員培訓、政府委托培訓的投入有政策上的規(guī)定。一般對在職人員進行集中培訓根據(jù)不同的行業(yè)給予80%至100%的投入。對中小企業(yè)還給予更多的優(yōu)惠政策。一般情況下，如果中小企業(yè)繳納保險費100萬韓元，政府提供360萬韓元的教育培訓費；對失業(yè)人員進行培訓每月提供25萬韓元以及伙食費66 000韓元；政府委托培訓其培訓費用由政府負擔，每月提供交通費和伙食費為5萬韓元和66 000韓元，并給予20萬韓元教育訓練補助。［4］這說明，韓國企業(yè)不僅注重企業(yè)的發(fā)展，同時，還非常注重員工的全面發(fā)展，企業(yè)員工本身也對培訓需求較大，有著提高本身綜合素質(zhì)的強烈愿望

三是注重團隊精神，培育“人”的敬業(yè)精神。日本的企業(yè)實際上就是一個大家庭，每個員工都是這個家庭中的一個成員，日本這種家庭式的群體意識，滲透于企業(yè)管理的各個方面。企業(yè)在管理方式上強調(diào)整體績效的考評，在選擇職員時，首先關(guān)心的是職員將來進入公司之后與其他職員之間的協(xié)調(diào)性。員工從進入公司第一天開始就要接受思想團體意識培訓，牢固樹立“公司是我的家”的工作理念，以增強職員的主人翁意識。日本企業(yè)的職員在下班以后經(jīng)常加班，或者處理未完成的工作，或者為下一步的工作做準備，工作兢兢業(yè)業(yè)，無私奉獻，部門中的每個成員還扮演著相互配合而又必要的角色。這種部門為主的“團隊精神”可以說是日本企業(yè)人力資源管理的核心。像三星和LG等大企業(yè)，為了鍛造企業(yè)的“團隊精神”，不惜巨額投資“團隊訓練培訓課”。例如，三星集團持續(xù)20年進行了“營銷能力培訓”和“極限挑戰(zhàn)訓練”?！盃I銷能力培訓”是培訓新員工怎樣進入空白區(qū)域，直接銷售三星產(chǎn)品的方法和技能。在培訓中，新員工組成團隊，在現(xiàn)場與消費者碰面，從他們那里直接聽取他們對公司產(chǎn)品和形象的意見和建議。通過這樣的活動，三星人將學會如何運用團隊的力量順利完成銷售，從而認識到團隊協(xié)作的重要性?！皹O限挑戰(zhàn)訓練”是指在夜間進行分組爬山。在整個爬山的過程中，他們只有解決每組路線中的難題，才可轉(zhuǎn)去其他路線。需解決的問題都只能通過團隊合作來完成。受“魔鬼般訓練”的三星人，仿佛會在一夜間建立起團隊之間的相互信任和友好合作的關(guān)系。

四是注重勞資關(guān)系，維護“人”的利益。日本的勞資關(guān)系主要體現(xiàn)在企業(yè)工會。所謂企業(yè)工會，就是以企業(yè)為單位組織的工會，它使企業(yè)和員工結(jié)成緊密的共同體。企業(yè)工會緩和了企業(yè)和員工之間的矛盾，有利于企業(yè)實行家族式的經(jīng)營管理。它同時又是一個矛盾的復合體：一方面，企業(yè)工會在某種程度上代表員工同資方交涉，爭取自己的利益；另一方面，它又跟資方合作，從而共同保證了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。總之，日本的企業(yè)內(nèi)工會對建立和諧的勞資關(guān)系，促進公司健康發(fā)展起到了積極作用，維護了員工的切實利益。韓國企業(yè)為了將對立的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞯膭谫Y關(guān)系采取了多方面的措施，如鮮京集團把在勞資協(xié)商中能夠提及的事項（工資、福利等）和不能提及的事項（經(jīng)營決策權(quán)、人事權(quán)等）嚴格區(qū)分，分別采取不同的政策；同時公司還將經(jīng)營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業(yè)經(jīng)營能力的土壤，其結(jié)果遏制了因勞資糾紛而導致的經(jīng)營損失。錦湖電器公司則規(guī)定每月召開一次的經(jīng)營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經(jīng)營情況向員工全部公開，營造和諧的勞資關(guān)系氛圍，建立良好的相互信任關(guān)系，工會方面也自己分析公司每周的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，積極向自己的會員說明企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀等。［8］

三、日韓企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的幾點啟示

啟示之一：樹立“以人為本”的人力資源管理理念，注重人的全面發(fā)展。

我國企業(yè)必須樹立人才資源是第一資源的思想，借鑒日韓企業(yè)“經(jīng)營在于用人”的管理思想，樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，將企業(yè)所有的都看做待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力，鼓勵全體人員參與管理。為此，必須注重開發(fā)人的潛能，幫助員工設(shè)計好職業(yè)生涯規(guī)劃。因為個人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的基礎(chǔ)，只有充分發(fā)揮人的主觀能動性，幫助企業(yè)建立以人為本的職業(yè)生涯開發(fā)與管理的目標體系，幫助企業(yè)的每個員工實現(xiàn)自我價值，通過做好員工的職業(yè)生涯開發(fā)與管理，把企業(yè)的人力資源最大限度地變成人力資本，企業(yè)才能最終實現(xiàn)未來的愿景。［9］

啟示之二：加大人力資本投入，全面提高員工的綜合素質(zhì)。

日韓企業(yè)十分重視對員工的培訓，我國企業(yè)也開始重視員工的培訓和發(fā)展，但在培訓過程中存在很多不足之處，如培訓投入嚴重不足。據(jù)一個對282家國有企業(yè)的調(diào)查了解，員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2．2%（職工人均教育經(jīng)費僅為49．5元），遠低于發(fā)達國家10%－15%的水平。此外，培訓體系不健全，模式單調(diào)。據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示，有92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系；在企業(yè)的培訓管理機構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門；在培訓制度方面，有64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但幾乎所有的企業(yè)承認自己的培訓制度流于形式。［10］因此，必須高度重視教育培訓的重要性，加大對人力資本的投入，并把它作為提高員工綜合素質(zhì)、增強企業(yè)競爭力的有效途徑。

啟示之三：構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式，提升企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)要生存與發(fā)展，就必須提升戰(zhàn)略能力、運營能力及核心競爭力。企業(yè)要加強戰(zhàn)略能力，就需要加強高層團隊的戰(zhàn)略能力。要想加強運營能力，就必須加強員工的業(yè)務能力和管理能力。要想加強核心競爭力，就必須讓高層通過制定戰(zhàn)略來找出優(yōu)勢，通過員工的運營來實現(xiàn)核心競爭力。進入20世紀90年代，韓國企業(yè)的人力資源管理為了應對環(huán)境的變化，開始強調(diào)個人、強調(diào)人才培養(yǎng)。能力開始被人們所重視。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，如愛立信公司的能力模型。能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來，有助于提高企業(yè)核心競爭力。

啟示之四：建立和諧的勞資關(guān)系，注重發(fā)揮團隊作用。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)勞資關(guān)系問題日趨多元化、復雜化，勞資糾紛案件呈上升的趨勢，而且調(diào)整的難度加大。引發(fā)勞資關(guān)系問題如勞務詐騙、拖欠工資、工資水平達不到政府規(guī)定的最低標準、超時加班等。勞資糾紛案件必然導致勞資雙方關(guān)系緊張，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和員工的利益。因此，必須建立和諧的勞資關(guān)系，如充分體現(xiàn)以人為本的，在健全的法治環(huán)境保障下的勞資雙方平等，雙贏關(guān)系，其實質(zhì)就是人力資源型勞資關(guān)系。企業(yè)要通過完善的激勵機制與合理的分配機制調(diào)動勞動者的積極性，注重對企業(yè)員工團隊精神的培養(yǎng)，加強員工的理想信念、價值取向、職業(yè)道德等方面的教育，挖掘人的精神潛力，培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，增強企業(yè)的凝聚力，達到企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏目的。

啟示之五：加強多元文化教育，形成有中國特色的企業(yè)文化。

隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的快速發(fā)展，我們已經(jīng)邁入了全球化進程?？梢哉f，當今世界已朝著文化的多樣性發(fā)展，我們正處于一個多元文化時代。從民族、地域、種族、階層、性別等維度而言的不同的人們分別所具有的不同的文化之間不可避免地有這樣或那樣的沖突或碰撞。我們既不能照抄照搬，也不能完全排他，必須形成有自己特色的一種企業(yè)文化。例如，東風公司與法國PSA、日本的日產(chǎn)和本田、韓國的起亞等汽車集團進行了合資重組，在多元化合資合作的推動下，創(chuàng)造了歷史上發(fā)展最快的時期。同時，面對融合多元文化的新任務進行了有益的探索和實踐，取得了較好成效，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了文化基因，發(fā)揮了應有的積極作用，成為中外企業(yè)文化融合的典范。東風公司多年來堅持“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼容并蓄；融合提煉，突出特色”的方針，以開展多元國際合作為基礎(chǔ)，立足實踐，采取“互補式”文化融合模式，取得了一定效果。因此，必須面對多元文化這一現(xiàn)實，走出一條適合自己特色的企業(yè)文化發(fā)展之路。

［1］周衛(wèi)中．日本企業(yè)人力資源管理的特點和趨勢［J］．人力資源管理，2010，（5）．

［2］杜清玲．美日人力資源管理模式比較及啟示［J］．商業(yè)研究，2007，（5）．

［3］趙曙明，等．美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究［J］．外國經(jīng)濟與管理，2002，（11）．

［4］尚春香．員工關(guān)系決定企業(yè)成敗——韓國企業(yè)文化得失談［J］．現(xiàn)代企業(yè)教育，2004，（10）．

［5］吳元民．韓國人力資源管理特點及啟示［J］．科技和產(chǎn)業(yè)，2011，（1）．

［6］劉方媛．美日人力資源管理模式優(yōu)勢及對我國企業(yè)的啟示［J］．內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報（社科版），2007，（1）．

［7］趙永煥．李秉哲的經(jīng)營哲學——紀念李秉哲誕辰100周年［N］．Allin韓國，2010－02－06．

［8］韓國勞動部．職業(yè)能力開發(fā)事業(yè)現(xiàn)狀（2005－2009）［R］．首爾：韓國勞動部，2010．

［9］徐海燕．試論在科學發(fā)展觀中如何把握“以人為本”［J］．西藏大學學報（社科版），2008，（2）：82－86．

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