X通信分公司內(nèi)部控制管理體系研究

宋淑艷

(中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司張家口市分公司,河北張家口075000)

隨著我國加入世界貿(mào)易組織,國有企業(yè)在逐步走向市場的同時,一些計劃經(jīng)濟時期的管理方法逐漸暴露出其先天的不足,管理上明顯乏力,此外科技的發(fā)展也加劇了發(fā)生錯誤和舞弊的風險.內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用,已成為企業(yè)不可缺少的組成部分.建立完善的內(nèi)部控制體系對企業(yè)既有提高經(jīng)營管理能力的作用,又能防范風險;既能起到事前預防,又能在事中及時發(fā)現(xiàn)工作漏洞,事后采取相應的有效措施.因此,企業(yè)建立相應的內(nèi)部控制體系是非常必要的.

1 X通信分公司內(nèi)部控制項目目標和計劃

建立地市級分公司內(nèi)部控制管理體系,并形成長效機制,確保通過薩班斯法案內(nèi)控審計.X通信分公司內(nèi)部控制項目實施分為四個階段:

第一階段:計劃與分析階段,時間為六個月.主要任務是成立內(nèi)控項目組,確定分公司內(nèi)部控制整體框架,制定項目的范圍和計劃.

第二階段:實施階段,時間為三個月,利用“標準模版”作為主要工具,進行內(nèi)控流程現(xiàn)狀描述、內(nèi)控管理問題發(fā)掘、分析和編制整改方案.

第三階段:測試及改善階段,時間為六個月,主要任務是進行N輪符合性測試,并對內(nèi)控執(zhí)行的缺陷進行整改.

2 X通信分公司內(nèi)部控制項目的實施

2.1 成立分公司項目組織并確定內(nèi)部控制框架

(1)分公司內(nèi)控項目組的組建

領導小組由總經(jīng)理掛帥,由公司23個部門和14個下屬分公司領導任成員,主要職責是組織領導項目的推廣和重要事項的研究決策,宏觀控制項目的實施進度和風險等.

領導小組下設項目管理辦公室(PMO)在公司綜合部,主要職責是對內(nèi)控項目進行整體管理,全面負責內(nèi)控項目的開展,主要包括控制項目計劃進度、技術和質(zhì)量把關、人力資源調(diào)配、文檔管理以及與公司管理層溝通匯報和各項例外事項管理等.

內(nèi)控項目工作分設公司管理組和業(yè)務流程組,其中業(yè)務流程組包括市場、計費、采購、固定資產(chǎn)、財務、人力資源、網(wǎng)運和IT八個專業(yè)組,各專業(yè)組組長由部門領導擔任,組員由專業(yè)骨干擔任.

(2)分公司內(nèi)部控制框架及內(nèi)容

按照統(tǒng)一性、廣泛性、有效性和繼承性的總體建設思路,分公司以COSO內(nèi)部控制框架為基礎,制定統(tǒng)一、規(guī)范和有效的分公司內(nèi)部控制整體框架,使其覆蓋分公司各個部門、各下屬單位以及各項業(yè)務,確保其符合分公司實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動.

控制環(huán)境方面可以概括為五個方面:①明確分公司組織機構和職能,規(guī)范組織機構編制管理工作;②設計分公司管理授權制度體系,明確財務預算管理、人事任免權限和法律合同權限等等;③建立和完善分公司任用選拔、考核監(jiān)督等方面的政策;④精神文明建設,規(guī)范分公司的員工道德和崗位職責;⑤企業(yè)文化的建設,建立員工職業(yè)培訓是技能考核機制,明確分公司管理理念和經(jīng)營風格.控制環(huán)境確定了分公司的總體態(tài)度,是分公司內(nèi)部控制框架其他組成要素的基礎.

風險評估方面可以概括為六個方面:①制定業(yè)務流程;②確定重要會計科目和披露事項;③確定財務報表認定;④確定重要的業(yè)務流程;⑤對業(yè)務流程進行風險重要性程度的分析,并評估風險發(fā)生的可能性;⑥建立風險評估體系,確定風險類別、評估方法以及風險更新.風險評估是識別、分析影響和阻礙分公司目標實現(xiàn)的風險,為風險管理提供幫助.

骨折作為糖尿病患者具有高發(fā)病率的并發(fā)癥類型，多由患者血糖水平持續(xù)較高，導致其骨質(zhì)流失及骨質(zhì)結(jié)構情況均出現(xiàn)異常，使其骨骼韌性降低，增加糖尿病患者骨折風險[4]。在常規(guī)護理中僅對能夠滿足患者的常規(guī)護理需求，且缺乏對疾病知識的有效掌握，患者治療并發(fā)癥的發(fā)生風險較高，影響其預后恢復。

控制活動方面可以概括為五個方面:①建立生產(chǎn)經(jīng)營活動的分析評價制度,開展日常生產(chǎn)經(jīng)營的分析和評價;②描述內(nèi)部控制現(xiàn)狀,編制針對重要業(yè)務、風險控制的文檔,分析內(nèi)部控制的缺失和差異;③建立規(guī)范的關鍵控制管理文件,分析控制差異和控制缺陷;④建立企業(yè)期末財務報告流程,完善期末財務報告相關制度;⑤建立控制活動制度體系,制定控制活動管理制度.控制活動存在于分公司整個機構中所有級別的職能部門,確保公司管理層的指令能夠有效地貫徹執(zhí)行,并規(guī)避風險.

信息與溝通方面可以概括為六個方面:①宣傳、培訓和推廣實施信息系統(tǒng);②實現(xiàn)財務、資產(chǎn)、結(jié)算、合同、物資、工資和銷售七類系統(tǒng)設備的物理集中;③完成財務、資產(chǎn)、合同和結(jié)算管理系統(tǒng)軟件的統(tǒng)一;④物資、銷售和工資系統(tǒng)按照統(tǒng)一標準進行儲存、備份和管理;⑤描述信息溝通的現(xiàn)狀,建立內(nèi)部控制相關信息溝通管理規(guī)范;⑥完善披露重大事項的管理制度.信息與溝通包含兩個方面,一方面支持分公司信息的獲取、確認和交流;另一方面確保分公司各個層面能進行信息的有效溝通.

監(jiān)督方面可以概括為三個方面:①持續(xù)監(jiān)督,建立內(nèi)控測試標準,持續(xù)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效性;②定期監(jiān)督評估,企業(yè)管理層定期對內(nèi)控體系進行審核,以確保其有效性;③指定內(nèi)控缺陷確認標準,建立缺陷報告管理機制.監(jiān)督是對分公司所建立的內(nèi)部控制整體框架質(zhì)量的持續(xù)性評估,以保障內(nèi)部控制的有效性.

2.2 分公司內(nèi)部控制體系的構成

X通信分公司內(nèi)控管理體系由公司管理層和八個業(yè)務流程層構成,其關系如圖1所示.

圖1 X通信分公司內(nèi)部控制體系構成及其關系圖

公司層面控制是確保管理層設在公司內(nèi)部各個領域、各個業(yè)務層面的控制機制得以正常發(fā)揮作用的基礎性機制;業(yè)務流程控制按照業(yè)務流程在應用層面展開;信息系統(tǒng)基本控制在基礎設施層(主要包括:操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫以及應用系統(tǒng) &數(shù)據(jù)庫開發(fā)、實施及變更)按照離散的關鍵控制點展開.信息系統(tǒng)基本控制對所有業(yè)務流程控制提供支持并產(chǎn)生間接影響.

其中八個業(yè)務流程組又分四十二個二級子流程,詳見圖2所示:

圖2 X通信分公司內(nèi)部控制體系二級流程

3 內(nèi)部控制項目效果分析

3.1 項目實施過程

在了解集團整體架構和業(yè)務概況的基礎上,公司確定了項目的整體覆蓋范圍,制訂出詳細的實施計劃,并提出項目推進“114方針”,即:一個目標,以全面風險管理為目標;一個關注,重點關注全方位執(zhí)行力;四個強化,強化發(fā)展意識、強化內(nèi)控意識、強化創(chuàng)新意識、強化人才意識.

在推廣過程中,公司強調(diào)職能部門與流程協(xié)同推進,在完成內(nèi)控新機制推廣的基礎上,結(jié)合公司實際情況和全面風險管理的要求,對所有管理層面文件進行梳理,需要建立的建立,需要完善的完善;同時,對業(yè)務層面的管理制度作進一步優(yōu)化,以適應新的業(yè)務發(fā)展和客戶需求.通過系統(tǒng)梳理企業(yè)多年在管理體制、機制、流程等方面存在的深層次問題,按照風險管理基本流程與相應控制措施等要求,公司制訂完善各類規(guī)章制度,通過優(yōu)化管理制度,大幅度提高管理與業(yè)務等內(nèi)部資源的協(xié)同效率.

在內(nèi)控體系構建過程中,公司加強與公司董事會、審核委員會、高管層及省市分公司、總部各部門的橫、縱向溝通與協(xié)調(diào).同時以ERP系統(tǒng)為核心的信息系統(tǒng)建設工作積極跟進,統(tǒng)一規(guī)范全集團及下屬各分公司的管理模式和業(yè)務流程,并按照內(nèi)控的理念在流程上設置控制點,通過信息化系統(tǒng)對管理與業(yè)務流轉(zhuǎn)進行管控.目前,隨著財務管理、人力資源管理、物資采購管理等模塊的逐步上線,覆蓋財務、人力資源、采購物流、工程建設、運行維護等各個管理環(huán)節(jié).建立起一套自上而下管控有力的信息化系統(tǒng),分公司的業(yè)務處理過程、數(shù)據(jù)、報表從細節(jié)到結(jié)果都變得非常透明,提高了企業(yè)管理的規(guī)范化程度和精細化管理程度.

3.2 項目實施效果和評價

經(jīng)過“七個轉(zhuǎn)變”,公司在集團總部及各省、市分公司建立了一套符合全面風險管理要求,具有科學性、適用性的內(nèi)控體系,通過對風險管理的主體、管理方式、方法及流程的有效管理,統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)節(jié),實現(xiàn)風險與內(nèi)部控制管理的分工負責、歸口管理.

(1)內(nèi)部控制體系有效解決了執(zhí)行力與控制記錄的問題.以前公司控制活動中很大的一個薄弱環(huán)節(jié)就是執(zhí)行力不夠,激勵約束機制不夠健全、有效.有些制度很好,但是得不到嚴格執(zhí)行,對執(zhí)行情況缺乏嚴格考核和檢查.通過內(nèi)控體系的構建,完善了監(jiān)督、檢查、考核措施,使公司各項基礎管理工作系統(tǒng)化、制度化、流程化.

(2)內(nèi)部控制體系節(jié)約了采購與物流成本.在通信大發(fā)展時期,電信企業(yè)在采購與物流環(huán)節(jié)上的管理比較粗放,重采購輕管理等現(xiàn)象比較突出,物資積壓、網(wǎng)絡資源沉淀等現(xiàn)象較為普遍.公司從內(nèi)控體系構建入手,通過重建采購與物流體系,實施有效的供應鏈控制管理,對各級各類物資、服務實行采購與物流的統(tǒng)一歸口管理,企業(yè)總供應鏈運作成本降低了25%～50%,生產(chǎn)效率提高了10%～16%,庫存降低了25%～66%.2005年,公司集團總部對7種物資實施了全局性集中采購,各省級公司完成了41類主要通信物資的集中采購,累計節(jié)省資金7.6億元人民幣,壓縮庫存11.6億元.

(3)內(nèi)部控制體系建立了問責管理機制,增強員工內(nèi)控意識.公司制訂并出臺《網(wǎng)通鐵律》、《信息質(zhì)量問責管理若干規(guī)定》、《總部部門業(yè)績考核辦法》等系列文件,建立了逐級承諾、逐級聲明和問責到底的管理機制,形成了循環(huán)責任傳導體系,并隨著該體系的逐步落實,強化責任意識,形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀監(jiān)督和管控.

(4)公司構建基于全面風險管理的內(nèi)部控制體系工作的推廣應用,得到了國資委、證監(jiān)會和信息產(chǎn)業(yè)部等部委領導和專家的高度肯定.