從萬維公司的變革看事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

周 敏，劉 明

（中國礦業(yè)大學(xué)，江蘇 徐州 221008；淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 淮北 235000）

·經(jīng)濟(jì)·管理研究·

從萬維公司的變革看事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

周 敏1，劉 明2

（中國礦業(yè)大學(xué)，江蘇 徐州 221008；淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 淮北 235000）

以萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革為例，來分析研究萬維公司的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，重點(diǎn)探討事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的利與弊，揭示萬維公司變革的必要性。萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革，對(duì)優(yōu)化公司結(jié)構(gòu)、提高公司員工的工作效率具有積極的推動(dòng)作用。

組織；組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部職；組織變革；資源配置

一、萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革

北京清華萬維網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司［1］188－202是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，成立于1998年4月。公司的定位是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建時(shí)初步確定了三個(gè)主要業(yè)務(wù)方向：①網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)；②互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站；③網(wǎng)絡(luò)技術(shù)咨詢和工程監(jiān)理。萬維公司成立時(shí)僅有7名員工?？偨?jīng)理孟高原是一位個(gè)性很強(qiáng)、勇于進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)人。在其領(lǐng)導(dǎo)下，到1999年9月為止，萬維公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收人563萬元，員工總數(shù)發(fā)展到78人。

（一）公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)建初期，公司采用簡單的組織結(jié)構(gòu)，所有人員由公司統(tǒng)一指揮調(diào)度。各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大之后，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司正式采取事業(yè)部結(jié)構(gòu)，并增設(shè)了人力資源部、市場公關(guān)部和企劃部等職能部門，組織結(jié)構(gòu)逐漸清晰和正規(guī)起來。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這就導(dǎo)致了部門間缺少溝通、管理隊(duì)伍能力不足、員工氣越來越低落等問題。

圖1 清華萬維網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司組織架構(gòu)圖（1999.8.1）

（二）組織變革。通過員工調(diào)查，根據(jù)對(duì)萬維公司的特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵特征的分析，咨詢小組為萬維公司設(shè)計(jì)了一種基于職能資源平臺(tái)的、以項(xiàng)目管理為核心的、貫徹內(nèi)部市場機(jī)制的矩陣制組織結(jié)構(gòu)。基本思路為：以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)所有職能部門都為經(jīng)營工作服務(wù)；強(qiáng)調(diào)資源動(dòng)態(tài)組合的組織模式；采取決策權(quán)力下移的扁平化管理方式，充分發(fā)揮員工工作潛能［1］。

（三）變革方案的實(shí)施與效果。新組織結(jié)構(gòu)體系的推行過程總體上比較順利，但也遇到了一些具體問題：①事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算工作難度較大，耗時(shí)較長，準(zhǔn)確度不高；②項(xiàng)目管理方式提高了組織的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，但同時(shí)引起企業(yè)的運(yùn)營成本的增加；③由于全面實(shí)行項(xiàng)目管理，對(duì)資源使用計(jì)劃和調(diào)度管理提出很高的要求，現(xiàn)有管理體系難以勝任，造成協(xié)調(diào)效率低；④動(dòng)態(tài)的人員組合機(jī)制不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成。盡管存在這些問題，在孟總的堅(jiān)決推動(dòng)下和各方努力下，新的組織運(yùn)作體系還是在兩個(gè)月左右的時(shí)間里逐步建立起來。在其后的半年時(shí)間里，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，至2000年11月，公司的員工總數(shù)已經(jīng)達(dá)到187人。隨后在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)降溫的壓力中，萬維公司經(jīng)歷了人員數(shù)量猛增到187人后又銳減到83人的劇烈震蕩。動(dòng)態(tài)的人員組合機(jī)制使裁員工作得以順利進(jìn)行，并保證留下來的員工具備較高的素質(zhì)水平。

二、組織變革的內(nèi)涵及相關(guān)研究

（一）組織變革的內(nèi)涵

組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著組織外部和內(nèi)部環(huán)境條件的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。這種變革包括組織的各個(gè)方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。組織變革對(duì)組織生存和發(fā)展的重大影響和作用在于通過變革，組織的目標(biāo)更加明確，組織成員的認(rèn)可和滿意度得到提高，組織更加符合社會(huì)發(fā)展的要求；組織完成任務(wù)的方法更加明確；組織機(jī)構(gòu)的管理更加高效，作出的決策更加科學(xué)合理［2］37。組織更具穩(wěn)定性和適應(yīng)性；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準(zhǔn)確，組織的自我更新能力增強(qiáng)。

（二）組織變革的阻力

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，任何以市場為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)變革、組織變革和人員變革，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。然而，變革意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。組織內(nèi)員工對(duì)變革的接受與否，組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著組織變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險(xiǎn)性才使得組織變革會(huì)招致來自招致內(nèi)外各個(gè)方面的阻力，認(rèn)識(shí)這些阻力的來源，對(duì)解決組織變革中所遇到的問題提供重要的指導(dǎo)依據(jù)。

任何一項(xiàng)變革都涉及到對(duì)原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的改變，從而造成人們心理上的失衡和行為上的抵制，無疑使組織變革產(chǎn)生阻力。對(duì)任何組織系統(tǒng)來說，其內(nèi)部各部門之間以及系統(tǒng)與外部之間都存在著強(qiáng)弱程度不等的相互依賴和相互牽制的關(guān)系，這種聯(lián)系是組織作為系統(tǒng)所固有的特征。組織的外部環(huán)境條件往往也是形成組織變革力量的一個(gè)不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會(huì)推動(dòng)組織變革相比，缺乏競爭的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進(jìn)程；對(duì)經(jīng)理人員經(jīng)營企業(yè)業(yè)績的考評(píng)重視不足或者考評(píng)方式不正確，會(huì)導(dǎo)致組織變革壓力和驅(qū)動(dòng)力的弱化；全社會(huì)對(duì)變革發(fā)動(dòng)者、推進(jìn)者的期待和支持態(tài)度及相關(guān)的輿論和行動(dòng)，以及企業(yè)特定組織文化在形成和發(fā)展中所根植的整個(gè)社會(huì)或民族的文化特征，都是重要的影響組織變革成敗的力量［3］40。

（三）組織變革的動(dòng)因

1.組織外部環(huán)境的變化。導(dǎo)致組織變革的外部環(huán)境變化的因素主要有：①科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；②國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；④國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化；⑥國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交政策的變化；⑧國際、國內(nèi)市場需要的變化及市場競爭激烈程度的加劇。

2.組織內(nèi)部條件的變化。影響組織變革的內(nèi)部因素主要包括：①管理技術(shù)條件的改變和水平的提高；②管理人員的調(diào)整和崗位匹配的程度；③組織運(yùn)行政策、機(jī)制與目標(biāo)的改變；④組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；⑥組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化等。

3.組織成員的期望與實(shí)際情況的差異。這些差異也是導(dǎo)致組織變革的動(dòng)因。成員對(duì)組織的承諾表現(xiàn)為工作本身能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人性的尊嚴(yán)和對(duì)組織的責(zé)任，而實(shí)際上組織仍在強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報(bào)酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要。

三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的利與弊

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，又稱為M型結(jié)構(gòu)。首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算，又稱斯隆模型。它是企業(yè)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)，這樣的部門就是事業(yè)部。如圖2所示事業(yè)部制組織。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（divisional structure）以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動(dòng)產(chǎn)部、國際部、專賣店、山姆會(huì)員店以及沃爾瑪配送中心。另一個(gè)采用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的是利米特公司，其設(shè)立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務(wù)類（快運(yùn)部、利米特部、亨利本德爾店），自有品牌（Victoria’s Secret，Bath and Body Works，White Barn Candle Company），以及總部的職能機(jī)構(gòu)（利米特商店規(guī)劃部、利米特不動(dòng)產(chǎn)部、利米特技術(shù)服務(wù)部、大眾工業(yè)品部，等等）［4］56。

綜上研究分析，概括地講，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)；管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)是活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低；管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視整體利益。

四、萬維公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的啟示

哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把三“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)（崗位的組合）以及結(jié)構(gòu)（機(jī)構(gòu)間的權(quán)力配置）進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。任何一個(gè)組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。組織變革的根本目的是為了提高組織的效能。首先在動(dòng)蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法，以積極引導(dǎo)和實(shí)施組織的變革。

萬維公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革給公司帶來的啟示，主要表現(xiàn)在管理機(jī)制上，一是全面實(shí)行項(xiàng)目管理。公司各方面的工作都通過項(xiàng)目的方式來實(shí)施和完成。二是虛擬的事業(yè)部。各事業(yè)部有預(yù)算使用權(quán)，對(duì)本部門的中短期發(fā)展和績效負(fù)責(zé)，但沒有固定的人員編制，通過聘用項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目組的方式運(yùn)作。三是內(nèi)部市場機(jī)制。產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理向資源平臺(tái)中心購買資源使用權(quán)。四是跨越邊界組織。項(xiàng)目有權(quán)決定是向資源平臺(tái)購買，或是向組織外購買資源。五是戰(zhàn)略決策規(guī)范化。公司的戰(zhàn)略決策、年度經(jīng)營計(jì)劃和研發(fā)計(jì)劃分別由戰(zhàn)略委員會(huì)、經(jīng)營管理委員會(huì)和專家技術(shù)委員會(huì)審定。六是日常決策權(quán)下放。各事業(yè)部制定年度計(jì)劃和預(yù)算，經(jīng)經(jīng)營委員會(huì)審批后，對(duì)其活動(dòng)和績效負(fù)責(zé)［5］67。七是客戶服務(wù)導(dǎo)向。根據(jù)用戶的需求組建跨業(yè)務(wù)、跨部門的項(xiàng)目組，并針對(duì)每一個(gè)客戶的需要提供完整的服務(wù)；創(chuàng)造性地運(yùn)用虛擬事業(yè)部模式，引入內(nèi)部市場機(jī)制，跨越組織邊界調(diào)動(dòng)和運(yùn)作資源等方法，強(qiáng)調(diào)資源的動(dòng)態(tài)組合，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有良好的柔性和環(huán)境適應(yīng)能力。

［1］何志毅.民營企業(yè)案例［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2003.

［2］周三多.管理學(xué)［M］.北京：高等教育出版社，2000.

［3］聶銳.管理學(xué)［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

［4］斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

［5］張瑞夫.管理學(xué)—知識(shí)與技能［M］.上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2006.

On Multidivisional Structure Organization from the Perspective of Web Company Reform

ZHOU Min，LIU Ming

Taking the organization structure reform of Web Company as an example，the paper analyzes the company’s organization structure characteristics focusing on the advantages and disadvantages of multidivisional structure of World Wide Web，and then reveals the necessity of the reform.The organization structure reform of Web Company plays a positive role in optimizing structure and enhancing the employees’work efficiency.

organization；organizational structure；multidivisional structure；organization reform；resource allocation

F203

A

1671-8275（2011）06-0075-03

2011-10-28

1.周敏（1962-），男，四川威遠(yuǎn)人，中國礦業(yè)大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。研究方向：管理與技術(shù)創(chuàng)新；

2.劉明（1970-），男，安徽濉溪人，淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，管理學(xué)博士。研究方向：人力資源管理與優(yōu)化。

責(zé)任編輯：何玉付