房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在問題的思考

南京二十一世紀房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 解志翔

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在問題的思考

南京二十一世紀房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 解志翔

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。本文對我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進行了闡述，從觀念、制度等方面對房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題提出了相應(yīng)的對策。

房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

所謂全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，通過編制預(yù)算、財務(wù)控制與執(zhí)行、評價與激勵等措施，最終實現(xiàn)企業(yè)最大化利潤與價值的一種管理方法。目前我國的房地產(chǎn)行業(yè)市場化程度越來越高，不論是企業(yè)內(nèi)部控制還是外部資源利用，客觀上都要求房地產(chǎn)企業(yè)對其各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營行為實行全面的預(yù)算管理。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

(一)企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

由于目前房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算標準比較缺乏，很多房地產(chǎn)企業(yè)多是套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在進行預(yù)算編制時一般是在年度經(jīng)營指導下編制年度預(yù)算，但是對于項目開發(fā)預(yù)算部分不重視，使得企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中沒有數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。

（二）管理制度和預(yù)算體系不完善

當前一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和項目具體實施單位的各種預(yù)算管理沒有建立系統(tǒng)、緊密的組織體系，松散、缺失的預(yù)算組織體系和管理制度使得企業(yè)對預(yù)算目標、考核、監(jiān)督變成空談，預(yù)算管理的作用也就無從談起。

（三）全面預(yù)算標準不完整

建立在預(yù)算標準基礎(chǔ)上的預(yù)算是一種標準化的預(yù)算，標準化的預(yù)算本身也是一種標準。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的工程項目多種多樣，尚未形成不同產(chǎn)品統(tǒng)一的國家預(yù)算定額，預(yù)算制定的難度也由此產(chǎn)生。

（四）有效的控制與分析機制缺乏

由于房產(chǎn)企業(yè)對來源廣泛的大量數(shù)據(jù)沒有有效的分析，獲取的執(zhí)行狀況也不同步，無法對預(yù)算執(zhí)行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預(yù)算分析。

（五）缺乏全員意識和考核力度

在預(yù)算的執(zhí)行、控制和考核過程中，只有按照目標管理所強調(diào)的自我控制思想，實行自我控制、相互控制、自上而下的控制，按照目標管理強調(diào)成果的思想，才能合理評價并有效激勵員工。

一般房地產(chǎn)企業(yè)只把預(yù)算視為一種財務(wù)行為，根據(jù)工程項目的進度情況來制定、控制預(yù)算，有的觀念甚至認為預(yù)算只是財務(wù)部門對資金支出控制和使用。很多實行預(yù)算管理的部門和企業(yè)，考核也是流于形式，使得對預(yù)算考核與預(yù)算管理的全面實施脫節(jié)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策研究

(一)糾正片面預(yù)算管理的觀念

首先，企業(yè)管理層要從思想上給與重視和支持。第二，要注重目標與行為之間的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展。第三，要加強企業(yè)員工的集體和參與觀念。

（二）健全全面預(yù)算管理的制度

根據(jù)該行業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)自身管理模式特點，確立適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)進度、成本、質(zhì)量管理系統(tǒng)，做好項目和行業(yè)分析和預(yù)測報告。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，完善明確責任中心的權(quán)責，界定預(yù)算目標，編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標考核等一系列全面預(yù)算管理制度。

（三）做好的基礎(chǔ)性工作

基礎(chǔ)性工作主要內(nèi)容包括企業(yè)各項數(shù)據(jù)記錄、定額應(yīng)用、成本與計劃、工作量測算、規(guī)章制度制定和企業(yè)員工再教育等，是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分?；A(chǔ)工作對房地產(chǎn)企業(yè)的各項經(jīng)營活動和企業(yè)的管理水平都有非常大的影響。

（四）改進預(yù)算管理工作方法和程序

（1）對房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算編制與管理方法進行改進和完善。一般來說，房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期都比較長。導致在開發(fā)過程中不確定性因素增多，預(yù)算編制能反映工程項目綜合情況，有利于企業(yè)掌握項目的財務(wù)狀況。

（2）改變預(yù)算管理的程序，變 “自上而下”的程序為 “上下結(jié)合”。具體程序是企業(yè)高管層制定總目標和各個部門的子目標；各子部門再編制預(yù)算計劃，交由預(yù)算委員會審查；預(yù)算委員會通過預(yù)算計劃后，將各個部門預(yù)算進行平衡，再對整個預(yù)算方案進行協(xié)調(diào)和修正；然后將預(yù)算的方案再交由各部門查閱，征求意見進行微調(diào)。

在整個預(yù)算編制中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做好的工作如下：

理順審查部門預(yù)算：先對總體預(yù)算情況進行分析，將總預(yù)算根據(jù)部門分解。再對項目根據(jù)時間進度分解。最后把預(yù)算目標和責任落實到各個單位直至各個項目。

協(xié)調(diào)部門之間合作：房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力。在預(yù)算管理委員會的組織下，房地產(chǎn)項目預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷、管理等，各個部門共同研究，分工編制預(yù)算。

監(jiān)督現(xiàn)金流：房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度高，預(yù)算控制聚焦在目標成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。因此，在方法上要求從粗到細，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

安排好編制預(yù)算周期：由于房地產(chǎn)行業(yè)項目開發(fā)周期至少2-3年，政策變化大，不確定因素多，要保證各項目正常開展及后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預(yù)算編制工作就一定要考慮周全。

（五）加強企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理

（1）根據(jù)企業(yè)自身情況制定預(yù)警控制指標以及級別。按照企業(yè)工程項目預(yù)算實際數(shù)據(jù)與計劃之間的差異，進行分析與預(yù)測，制定符合項目實際的預(yù)警控制線，同時進行監(jiān)控，將監(jiān)測結(jié)果和各個分部的實際指標關(guān)聯(lián)。

（2）分析額外項目。在項目運行過程中，對于超預(yù)算的支出以及額外的變更項目，要根據(jù)實際情況分析，然后將其變化細化分解，組織成控部門、預(yù)決算部門、財務(wù)部門等進行成本費用測算，不能隨意增減。最后按一定的流程選取最優(yōu)方案。

（3）調(diào)整與變更預(yù)算。一般預(yù)算方案審查批準后，任何部門和個人不得隨意進行調(diào)整。但是如果出現(xiàn)的重大因素對預(yù)算執(zhí)行不利的時候，要采取措施彌補，當彌補措施無法滿足需要時就需要對預(yù)算進行調(diào)整。

三、結(jié)論

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，切實實行現(xiàn)金收支兩條線管理，深化目標成本管理，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理體系。

[1]威廉·拉利.預(yù)算管理手冊[M].王斌等譯.北京：人民郵電出版社，2007

[2]夏愛蘭.略談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理[J].財會月刊（理論），2006；5