對壟斷型國企的營銷思考

建中煙工業(yè)公司 羅玲

對壟斷型國企的營銷思考

建中煙工業(yè)公司 羅玲

隨著市場經(jīng)濟日益完善，我國已經(jīng)逐步步入買方市場，市場營銷成為衡量企業(yè)發(fā)展狀況的一大關(guān)鍵性標準。本文分析了當今我國壟斷型國企在是市場營銷中存在的問題，并提出相應的解決建議。

壟斷型國企 市場營銷 對策

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，資源配置方式逐步向買方市場轉(zhuǎn)變，面對巨大的市場競爭壓力，對于壟斷型國有企業(yè)而言，只有及時轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，促進新技術(shù)以及新產(chǎn)品的開發(fā)，才能不斷增加自身的市場競爭優(yōu)勢。

一、壟斷型國企營銷中存在的主要問題

在激烈的市場競爭中，市場營銷成為衡量一個企業(yè)發(fā)展狀況的重要標準，這一標準同樣適用于壟斷型國有企業(yè)。目前我國一些壟斷型國企在市場營銷中存在的主要問題可以歸結(jié)為以下幾點：

1、未樹立品牌意識，忽視新產(chǎn)品的開發(fā)

不少壟斷型國企沒有對新技術(shù)以及新產(chǎn)品的研發(fā)引起足夠的重視，以至于很長時間內(nèi)都沒有新產(chǎn)品問世，并且企業(yè)的經(jīng)營與市場相脫節(jié)，在市場中所占據(jù)的份額也逐漸減小，不少企業(yè)缺乏品牌意識。

2、市場營銷觀念落后

在激烈的市場競爭中，不少壟斷型國企滿足于自身先天優(yōu)勢，對市場變化缺乏敏銳觸覺，在市場營銷中還是一味的固守老規(guī)則，或者是簡單的隨大流，沒有根據(jù)自身的實際采取相應的方式。

3缺乏市場拓展能力

完善的銷售網(wǎng)絡可以促進資金的高效循環(huán)，為企業(yè)的發(fā)展提供便利，但銷售網(wǎng)絡其中任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會累及其他，甚至對企業(yè)的生存產(chǎn)生影響。而我國不少的壟斷型國企恰恰是忽視了市場銷售網(wǎng)絡的建設，單純的將生產(chǎn)作為工作重點，這就造成了營銷資源的極大浪費。

4、企業(yè)高層的營銷管理不善

盡管當前不少的壟斷型國企的高管人員已經(jīng)對市場營銷工作的重要性有所認識，但具有明顯的局限性以及不穩(wěn)定性，換句話說，在壟斷型國企的高層管理人員中對市場營銷的重要性的認識不全面、不到位，這所導致的直接后果就是其他部門的營銷職能也難以有效發(fā)揮。

二、壟斷型國企的營銷對策

1、更新營銷觀念

首先，在壟斷型國企的發(fā)展決策中，要綜合考慮現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷理念，將市場營銷作為企業(yè)決策的一大考慮因素；其次，對于壟斷型國企而言，要注意在市場營銷環(huán)節(jié)中對企業(yè)文化內(nèi)涵的深度挖掘，不斷提升營銷活動的知識含量，在產(chǎn)品的知識、習慣以及技術(shù)等結(jié)構(gòu)方面與客戶建立穩(wěn)定關(guān)系；最后，要關(guān)注產(chǎn)品的整個營銷過程，尤其是在有新技術(shù)得以實際應用時，要對消費者進行必要的指導，并樹立涵蓋全過程的服務意識。比如中糧集團，中糧集團成立于1952年，當時的主業(yè)是做糧油食品進出口貿(mào)易。1992年，中糧開始由一家傳統(tǒng)的外貿(mào)進出口企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型，之后逐漸發(fā)展成為國內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的食用油生產(chǎn)商和最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)。而今的中糧，已經(jīng)成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產(chǎn)等“十大產(chǎn)業(yè)”的大型央企。過于龐雜的企業(yè)架構(gòu)，迫使集團董事長寧高寧不得不對中糧的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理形態(tài)、企業(yè)資源進行思考，并以打造中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”為突破口，對身如巨象般的中糧，進行一場“傷筋動骨”的大改造。通過中糧近期推出的廣告可以了解到，所謂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”需要經(jīng)過的每一個環(huán)節(jié)，并通過系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養(yǎng)健康的食品，最終在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得關(guān)鍵的話語權(quán)、定價權(quán)和銷售主導權(quán)。為了盡快實現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場，踏進方便面市場；2009年3月，投資177億元建設生豬產(chǎn)業(yè)鏈；2009年4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業(yè)；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化，踏進生物工程領(lǐng)域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務；2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權(quán)；2009年12月23日，出資億元收購外資在華合資企業(yè)萬威客食品有限公司100%股權(quán)。2009年，中糧還一改以往躲在“深閨”不露面的“糧商”形象，走到傳播第一線，把相當多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。從2009年上半年開始，推廣“中糧集團”品牌的廣告扎堆鋪上全國各種大眾媒體，從電視臺到報紙雜志，以及路邊的公交車站，甚至給東方衛(wèi)視《舞林大會》這樣的娛樂節(jié)目冠名。在一波接一波的廣告和宣傳助推下，中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念逐漸被公眾所知曉。與此同時，中糧還以高級贊助商身份，贊助2010年上海世博會，把傳播觸角伸展到了國際舞臺。其后，為自立果汁品牌，一直與可口可樂合資生產(chǎn)飲料的中糧集團索性“單飛”，推出了自己的“悅活”果汁。

2、樹立具有特色的營銷理念

現(xiàn)代營銷理念，已經(jīng)由傳統(tǒng)的實體銷售過渡到了觀念銷售，從以往的產(chǎn)品銷售過渡到品牌銷售，對于壟斷型國有企業(yè)來說，要結(jié)合自身的實際情況，設計出能夠彰顯自身特色的現(xiàn)代營銷理念。這就首先要求明確本企業(yè)所擅長的以及未來幾年內(nèi)企業(yè)的主要發(fā)展方向，明確本企業(yè)的主要服務對象和客戶群，知曉主要客戶所需要的新技術(shù)的類型等，只有在明確這些基本問題，才能制定出更加科學合理的發(fā)展規(guī)劃，進而采取最佳的營銷方式。

3、樹立品牌觀念

現(xiàn)如今的市場競爭，在一定程度上說，也是品牌的競爭，對于壟斷型國企而言，品牌就如同企業(yè)進入市場的一塊敲門磚。品牌的關(guān)鍵在于質(zhì)量，只有可靠的質(zhì)量作依托，才能樹立過硬的品牌。只有努力的打造屬于自己的品牌，才能不斷拓寬市場、擴大市場占有份額。我們所談及的進行戰(zhàn)略性的品牌建設，絕非簡單的建設品牌意識，即使是再好的品牌也會有失去號召力的時候，所以說，對于壟斷型國有企業(yè)而言，戰(zhàn)略性品牌不應該僅僅停留在舉行大范圍的產(chǎn)品促銷階段，而是要努力在企業(yè)的主要客戶中提升對本品牌的信任感和依賴感。

4、構(gòu)建科學合理的營銷網(wǎng)絡

科學且合理的市場營銷網(wǎng)絡可以極大的促進產(chǎn)品的有效流通，伴隨市場經(jīng)濟的日益發(fā)展和完善，壟斷型國企市場營銷意識也越來越強，這些因素導致網(wǎng)絡具有了營銷推廣的新職能。當今人類社會已經(jīng)邁入信息化時代，企業(yè)也要及時的轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到網(wǎng)絡在企業(yè)營銷策略中所占據(jù)的重要地位，并努力構(gòu)建起屬于自己的市場營銷網(wǎng)絡。對客戶的需求進行具體的分析，并結(jié)合市場的特點，充分利用自身所擁有的市場資源，從而構(gòu)建起科學合理并且高效的市場營銷網(wǎng)絡，增加企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，在越來越激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。

5、提高營銷人員素質(zhì)

當今，對于壟斷型國有企業(yè)而言，市場營銷領(lǐng)域中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)當屬其營銷人員的素質(zhì)了，由于沒有高素質(zhì)、高水平的營銷隊伍，造成了壟斷型國企銷售系統(tǒng)的混亂，并導致企業(yè)的財務風險也大大的增加了。所以當前壟斷型國企的當務之急就是集中主要力量發(fā)展人力資源，并完善人力資源管理，從而培養(yǎng)出一支素質(zhì)高、能力強的營銷隊伍，為本企業(yè)的市場營銷注入新的活力。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和日益完善，我國的大部分國有企業(yè)已經(jīng)確立起市場觀念，但在實際的管理以及經(jīng)營過程中，卻沒有時市場至上、消費者至上的口號真正落實。對于壟斷型國有企業(yè)而言，未來發(fā)展的出路依賴于觀念的轉(zhuǎn)變，依靠高素質(zhì)營銷隊伍在科學的營銷策略下不斷開拓創(chuàng)新。

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