讓股權(quán)激勵(lì)“動(dòng)”起來

文：雋鴻

讓股權(quán)激勵(lì)“動(dòng)”起來

文：雋鴻

在今年上海張江高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)第一次領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上。韓正市長(zhǎng)說，當(dāng)前要形成合力在五個(gè)方面全力突破。首先是股權(quán)激勵(lì)，突破這個(gè)重要環(huán)節(jié)，將最大程度地釋放示范區(qū)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)力。其次是人才集聚，上海已經(jīng)出臺(tái)各種吸引人才的政策，這些政策首先要在張江國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)試點(diǎn)和推開。與此同時(shí)，要加強(qiáng)財(cái)稅支持、金融服務(wù)、管理創(chuàng)新。

2011年1月19日，張江高新區(qū)正式獲批成為我國(guó)第三家國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)，在國(guó)務(wù)院的批復(fù)文件中記者看到這樣一句話，“同意張江高新區(qū)參照?qǐng)?zhí)行國(guó)務(wù)院對(duì)中關(guān)村的批復(fù)中關(guān)于開展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)的政策措施”。這意味著，上海獲得了一項(xiàng)有利于國(guó)有企業(yè)發(fā)展的重要政策措施。

“家化”開創(chuàng)上海股權(quán)激勵(lì)先河

所謂股權(quán)激勵(lì)是指隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化,世界各國(guó)的大公司為了合理激勵(lì)公司管理人員,創(chuàng)新激勵(lì)方式,紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)是一種通過經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

股權(quán)激勵(lì)并不是一個(gè)新話題，早在10多年前就被認(rèn)為是西方企業(yè)制度的“經(jīng)典法則”引入中國(guó)。作為讓經(jīng)營(yíng)者以一定條件獲得公司股份，激勵(lì)其為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排，10多年來，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)如火如荼?？稍谥醒牒偷胤絿?guó)有控股和全資企業(yè)中，股權(quán)激勵(lì)總是“雷聲大，雨點(diǎn)小”。2006年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委會(huì)同財(cái)政部制定了國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法。此后，寶鋼股份成為第一家嚴(yán)格按照該辦法設(shè)計(jì)激勵(lì)方案的中央企業(yè)控股上市公司。此舉也開啟了我國(guó)國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的一個(gè)新階段。同處上海的地方國(guó)企——上海家化也走在了全國(guó)地方國(guó)資探索股權(quán)激勵(lì)的前列。雖然從2006年9月公布第一份正式的股票激勵(lì)計(jì)劃始，到2008年1月，三易其稿后才獲得股東大會(huì)通過，但畢竟是開了上海國(guó)企股權(quán)激勵(lì)的先例。

“看起來很美，卻欲說還休”

上海實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的案例并非只有上海家化，歷史上，上海電氣科學(xué)研究所、上海專利商標(biāo)事務(wù)所等也進(jìn)行過國(guó)有股權(quán)向管理層和職工個(gè)人轉(zhuǎn)讓的案例，后來暫停至今。為什么沒有推行下去，究其原因，重點(diǎn)在于餡餅誰都想吃，可分給誰來吃，誰分配多少，這對(duì)于尤其是國(guó)企而言，是一個(gè)極其頭疼的問題，這也是多年來股權(quán)激勵(lì)“欲說還休”，不少企業(yè)即使有條件實(shí)施也寧愿回避不做的重要原因。

很多人認(rèn)為上海是國(guó)際化大都市，很多新事物的推動(dòng)應(yīng)該走在前面。但為什么股權(quán)激勵(lì)卻一直羞羞答答，不溫不火呢？帶著這樣的疑問，記者采訪了上海榮正投資咨詢公司董事長(zhǎng)鄭培敏談他說：“越是市場(chǎng)化意識(shí)濃厚的地區(qū)，國(guó)資部門就越不會(huì)生硬地推動(dòng)什么變革，而是等市場(chǎng)的時(shí)機(jī)到了，適時(shí)推動(dòng)。其實(shí)上海國(guó)企股權(quán)激勵(lì)跟其他省市或央企一樣，最大的問題是觀念，要承認(rèn)國(guó)企企業(yè)家的職業(yè)經(jīng)理人特征，從而在制度上予以配合和保證?！彼劦?，“比如馬蔚華，雖然是從中國(guó)人民銀行海南分行行長(zhǎng)的官員位置上過去的，但做得非常好，把小小的招商銀行做成全國(guó)最好的股份制銀行，這就必須要承認(rèn)人的人力資本特征和經(jīng)營(yíng)天賦，應(yīng)當(dāng)給人高薪和股權(quán)；又如上海陸家嘴集團(tuán)的總經(jīng)理?xiàng)钚∶?，同樣是體制內(nèi)身份，他卻能把金橋集團(tuán)和陸家嘴集團(tuán)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，雖然是行政性公司，但也必須承認(rèn)其創(chuàng)造超額利潤(rùn)的能力?！比欢瑩Q個(gè)角度思考，國(guó)企似乎并非非走股權(quán)激勵(lì)這條路不可。據(jù)了解，根據(jù)以前的相關(guān)政策，股權(quán)激勵(lì)的額度不是很高。比如年薪50萬的高管，按照股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益不超過總薪酬30%的規(guī)定，股權(quán)激勵(lì)的年均收益也就20來萬，似乎收益不是很多。甚至這些收益通過其他方式如獎(jiǎng)金、福利等往往更容易獲得，加上審核過程十分復(fù)雜，所以一些上市公司往往對(duì)是否選擇股權(quán)激勵(lì)存有疑慮。另外，畢竟股權(quán)激勵(lì)不是針對(duì)所有人。在平衡國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)薪酬跟職工工資的利益上，一直不如民營(yíng)企業(yè)容易把握，這也是導(dǎo)致國(guó)企股權(quán)激勵(lì)改革進(jìn)展一直較為緩慢的重要原因。

>> 作為實(shí)現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵(lì)成為越來越多非上市公司激勵(lì)核心人才的戰(zhàn)略舉措。

讓股權(quán)激勵(lì)成為“稀缺品”

股權(quán)激勵(lì)不光有好的一面，同樣其負(fù)面作用也不容忽視，回顧股權(quán)激勵(lì)失敗案例的教訓(xùn)，其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒有領(lǐng)會(huì)股權(quán)激勵(lì)的靈魂。對(duì)于無論民企還是國(guó)企來說，要想使股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮拉動(dòng)企業(yè)績(jī)效的激勵(lì)魔力，必須想方設(shè)法把股權(quán)激勵(lì)打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項(xiàng)福利。

其一，莫把股權(quán)激勵(lì)做成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”。股權(quán)激勵(lì)不等于“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”，失去行為調(diào)控能力的所謂獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)激勵(lì)基金的一種浪費(fèi)?！蔼?jiǎng)勵(lì)”強(qiáng)調(diào)公平，而“激勵(lì)”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻(xiàn)大小是“獎(jiǎng)勵(lì)”的依據(jù)，但不是“激勵(lì)”的依據(jù)。“獎(jiǎng)勵(lì)”著眼于過去，致力于營(yíng)造公平、和諧的企業(yè)氛圍：“激勵(lì)”著眼于未來，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果將“股權(quán)激勵(lì)”做成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”，那么監(jiān)督人缺位的激勵(lì)對(duì)象就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會(huì)嚴(yán)重侵蝕其他股東的利益。

其二，把股權(quán)激勵(lì)提升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高度?！靶倏恐?，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“我相信，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”?！白寙T工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長(zhǎng)過程中，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

阿里巴巴，作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性的拉動(dòng)。馬云對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵(lì)的作用時(shí)，馬云說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個(gè)人去控制別人，這個(gè)公司需要把股權(quán)分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

作為大股東的一種散財(cái)行為，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個(gè)角度來講，成功推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)，不僅是對(duì)企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn)，更是對(duì)其心胸開闊度的考驗(yàn)。

其三，正面宣傳激勵(lì)方案，積極引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)效激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的根本之處在于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人利益的有效捆綁。從這個(gè)角度來講，股權(quán)激勵(lì)的效果在很大程度上取決于激勵(lì)對(duì)象對(duì)激勵(lì)方案的認(rèn)知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個(gè)階段都應(yīng)充分聽取激勵(lì)對(duì)象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的“胃口”。

從規(guī)避糾紛的角度來看，在推行激勵(lì)方案前，對(duì)激勵(lì)目的、方案設(shè)計(jì)原則、方案關(guān)鍵點(diǎn)、激勵(lì)對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)等予以進(jìn)一步明確是非常必要的。當(dāng)然，對(duì)于非上市公司而言，出于保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要，對(duì)激勵(lì)股本、個(gè)人激勵(lì)數(shù)量等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行保密也是明智的選擇。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進(jìn)程，乃人力資源管理的大勢(shì)所趨。作為實(shí)現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵(lì)成為越來越多非上市公司激勵(lì)核心人才的戰(zhàn)略舉措。鑒于股權(quán)激勵(lì)的兩面性，要規(guī)避“財(cái)散人散”的悲劇發(fā)生，尚需悟股權(quán)激勵(lì)之“道”、通股權(quán)激勵(lì)之“術(shù)”。