基于勝任力的培訓(xùn)效果評價模型研究

河海大學(xué)商學(xué)院 程煒

青島酒店管理學(xué)院 李曦

基于勝任力的培訓(xùn)效果評價模型研究

河海大學(xué)商學(xué)院 程煒

青島酒店管理學(xué)院 李曦

本文以勝任力的培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)為基礎(chǔ)進行比較，指出存在的三個不同點，然后闡述進行培訓(xùn)效果評價的必要性，最后在柯氏模型的基礎(chǔ)上，提出修正的培訓(xùn)效果評價模型。

勝任力 柯氏模型 培訓(xùn)效果評價

1 基于勝任力的培訓(xùn)特征分析

勝任力的概念最早由McClelland[1]提出，他將勝任力定義為能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織情境中的績效水平的個人特征，此后關(guān)于勝任力的研究逐漸增多，Prahalad和Hamel[2]把勝任力的概念應(yīng)用到組織層面，提出了組織勝任力的概念，Spencer &Spencer[3]提出了包含有20項勝任力的勝任力詞典。20世紀(jì)初，勝任力的概念引入了我國，引起了國內(nèi)學(xué)者與企業(yè)界廣泛的重視：陶祁、馮明[4]基于勝任力的分類對培訓(xùn)需求進行了研究，何斌，孫笑飛[5]也將其引入培訓(xùn)需求分析的過程中，并提出了基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型的建立過程。在實踐方面，聯(lián)想、旭輝等公司也都建立了不同層級人員的勝任力模型，使勝任力的概念走向了操作層面。

總的來看，基于勝任力的培訓(xùn)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)之間存在著很大不同，主要表現(xiàn)在三個方面：

(1)在培訓(xùn)需求的確定上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析是根據(jù)崗位要求，對比員工現(xiàn)有能力確定培訓(xùn)需求，側(cè)重于對員工的知識技能的培訓(xùn)與開發(fā)；而基于勝任力的培訓(xùn)需求分析是根據(jù)已經(jīng)建立的勝任力模型，確定勝任力差距，然后結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容也從知識、技能等表象的培訓(xùn)擴展到了動機、態(tài)度等的培訓(xùn)上；

(2)傳統(tǒng)的培訓(xùn)很多時候是與戰(zhàn)略脫節(jié)的，雖然花費了大量的財力物力進行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的效果并不理想，更有甚者，即使培訓(xùn)本身取得了良好的效果，同樣不能對公司戰(zhàn)略形成有效支撐，而基于勝任力的培訓(xùn)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提高員工績效為目標(biāo)，以構(gòu)建企業(yè)核心競爭力為最終目的，從而使得培訓(xùn)能夠與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配；

(3)勝任力模型與高績效直接相關(guān)，因此，績效優(yōu)秀的員工會成為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣，在公司內(nèi)部會產(chǎn)生標(biāo)桿作用，容易在公司內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，也使得員工能夠?qū)⒆⒁饬年P(guān)注自身能力與崗位要求的差距向勝任力等積極因素轉(zhuǎn)移，這對于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也大有益處。

2 基于勝任力培訓(xùn)效果評價的必要性

基于勝任力的培訓(xùn)評價是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，也是目前引入勝任力的企業(yè)培訓(xùn)工作中最薄弱的環(huán)節(jié)，因此，進行培訓(xùn)效果評價意義重大：

(1)培訓(xùn)效果評價是對整個培訓(xùn)實施效果的總結(jié)和評價，正是有了此環(huán)節(jié)，才使得整個基于勝任力的培訓(xùn)成為一個完整的系統(tǒng)；

(2)培訓(xùn)效果評價能夠為整個培訓(xùn)提供一個客觀的反饋，哪些勝任力的培訓(xùn)取得了預(yù)期的效果，哪些勝任力的培訓(xùn)還需要加強，從而可以為后續(xù)的培訓(xùn)決策提供有價值的信息；

(3)勝任力模型與績效直接相關(guān)，因此，評價的結(jié)果良好即表明員工的績效得到了提升，這會對員工形成極大的激勵，同時會提高企業(yè)的市場競爭力。

3 基于勝任力的培訓(xùn)效果評價模型構(gòu)建

3.1 傳統(tǒng)的評價模型——柯氏模型

培訓(xùn)效果的評估有多種模型，如Hamblin 模型、CIRO模型以及CIPP模型等，但目前在企業(yè)運用最多的還是Kirkpatrick提出的四層次模型，該模型以受訓(xùn)學(xué)員為評價對象，通過四個層次——反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層來評價培訓(xùn)效果，如表1所示。

表1 Kirkpatrick的四層次模型

反應(yīng)層面：評價員工對培訓(xùn)的主觀感受，了解其對于培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師、教材、授課方式等的看法，通常采用調(diào)查問卷或者訪談的方式；

學(xué)習(xí)層面：主要評價員工對知識、技能以及其他培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度，一般是采用書面測試、角色扮演、討論等方式；

行為層面：考察員工在經(jīng)過培訓(xùn)后，行為是否有所改變，是否能夠自覺運用培訓(xùn)中所學(xué)到的知識以及技能，這一層級的評價可以直接反應(yīng)培訓(xùn)的效果，可以采用觀察法或者關(guān)鍵人物評價的方式；

結(jié)果層面：將評價上升到組織的高度，評價培訓(xùn)對組織經(jīng)營業(yè)績到底會產(chǎn)生怎樣的影響，這也是評價過程中最困難的層級，一般通過事故率、產(chǎn)量等指標(biāo)來衡量。

3.2 修正后的評價模型

要建立適合勝任力的培訓(xùn)效果評價模型，就需要對柯氏模型進行修改，本文所建立的評價模型如圖1所示：

我們將基于勝任力的培訓(xùn)效果評價分為定性和定量兩個方面，其中定性評價分為反應(yīng)層面、勝任力掌握情況以及戰(zhàn)略支持三個方面，定量評價分為績效考核與投資回報率兩個方面，每個維度的具體評價方式如下：

3.2.1 反應(yīng)層面

與柯氏模型相類似，本層面主要是考察員工對于培訓(xùn)內(nèi)容、授課方式以及教學(xué)安排等的滿意程度，采用調(diào)查問卷的形式，一般是在培訓(xùn)剛結(jié)束不久進行，因為如果在培訓(xùn)中進行評價，員工對于培訓(xùn)內(nèi)容沒有一個系統(tǒng)的把握，可能做出有失客觀的評價，如果在培訓(xùn)結(jié)束后較長的時間后進行評價，員工可能對于相關(guān)內(nèi)容已經(jīng)沒有印象，做出的判斷也會偏離實際。

3.2.2 勝任力特征的掌握情況

這是與傳統(tǒng)的培訓(xùn)效果評價相區(qū)別的地方，主要是評價員工通過培訓(xùn)是否具備了產(chǎn)生高績效的勝任力特征，一般在接受培訓(xùn)后三個月或半年之后進行。

3.2.3 戰(zhàn)略支持

培訓(xùn)對于公司戰(zhàn)略的支持是一個長期的過程，不可能在培訓(xùn)結(jié)束之后馬上就產(chǎn)生明顯的效果，這可以通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，考察是否實現(xiàn)了相應(yīng)的關(guān)鍵目標(biāo)，在這個過程中需要剔除其他因素的影響，因為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也可能是其他因素如產(chǎn)業(yè)政策的變動、管理水平的提高等造成的影響。

3.2.4 績效考核

勝任力模型與績效直接相關(guān)，基于勝任力的培訓(xùn)也是為了提高員工的績效，這可以通過設(shè)立相應(yīng)的考察指標(biāo)，在培訓(xùn)結(jié)束之后的半年至一年之內(nèi)對組織和個人的績效進行定量評價。

3.2.5 投資回報率

越來越多的公司考慮培訓(xùn)所帶來的經(jīng)濟效益，如果將培訓(xùn)視為一種投資，就應(yīng)該計算其投資回報率。投資回報率=培訓(xùn)凈效益/培訓(xùn)成本×100%，即培訓(xùn)的凈收益與培訓(xùn)成本之比，其中培訓(xùn)課程凈效益為培訓(xùn)項目效益減去培訓(xùn)活動的成本。

其中，培訓(xùn)的成本一般包括培訓(xùn)部門的管理成本、培訓(xùn)師成本、受訓(xùn)人員參加培訓(xùn)產(chǎn)生的成本等；培訓(xùn)收益一般包括提高的產(chǎn)量及銷售量、降低的事故率等。在進行培訓(xùn)前，可以設(shè)定培訓(xùn)活動的投資回報率最低為某一固定數(shù)值，如果實施培訓(xùn)后，投資回報率超過此數(shù)值，則表明培訓(xùn)活動達(dá)到了預(yù)期的效果。

[1]David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence[J]. American Psychologist,1973,28(1).

[2]Prahalad,C.K.& Hamel.The core competence of the corporation[J].Havard Business Review,1990,68(3):79～91.

F241.33

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1005-5800(2011)01(b)-066-02