提升科技企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的措施研究

梁國暖

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化程度的發(fā)展，科技企業(yè)逐漸以集團(tuán)化的形式取代單一的企業(yè)形式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動。本文基于科技企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特點分析，剖析當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題及其原因，并就如何提升科技企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理質(zhì)量提出幾方面的建議。

關(guān)鍵詞：科技企業(yè)；財務(wù)管理；措施

作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱性產(chǎn)業(yè)，科技企業(yè)集團(tuán)對于提升我國科技發(fā)展實力、獲得國際競爭力方面具有十分重要作用。因而，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展應(yīng)成為我國科技企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、科技企業(yè)財務(wù)管理特點

一般而言，科技企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理與一般企業(yè)相較并沒有太大的區(qū)別。然為由于科技企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理條件等方面更為復(fù)雜與多變，因而，決定了科技企業(yè)集團(tuán)擁有了一些易于一般企業(yè)的特點：

1.財務(wù)管理層級大且財務(wù)目標(biāo)由最高決策者制定

相較于一般的企業(yè)財務(wù)管理而言，科技企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多，加上成員企業(yè)之間內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易頻繁，因而，在集團(tuán)公司財務(wù)管理在跨度上、緯度上都要困難許多。首先，財務(wù)信息的收集和整理也存在較大的困難；在利潤的分配上也是比較難以協(xié)調(diào)；其次，科技企業(yè)集團(tuán)中的財會業(yè)務(wù)不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動的需求，還要向政府、社會以及信息的其他使用者提供準(zhǔn)確、公正的財務(wù)信息。

2.財務(wù)活動復(fù)雜，企業(yè)財務(wù)管理控制難度大

一般而言，企業(yè)集團(tuán)具有較大的規(guī)模，因而具有規(guī)?；墓芾硇?yīng)。而科技企業(yè)集團(tuán)為發(fā)揮規(guī)模化效應(yīng)的優(yōu)勢，就會采取多元化的籌資與投資管理策略。結(jié)果就會導(dǎo)致財務(wù)管理的經(jīng)營模式、成本核算方式及經(jīng)濟(jì)實體之間的關(guān)系較為復(fù)雜，多樣性和不確定性使得企業(yè)在編制合并財務(wù)會計報表時候難度增大，也就進(jìn)一步增加了科技企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理難度。

二、當(dāng)前科技企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題及原因分析

1.集團(tuán)管理機(jī)制不暢導(dǎo)致企業(yè)資金管理失效

由原本計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變而來的科技企業(yè)集團(tuán)，在實際的財務(wù)管理工作中，并未建立有效地管控體系來實施企業(yè)集團(tuán)策略，依舊存在官僚主義的現(xiàn)象。由于，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政、各行其是，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，追求局部利益“最大化”，進(jìn)而損害了集團(tuán)的整體利益。同時，有的企業(yè)集團(tuán)管理模式僵化，企業(yè)缺乏自主性和積極性，對投融資、資金收支、對外擔(dān)保等資本使用控制得不到位，無法形成良性的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益，企業(yè)盈利能力低下，無法在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到資金使用的最大化和融資成本最低化，使用效率不高的問題普遍存在。

2.缺乏有效的資金管理手段，難以落實全面預(yù)算管理

我國科技企業(yè)集團(tuán)由于組織結(jié)構(gòu)龐大，集團(tuán)的財政集權(quán)、分權(quán)問題尚未達(dá)成一致，因而在實際的財務(wù)管理中，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，尚未形成集團(tuán)利益的整體意識，經(jīng)營與管理職能出現(xiàn)界定不清、資源配置與調(diào)度不協(xié)調(diào)等問題。因而，由于財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，難以編制全面預(yù)算，開展財務(wù)分析，因而，很難在集團(tuán)內(nèi)部形成協(xié)同的效應(yīng)，開展企業(yè)資源配置及管控的全面預(yù)算，使得財務(wù)預(yù)算與整個預(yù)算相互不銜接，有的預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱、缺少嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和績效考核力度，最終必然無法落實，流于形式，進(jìn)而難以發(fā)揮集團(tuán)在世界市場中的競爭力，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

三、加強(qiáng)財務(wù)管理，全面提升科技企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理質(zhì)量

1.進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度，提升企業(yè)的融資力度與能力

科技企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理是在保障集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，既要充分尊重子公司的法人地位，還應(yīng)積極的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢。因而，應(yīng)積極的構(gòu)建適于科技企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理制度，在以集團(tuán)利益為出發(fā)點的基礎(chǔ)上，充分利用投資控股公司、上市公司等投融資平臺，進(jìn)一步豐富投融資手段和渠道，加大資金籌措力度，支持主業(yè)發(fā)展。使財務(wù)管理涵蓋企業(yè)投資與融資、收入與分配等多方面的財務(wù)管理內(nèi)容。同時，以上市公司為平臺對新材料、節(jié)能環(huán)保、置業(yè)、物業(yè)等業(yè)務(wù)進(jìn)行重組在新能源業(yè)務(wù)方面，引入戰(zhàn)略合作者，優(yōu)化資源配置增強(qiáng)核心競爭力，有效落實企業(yè)財務(wù)管理制度，加強(qiáng)財務(wù)管理以確保提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性以及合理性。

2.轉(zhuǎn)變理財觀念，加強(qiáng)資金集中管理

資金集中管理的最根本目的在于保持資金流動的均衡，因而紡織企業(yè)發(fā)生資金鏈循環(huán)危機(jī)。因而，首先，應(yīng)轉(zhuǎn)變以往理財觀念，運用價值鏈分析，認(rèn)真的謀劃企業(yè)布局，有效管理和控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，調(diào)動資金余缺，為企業(yè)集團(tuán)謀取更大的經(jīng)濟(jì)利益；其次，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)集中自身優(yōu)勢資源，掌握核心科技，加大保障力度，明確重大產(chǎn)業(yè)化項目，著力提高建設(shè)、生產(chǎn)和管理能力，滿足重點項目的資金；再次，充分利用國內(nèi)外資源，提升產(chǎn)業(yè)附加值，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力，以盈利能力為核心，及時掌握集團(tuán)資金的存量、流量、流向，有效監(jiān)控集團(tuán)資金使用情況，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)整體資金，加快資金周轉(zhuǎn)效率，整體提高集團(tuán)資金效率。最后，加大財務(wù)監(jiān)控力度，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財務(wù)活動中存在的問題，定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財務(wù)審計，以增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。