我國零售連鎖企業(yè)盈利模式探析

大連職業(yè)技術(shù)學(xué)院 張敏

1 我國大型零售連鎖企業(yè)利潤渠道

零售連鎖企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程是“采購——配送——銷售——采購”的循環(huán)往復(fù)，涉及生產(chǎn)廠商、零售商和顧客三個主體，二次購銷的交易行為。目前，我國零售連鎖企業(yè)的利潤主要來源于三個方面：降低商品采購成本，提高商品購銷差價；轉(zhuǎn)嫁企業(yè)期間費用；向供應(yīng)商或上游生產(chǎn)企業(yè)收取渠道費用。其中降低商品采購成本、轉(zhuǎn)嫁企業(yè)期間費用和向供應(yīng)商收取渠道費用是零售企業(yè)和供應(yīng)商之間博弈的結(jié)果，提高零售價格、提高商品購銷差價是零售企業(yè)和消費者之間博弈的結(jié)果。

上述三種利潤來源渠道實際上是我國零售連鎖企業(yè)目前的三種盈利模式。

2 我國零售連鎖企業(yè)盈利模式分析

2.1 降低商品采購成本

隨著商品的極大豐富和零售業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，零售商提高零售價格的空間越來越小。與此同時，隨著零售企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，市場份額的不斷增加，市場影響力的不短加強，零售企業(yè)越來越有能力迫使廠商進一步降低采購價格。據(jù)報道，平均毛利率超過20%，高于中國零售企業(yè)10%左右。其高毛利率不是抬高零售價格的結(jié)果，而是壓低商品采購成本的結(jié)果。

這種零售盈利模式的實現(xiàn)需要具備兩個條件：一是零售企業(yè)規(guī)模足夠大，可以左右廠商的價格行為；二是零售企業(yè)可以通過大量銷售降低廠商的生產(chǎn)成本，使他們在降低零售商采購價格后還有利可圖。

2.2 轉(zhuǎn)嫁企業(yè)期間費用

從產(chǎn)業(yè)鏈看，零售企業(yè)總體競爭能力是日益加強的，這使得零售業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有更多的話語權(quán)，使行業(yè)具備了成本轉(zhuǎn)嫁能力。沃爾瑪之所以能夠在“天天低價”的前提下仍有利可賺，一個重要原因在于成本控制能力低于競爭對手，從而帶來利潤增加。目前我國零售企業(yè)由于將諸多導(dǎo)購員工資、辦公、場地的費用轉(zhuǎn)移給了廠商，因此營業(yè)費用率表現(xiàn)得非常之低，調(diào)查資料顯示，世界十大零售企業(yè)的平均費用率為23%，中國十大零售企業(yè)僅為6%。另外，眾多的零售企業(yè)利用銷售終端的優(yōu)勢地位，在交易過程中占用供應(yīng)商的資金，拖欠供應(yīng)商貨款為企業(yè)謀取財務(wù)福利。

需要說明的是，通常世界十大零售企業(yè)降低的是能與廠商共享的渠道成本，建立的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)也可以和廠商分享高效率帶來的好處，我國零售企業(yè)目前大多還只是單純向上游廠商轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營成本，自己費用的降低多是單純建立在廠商費用增加的基礎(chǔ)上。

2.3 向生產(chǎn)商或供應(yīng)商收取渠道費用

向生產(chǎn)商或供應(yīng)商收取渠道費用，是我國零售企業(yè)最主要的盈利方式。目前商家向上游供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)收取的渠道費包括進場費、促銷費、新店開業(yè)費、折扣費、陳列費、堆頭費、印制海報費、卡夾費、廣告宣傳費、特殊位置占用費、年終返點等三十余種，這些名目繁多的渠道費成為供應(yīng)鏈上游企業(yè)沉重的負擔，眾多的中小企業(yè)由于負擔不了沉重的渠道費而不得不放棄大型零售市場。

目前通過向廠商收取渠道費用雖然有一定的合理性，但是隨著政府相關(guān)政策的出臺，對零售企業(yè)的采購行為、渠道費用和付款期限將進行限制，零售企業(yè)的主營業(yè)務(wù)外的收入會減少。同時，這部分收入應(yīng)該作為為廠商提供促銷服務(wù)的費用支出，而不應(yīng)直接全部轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤?？傊磥砬蕾M用不能成為零售企業(yè)均主要盈利模式，否則零售企業(yè)自身的經(jīng)營能力和競爭能力都會弱比，成為渠道本身的“寄生蟲”，失去零售的基本功能。

3 零售連鎖企業(yè)盈利模式展望

企業(yè)之間的競爭，歸根到底要看企業(yè)的盈利能力。而盈利能力的強弱關(guān)鍵就是一個運行良好的盈利模式。提升零售企業(yè)服務(wù)意識，提高零售企業(yè)內(nèi)在管理水平，實現(xiàn)供應(yīng)商、零售商和消費者共贏，是我國零售企業(yè)良性發(fā)展的必然之路。

3.1 將客戶服務(wù)作為新的盈利增長點

零售行業(yè)是一個以服務(wù)為主的行業(yè)，高品質(zhì)、全方位的服務(wù)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。優(yōu)良的服務(wù)可以提高顧客的滿意度，為企業(yè)贏得積極的聲譽，維系甚至擴大企業(yè)市場份額。目前國內(nèi)零售連鎖企業(yè)的服務(wù)還是圍繞推銷來進行的，主要強調(diào)免費送貨、低價承諾、無條件退換貨等等，而國外零售業(yè)更注重顧客購買體驗和滿意度，主要強調(diào)個性化的專業(yè)導(dǎo)購、提供整體解決方案、讓顧客放心的售后保障以及近距離的使用體驗等。

借鑒國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，國內(nèi)零售連鎖企業(yè)需要不斷改進服務(wù)業(yè)水平，將一切服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新都圍繞著以客戶為中心的理念進行。這樣做的目的不僅僅是銷售商品，更重要的是要成為客戶的朋友，針對不同顧客的不同需求，提供專業(yè)完整的解決方案以及各種富有特色的個性化服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價值。其提供的服務(wù)不僅能夠吸引大量客戶，更重要的是能夠為企業(yè)帶來豐厚的利潤，成為零售企業(yè)的另一個盈利增長點。

另外，針對目前千篇一律的服務(wù)內(nèi)容，零售企業(yè)要想獲得更多顧客的青睞，贏得顧客的忠誠度，還必須提供個性化的服務(wù)，對目標客戶進行細分，將產(chǎn)品按品牌、規(guī)格進行分類，充分考慮消費者需求的差異，努力將以產(chǎn)品為中心的營銷方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹行牡臓I銷方式，針對不同的消費群體實施差異化的營銷策略。

3.2 打造廠商與消費者共贏的合作模式

供應(yīng)鏈的設(shè)計是企業(yè)最根本、最核心的競爭力。如今零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略越來越依賴于供應(yīng)鏈，所以供應(yīng)鏈的管理水平對企業(yè)也具有十分重要的意義。供應(yīng)鏈對于零售企業(yè)來說，絕不僅僅是簡單的從供應(yīng)商手中采購大量的商品，再把大量的商品配送到各個門店而已。零售企業(yè)的供應(yīng)鏈更強調(diào)市場響應(yīng)能力，更注重是否可以快速滿足各種不同細分市場的需求。

零售商必須改變的一個觀念是，供應(yīng)商不是零售商的下家，同樣是需要整合的資源，而不是壓榨。零售商不能只盯著供應(yīng)商的價格，價格只是一種表象，如果供應(yīng)商不能提供配套的促銷，就很難做到好的銷售；同樣即使有好的價格，而沒有足夠的庫存，零售商的銷售同樣是上不去的；零售商差異化的競爭，同樣也需要供應(yīng)商的新商品，因此，對供商進行好的效率提升，提高他們的市場響應(yīng)能力才是最重要的。

同時，零售企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思路，將主營業(yè)務(wù)作為企業(yè)的利潤來源，向消費者要利潤，而不是向供應(yīng)商要利潤。保證生產(chǎn)廠商獲得合理的利潤，使其有能力進行產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新。只有廠商達成了共贏的局面，零售企業(yè)所提供的服務(wù)優(yōu)勢以及服務(wù)優(yōu)勢所帶來的品牌優(yōu)勢才能使使企業(yè)處于競爭優(yōu)勢，才有利于行業(yè)的健康發(fā)展。

另外，在供應(yīng)鏈方面，零售商還應(yīng)該考慮的是共性商品的比例。共性商品的比例高便于實行集中采購，有利于采購員與供應(yīng)商談判，既能保證采購性價比高的品牌商品，也利于企業(yè)與信譽卓越的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時還可以借助終端銷售商的優(yōu)勢收集客戶第一手信息，分析后反饋給供應(yīng)商，并幫助他們設(shè)計出消費者需要的產(chǎn)品和服務(wù)，真正形成一種良性的循環(huán)。

可見，未來中國零售業(yè)的理想盈利模式應(yīng)該是建立顧客、零售商和廠商共贏的關(guān)系，通過優(yōu)化“廠商——零售商——顧客”的價值鏈實現(xiàn)盈利。

3.3 提升零售企業(yè)內(nèi)部管理水平

3.3.1 提升庫存管理水平

零售企業(yè)需要提升庫存管理水平，運用ERP系統(tǒng)自動控制進貨環(huán)節(jié)、預(yù)警環(huán)節(jié)等，根據(jù)商品需求特點進行庫存控制分析，加強單品庫存管理，確定經(jīng)濟訂貨批量。在競爭日益激烈的今天，零售連鎖企業(yè)實行精細運營，加強單品管理才能匯聚微小優(yōu)勢為整體優(yōu)勢。對于單個商品而言，其庫存成本包括訂貨成本和保管成本，兩者與商品的訂貨批量分別呈負相關(guān)和正相關(guān)關(guān)系。通過訂貨成本與保管成本之間的權(quán)衡，可以確定最佳單品訂貨批量。采購人員可以從信息系統(tǒng)中了解到店鋪各單品的銷售和庫存情況，接近安全庫存的單品就及時聯(lián)系供應(yīng)商，按照最佳單品訂貨批量進行續(xù)訂。

建議企業(yè)逐步引入品類管理。所謂品類管理，就是零售商與供應(yīng)商共同去面對消費者的需求，來推動品類的發(fā)展，并提升自身的經(jīng)營水平和自身效益。而零售商的另外一個品類，就是消費者的潛在需求。零售企業(yè)現(xiàn)有的空間也是很好的資源，例如，貨架中每平方米的面積是陳列毛利高的商品，還是銷量高的商品；同一個區(qū)域中不同的品牌，哪個品牌的所占面積應(yīng)更大；一種商品和它的關(guān)聯(lián)消費品之間應(yīng)該如何擺放等。如果能從銷量、利潤進行一個綜合的考慮，按照“銷售毛利綜合貢獻度”來分割它的排面，做好規(guī)劃，那么零售商的整體效益將會得到很好的提升。在做顧客消費行為分析的時候，可以按照客流量的大小、客單價的高低、客品數(shù)(顧客購買商品的種類）、品單價(單種商品的價格）等諸多因素進行細致研究；根據(jù)結(jié)果檢測自身所陳列商品的關(guān)聯(lián)性夠不夠，是不是可以激發(fā)消費、引導(dǎo)消費。

3.3.2 提升配送體系的效率

配送體系的效率高低取決于配送中心的位置、配送中心的規(guī)模以及配送中心的標準化管理水平等因素。

配送中心的位置對于配送效率和配送費用都會產(chǎn)生直接的影響，并且直接關(guān)系到配送中心的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。在保證一定顧客服務(wù)水平的前提下，配送中心的地點選擇通常是由顧客購買力分布也就是銷售量分布情況決定的。忽視銷量的區(qū)域分布而片面追求最低租金，將可能影響配送效率、配送成本，進而導(dǎo)致物流總成本的上升。配送中心位置的選擇，要結(jié)合派送量分布、交通狀況、服務(wù)承諾時間、倉儲成本、配送運價等多個因素綜合考慮。同時，配送中心的規(guī)模也是提升配送效率非常重要的接環(huán)。規(guī)模過大，超過實際需要，造成資源閑置，利用率低下。規(guī)模過小，無法滿足配送需要，甚至?xí)绊懫髽I(yè)形象，喪失顧客信任。

零售連鎖企業(yè)要注意配送中心建設(shè)的標準化，優(yōu)化與承運方的合作，提高服務(wù)水平，合理優(yōu)化調(diào)整運力，提高整體配送效率。

3.3.3 開發(fā)自有品牌

對于零售企業(yè)利潤的增加，自有品牌的開發(fā)也蘊藏著無限潛力。而做好自有品牌的關(guān)鍵，一是對商品質(zhì)量的控制，二是對品牌的推廣。自有品牌利潤的空間加上零售商的終端優(yōu)勢，使其成為零售商未來的必然選擇。

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