六西格瑪管理及在我國企業(yè)運用的建議

谷強平，曲傲

（黑龍江八一農(nóng)墾大學經(jīng)濟管理學院，大慶163319）

1 六西格瑪管理的涵義

1.1 六西格瑪管理的概念

西格瑪即希臘字σ的譯音，在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標準差”，用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結果的離散程度，是統(tǒng)計學家用于衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。西格瑪水平是表示離散程度的管理水平。兩者是不同的，西格瑪?shù)臄?shù)值即離散程度越小越好，西格瑪水平即離散程度的管理能力則越高越好。

六西格瑪管理是一種能夠嚴格管理和高效改善企業(yè)流程管理質量的管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，以零缺陷（企業(yè)的管理水平達到六西格瑪）的完美商業(yè)追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破[1]。六西格瑪是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.999 66% 是無缺陷的，也就是說，做100 萬件事情，其中只有3.4 件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。作為一種方法，六西格瑪管理的目的是追求利潤最大化，作為一種理念，六西格瑪管理的目的是組織建立這樣一種文化，即：“零缺陷”是可能的[2]。

企業(yè)可以用西格瑪?shù)乃絹砗饬科髽I(yè)在管理方面的表現(xiàn)，如表1 所示。

1.2 六西格瑪管理的主題

作為持續(xù)性的質量改進方法，六西格瑪管理的主題包括以下六點。

1.2.1 對顧客需求的高度關注

六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。六西格瑪理論認為，大多數(shù)企業(yè)在三西格瑪至四西格瑪間運轉，企業(yè)應該從三、四西格瑪開始，然后達到五西格瑪，最終達到六西格瑪。

表1 西格瑪水平與企業(yè)管理表現(xiàn)對應表Table 1 Corresponding table of sigma level and enterprise management performance

1.2.2 高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)

統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施六西格瑪管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務數(shù)據(jù)為依據(jù)。

1.2.3 重視改善業(yè)務流程

傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產(chǎn)品質量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。而且，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。

六西格瑪管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上。質量不是企業(yè)內(nèi)某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。六西格瑪管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。

1.2.4 積極開展主動改進型管理

掌握了六西格瑪管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個西格瑪？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。

1.2.5 倡導無界限合作

六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。通過完善而有效的合作與配合，可以將管理層對六西格瑪?shù)膽B(tài)度、決心以及公司的六西格瑪動態(tài)告訴全體員工，鼓舞士氣，同時也可以通過合作與配合使員工隨時了解企業(yè)實施六西格瑪管理的現(xiàn)狀、成效和存在的問題，使員工有提出意見和建議來參與企業(yè)六西格瑪管理的途徑，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取[3]。

1.2.6 力求完美，容忍失敗

不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近六西格瑪水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。但六西格瑪管理的業(yè)績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以六西格瑪為目標的公司都力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理風險。

2 我國企業(yè)實施六西格瑪管理的必要性

六西格瑪管理的核心特征是：最高顧客滿意度和最低資源成本。實施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得滿意的產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以盡可能小的成本和盡可能短的周期實現(xiàn)盡可能大的利潤。當這兩方面的利益都得到最大化的實現(xiàn)，“質量”一詞對企業(yè)才有了更深刻的意義。

在過去的半個世紀中，我國的大多數(shù)企業(yè)運作維持在三個西格瑪水平左右，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生66 810 個缺陷，對應合格率為93.32%。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都構成了企業(yè)的巨額成本支出，而成本是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題[4]。下面以一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明不同水平西格瑪?shù)钠髽I(yè)其與質量問題有關的成本占其銷售收收入的比例。美國的統(tǒng)計資料表明，一個三西格瑪?shù)墓局苯尤氲?5%～30%，而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷售收入的1.5%來矯正失誤[5]。

很顯然，一個停留在三、四、五西格瑪水平的公司是無法與一個六西格瑪水平的公司競爭的。一個只有不到三西格瑪水平的企業(yè)，其內(nèi)部有大量的資源浪費、顧客對質量的抱怨聲此起彼伏、在市場上缺乏具有競爭力的產(chǎn)品。相比之下，達到六西格瑪水平的企業(yè)，管理卓越、競爭力強大、客戶滿意。因此，六西格瑪管理作為一個追求完美的質量管理方法，是企業(yè)成功應選擇的必要方法。

3 我國企業(yè)實施六西格瑪管理的建議

對于通常在三個西格瑪水平左右運作的我國企業(yè)來講，欲參與國際市場競爭，爭取更多的市場份額，并削減制造成本，必然要采用六西格瑪管理方式進行管理，對于如何確保六西格瑪管理在我國企業(yè)有效開展，下面提出幾點建議。

3.1 高層領導支持

如果沒有高層領導，如董事長、總經(jīng)理等的強力堅持與支持，六西格瑪在企業(yè)是無法開展并取得成功的。當企業(yè)按既定的方針目標開展并實踐六西格瑪時，高層領導應當以身作則，將公司重視六西格瑪并一定要堅決實施的心態(tài)傳達給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，這是成功實踐六西格瑪很重要的一點。作為一種管理方式，絕不能只是領導在會議上喊兩句口號、臨時鼓勵一下員工就能夠實現(xiàn)的，領導者的熱衷程度和支持程度將決定六西格瑪在企業(yè)能否被執(zhí)著地貫徹到底。

3.2 全員參與

六西格瑪不僅僅是一個工具，一個計量系統(tǒng)，它更是一個管理體系，管理理念。我們不應將其單純的視為一種變革的工具，更應深入其本質——全員參與的管理理念。如果企業(yè)只是選擇幾個接受過六西格瑪培訓的專家人士來完成幾個對企業(yè)發(fā)展有貢獻的質量改進課題，是遠遠不夠的。實行六西格瑪管理，全體項目成員都應該接受六西格瑪培訓，并且是培訓與實踐穿插進行，進而可以將所學及時應用于工作實踐中。通過這樣的項目培訓，基層員工會深受六西格瑪管理模式的熏陶，開放式的企業(yè)文化氛圍也會應運而生。

3.3 與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配

六西格瑪管理在實施過程中必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，才能做到有的放矢，真正發(fā)揮其預期的效益，為企業(yè)帶來最大利益。反之，如果企業(yè)將六西格瑪?shù)母纳浦匦耐蹲⒂谂c公司戰(zhàn)略目標無關或關聯(lián)甚小的事務上，則無異于將珍貴的管理資源錯置。不管六西格瑪項目的執(zhí)行技巧多么巧妙，都會使六西格瑪管理的成效大打折扣，而且會嚴重打擊眾多積極參與者的信心，增加六西格瑪推行的阻力。

因此，在總體規(guī)劃六西格瑪活動時，必須首先明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，所有的六西格瑪項目都服從和服務于經(jīng)營戰(zhàn)略。具體操作中，在向項目執(zhí)行者分配項目任務時，令其明確項目方向，項目的根本要求，使得每一個六西格瑪項目都能通過其執(zhí)行而推動企業(yè)向完成既定的戰(zhàn)略目標邁進。

3.4 持續(xù)改進

與國外已成功實施六西格瑪管理的企業(yè)相比，我國企業(yè)實施六西格瑪管理尚處于初級階段。因此，企業(yè)應從六西格瑪管理的基礎做起，著眼于應用，一步一步積累經(jīng)驗，從而實現(xiàn)質的飛躍，即更應關注六西格瑪管理的持續(xù)改進。目前很多企業(yè)的CEO 們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達到突破性的效果，于是將六西格瑪管理當作又一次質量運動，在企業(yè)當中開展。但實踐中由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識和實踐經(jīng)驗，使得六西格瑪管理活動成為純粹的質量部門的工作，只針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不及當初想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。實施這樣的六西格瑪管理，企業(yè)是無法獲得成功的。必須將六西格瑪管理作為一個持續(xù)、漸進的管理過程在實踐中加以開展，不斷進行改進，才能達到預期效果。

［1］ 鐘慶龍，梁玉梅.六西格瑪質量管理［J］.經(jīng)濟師，2003（3）:124-125.

［2］ 王榮.六西格瑪管理方法及實施研究［D］.吉林大學，2005.

［3］ 陳永清.我國企業(yè)實施六西格瑪管理的主要障礙［J］.商業(yè)研究，2010（11）:57-62.

［4］ 孫海霞，郭丹.成本管理評價體系研究——以油田公司第四采油廠為例［J］.黑龍江八一農(nóng)墾大學學報，2010（4）:101-104，108.

［5］ 吳欽.六西格瑪管理研究-以K公司為例［D］.北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2009.