基于BSC的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造研究（下）
——以A日化公司為例

廣東立白股份有限公司 鐘胥易 中山大學管理學院 劉運國

基于BSC的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造研究（下）
——以A日化公司為例

廣東立白股份有限公司 鐘胥易 中山大學管理學院 劉運國

四、A公司財務(wù)組織再造的系統(tǒng)措施

財務(wù)組織再造是一項綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織，A公司財務(wù)組織需要在建立強有力的組織再造領(lǐng)導團隊、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預算管理體系、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心、建立學習型財務(wù)組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項目團隊 A公司財務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業(yè)化，同時在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。

組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調(diào)配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監(jiān)負責協(xié)調(diào)雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質(zhì)量監(jiān)督人負責監(jiān)督項目質(zhì)量；（4）行業(yè)實踐專家負責提供先進的行業(yè)及財務(wù)再造經(jīng)驗；（5）項目經(jīng)理負責項目進程，組織項目的實施，解決現(xiàn)場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業(yè)務(wù)，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。

為了確保組織再造項目能夠持續(xù)成功地開展，A公司財務(wù)組織在項目團隊的建設(shè)過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關(guān)系。（2）培養(yǎng)團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責任感，把適當?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務(wù)知識與經(jīng)驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導通過搭建鼓勵創(chuàng)新的平臺，培養(yǎng)團隊成員開拓創(chuàng)新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當?shù)臅r候向員工傳達適當?shù)男畔?，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。

（二）持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程 流程是企業(yè)這個有機體的“血液輸送”系統(tǒng)，流程導向是實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。本文通過分析公司戰(zhàn)略對財務(wù)組織的要求和對再造前財務(wù)組織存在問題的研究，確定了A公司財務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務(wù)管理、財務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。

優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財務(wù)管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創(chuàng)造企業(yè)價值：（1）推動建立戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織。通過業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程再造，增加財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一，為實施財務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)，強化集團管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢。通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉(zhuǎn)過程更加高效和透明，提高數(shù)據(jù)準確性，提升流程效率。（4）提升應(yīng)變能力。當新客戶或新業(yè)務(wù)進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業(yè)務(wù)進行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，組合成一種新的服務(wù)流程，以此更快更好地響應(yīng)變化需求。

（三）構(gòu)建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預算。預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。（2）設(shè)計分配資源的程序以促進跨部門協(xié)作。財務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財務(wù)分析背景而可以在設(shè)計資源分配程序中起領(lǐng)導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內(nèi)使用，由此加強了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。（3）協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系。單純實現(xiàn)企業(yè)預算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預算的執(zhí)行情況應(yīng)通過績效考核體系中指標的最優(yōu)化為目標。（4）結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設(shè)計有彈性的預算。設(shè)計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應(yīng)。

為了促進戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的建立，同時達到財務(wù)組織對公司業(yè)務(wù)進行整體管控的目的，A公司財務(wù)組織作為全面預算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標出發(fā)，構(gòu)建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設(shè)立專門的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經(jīng)營滾動預測的環(huán)節(jié)。經(jīng)營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產(chǎn)品會議、需求會議和供應(yīng)鏈會議將各部門聯(lián)合起來，并通過財務(wù)分析和評價使各個部門對公司的經(jīng)營目標和計劃有統(tǒng)一的認識。（3）預算工具方面：開發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運用系統(tǒng)支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應(yīng)更加關(guān)注部門對公司整體層面戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度，圍繞當年經(jīng)營計劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務(wù)組織的作用方面：明確增加財務(wù)組織的目標差異分析流程，財務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績效指標，根據(jù)重要性原則和對戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因，跟進業(yè)務(wù)部門的改進措施。

（四）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心 財務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶為導向的服務(wù)型組織形式，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商和員工等提供會計處理和信息服務(wù)，使財務(wù)組織能夠高效運營，實現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財務(wù)共享服務(wù)中心完成，有效地解決了分散式財務(wù)管理帶來的問題，從而提高了財務(wù)核算的效率，有助于企業(yè)集團更快建立新業(yè)務(wù)。（2）降低財務(wù)運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。（3）強化財務(wù)內(nèi)部控制管理。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團總部管理者對經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控提供支持。（4）提升財務(wù)決策支持能力。財務(wù)人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關(guān)注分析和決策支持職能。

在對A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，梳理內(nèi)部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務(wù)中心。實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標準化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

（五）構(gòu)建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。”杰克·韋爾奇亦強調(diào)：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！蓖ㄟ^建立學習型財務(wù)組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質(zhì)的提高，從而推動組織再造的成功實現(xiàn)。構(gòu)建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創(chuàng)造為中心的財務(wù)文化。以價值為中心的文化是高績效企業(yè)財務(wù)成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現(xiàn)同一個目標，即實現(xiàn)價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結(jié)合的人才培養(yǎng)機制來指導員工的長期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設(shè)計，強調(diào)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。（4）重視組織內(nèi)部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術(shù)手段將人與知識充分結(jié)合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（六）運用BSC持續(xù)提升財務(wù)組織再造業(yè)績 本文圍繞財務(wù)效率和財務(wù)有效性兩個戰(zhàn)略主題來設(shè)計財務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財務(wù)組織再造業(yè)績。在財務(wù)維度方面，以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作為財務(wù)組織的業(yè)績考核的一部分，體現(xiàn)財務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內(nèi)部客戶作為財務(wù)組織的客戶，建立為客戶服務(wù)的意識，提高對內(nèi)外客戶的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色，體現(xiàn)財務(wù)組織對流程的參與度與引導效果，并以專業(yè)身份參與流程制定，提高對業(yè)務(wù)效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務(wù)人員專業(yè)能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅實的基礎(chǔ)。再造后的財務(wù)組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結(jié)經(jīng)驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。

表1 A公司再造后財務(wù)組織年度BSC樣表

五、A公司戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造效果分析

財務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化，實現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，是對再造項目組領(lǐng)導團隊的巨大考驗。A公司財務(wù)組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業(yè)務(wù)部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務(wù)組織的各層級人員。

財務(wù)組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務(wù)組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強。依據(jù)BSC的四個維度分析，財務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：

（一）財務(wù)指標方面 （1）2009年在全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業(yè)增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計結(jié)果，2009年A公司主要產(chǎn)品市場品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產(chǎn)收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財務(wù)組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應(yīng)鏈財務(wù)的專業(yè)分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務(wù)的功能，財務(wù)費用較去年同期節(jié)省147萬元。

（二）客戶指標方面 （1）截至2010年2月，實現(xiàn)了每月在12日前向集團董事會提交合并財務(wù)報告的目標，較去年同期縮短了5天；（2）截至2010年2月，實現(xiàn)了每月向包括銷售中心、市場品牌中心和供應(yīng)鏈運營中心等業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績回顧分析報告；（3）截至2010年2月，財務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議，被業(yè)務(wù)采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示：有87%的非財務(wù)人員被訪者認為財務(wù)組織對所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展已經(jīng)有了越來越明顯的支持作用。

（三）內(nèi)部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設(shè)工作，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統(tǒng)的運營保持了良好的穩(wěn)定性。財務(wù)組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的54個SAP財務(wù)流程，大大提升財務(wù)報表的及時準確程度和內(nèi)部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程，促進了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的成功對接，有效地提升了財務(wù)組織在驅(qū)動業(yè)務(wù)增值的職能角色。（3）通過在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績，財務(wù)組織獲得了集團公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎，取得了集團公司高層和業(yè)務(wù)部門的認可。（4）財務(wù)組織作為領(lǐng)導部門，組織相關(guān)部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現(xiàn)集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務(wù)組織在集團管理層中的領(lǐng)導地位。

（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務(wù)組織內(nèi)各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財務(wù)人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對企業(yè)及財務(wù)組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內(nèi)部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務(wù)人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務(wù)組織的各個層級，大大提升了財務(wù)人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務(wù)管理知識平臺，將組織內(nèi)知識共享固化到公司內(nèi)部信息平臺，促進學習型組織的建設(shè)。

六、結(jié)論

A公司財務(wù)組織通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現(xiàn)了快速高效的財務(wù)運營，與業(yè)務(wù)部門建立了增值型伙伴關(guān)系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務(wù)組織四個維度的指標表現(xiàn)優(yōu)異。財務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點：

（一）集團高層領(lǐng)導的支持 對公司來說，創(chuàng)造一個戰(zhàn)略中心型組織，需要強調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗表明，轉(zhuǎn)型需要取得集團高層領(lǐng)導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務(wù)組織再造的過程中，A公司集團領(lǐng)導能夠在關(guān)鍵問題上從集團全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權(quán)體系 A公司管理層通過授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務(wù)部門、總部財務(wù)對下屬各級財務(wù)授予適度的權(quán)利，并通過有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運用和被授權(quán)者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。

（三）有效的溝通與宣傳 A公司財務(wù)組織再造項目團隊通過對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進行宣講，在適當?shù)臅r間向各級利益相關(guān)人員傳遞適當?shù)男畔ⅲ髑笏麄兊囊庖姾头答?，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。

（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務(wù)組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務(wù)組織再造項目團隊通過幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，為其創(chuàng)造價值，讓業(yè)務(wù)部門從財務(wù)組織再造中獲得收益，實現(xiàn)了財務(wù)組織與其他部門的組織協(xié)同。

（五）高效的組織再造項目領(lǐng)導團隊 財務(wù)組織要主動迎接組織再造，需要完善財務(wù)人員的能力結(jié)構(gòu)。A公司財務(wù)組織通過教育與培訓提高了財務(wù)人員的知識與技能，提升了財務(wù)人員整體素質(zhì)，鼓勵發(fā)展創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才，以滿足持續(xù)再造的需要。

（六）專業(yè)的再造業(yè)績考核 A公司圍繞財務(wù)效率和財務(wù)有效性兩個戰(zhàn)略主題來設(shè)計財務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平，實現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。

A公司財務(wù)組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織，可以提升財務(wù)組織與公司戰(zhàn)略的契合度，實現(xiàn)財務(wù)組織職能角色的成功轉(zhuǎn)型。A公司財務(wù)組織再造經(jīng)驗，也為處于成長期力求財務(wù)組織成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)管理者提供了相應(yīng)的借鑒。

［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業(yè)管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節(jié)約型經(jīng)濟增長模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節(jié)約型經(jīng)濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究——基于廣東企業(yè)的經(jīng)驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］

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［3］王翔、李東、項保華：《基于戰(zhàn)略地圖和BSC的企業(yè)整合型戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究》，《管理工程學報》2007年第2期。

［4］姜虹：《基于價值的管理與財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變》，《商業(yè)研究》2004年第1期。

［5］管亞梅：《基于價值鏈管理理念的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新思路》，《華東經(jīng)濟管理》2008年第11期。

［6］陳虎、董皓：《財務(wù)共享服務(wù)》，中國財政經(jīng)濟出版社2008年版。

［7］劉俊勇、孫薇譯：《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》，廣東經(jīng)濟出版社2005年版。

［8］羅伯特.S.卡普蘭，大衛(wèi).P.諾頓，周大勇譯：《戰(zhàn)略中心型組織——如何利用BSC使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》，人民郵電出版社2004年版。

［9］博意門咨詢公司譯：《組織協(xié)同：運用BSC創(chuàng)造企業(yè)合力》，商務(wù)印書館2007年版。

［10］瑪格麗特.梅，鄭志剛譯，林德忠審校：《財務(wù)職能轉(zhuǎn)變與公司增值》，電子工業(yè)出版社2002年版。

［11］Robert S.Kaplan ,David P.Norton.The Balanced Scorecard:Measures that Drive Performance.HARVARD BUSINESS REVIEW，1992.

［12］Robert S.Kaplan,David P.Norton.Putting the Balanced Scorecard toW ork.HARVARD BUSINESSREVIEW，1993.

［13］Robert S.Kaplan,David P.Norton.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.http://download.m icrosoft.com/documents/uk/peopleready/UsingtheBalancedScorecar dasaStrategicManagementSystem.pdf,2009-10-1.

（編輯 熊年春）