商務部張愛梅：創(chuàng)建全過程商務管理平臺

商務系統(tǒng)的工作職責

如果將建筑企業(yè)的管理比喻為一個城市的交通管理，那商務系統(tǒng)就猶如城市道路的十字路口，東南西北的車流匯總到十字路口，順則通，不順則堵。

圍繞“成本管理”這個中心，在縱向方面，商務系統(tǒng)承擔了項目前期商務策劃、中期成本管控、后期結算管理等全過程成本管理的職責，在橫向方面，每個階段的成本管理都與市場系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)的業(yè)務活動有著千絲萬縷的聯系。

商務版塊的設計思路

在這套項目管理綜合應用系統(tǒng)中，商務系統(tǒng)的設計思路是：以成本管理為中心主線，以開源節(jié)流為核心思想，以提高盈利為終極目標，通過業(yè)務活動與信息系統(tǒng)的無縫連接，創(chuàng)建一個橫向互動、縱向貫通、遠程監(jiān)控、及時預警、智能集成的全過程商務管理平臺。

商務系統(tǒng)的版塊組成

按照成本管理的三個階段：前期成本策劃階段、中期成本運行階段、后期成本鎖定階段，共設計了五個業(yè)務活動版塊，涵蓋了商務管理活動的全部內容：商務策劃、經濟活動分析、合同管理、專業(yè)分包管理、外部結算管理。以上版塊產生的業(yè)務活動數據再生成決策支持版塊。

項目全過程成本管理在系統(tǒng)中的活動展現

各階段產生的管理活動和管理要素，每個階段在線生成的成本管理數據、可遠程監(jiān)控的內容、實時預警的內容以及智能集成的內容。這三個階段在業(yè)務活動上是層層遞進、在數據來源上是步步關聯的，保證了信息的真實可靠。并利用信息系統(tǒng)自身的剛性約束，將商務系統(tǒng)五大版塊從橫向上與市場、生產、財務之間的業(yè)務進行關聯，從縱向上將成本管理從商務策劃一直貫穿到最終外部結算。截止到12月9號，通過系統(tǒng)審批（確認）的商務管理流程已達10153條。

成本管理在系統(tǒng)中的實現過程

制定成本控制措施分包合同簽訂簽訂目標責任書分包進度款辦理進行成本分析，對出現重大偏差的項目自動進入預警范圍成本還原交納風險抵押金分包結算辦理制定資金策劃編制審批預計收入成本變動不考察無法成為合格分包商未完成商務策劃的審批不能簽訂項目管理目標責任書無對內保量無法進行成本分析不是合格分包商無法參與投議標2、縱向貫通路徑商務策劃審批未通過無法進行經濟活動分析未鎖定成本無法簽訂結算責任狀無合同不能辦結算未交納風險抵押金不能參與項目最終兌現無對外報量無法收款，無收款無法進行資金支付無結算不能支付資金投標及合同信息由市場固化到系統(tǒng)中，傳遞給商務 已完形象進度由生產系統(tǒng)提供生產系統(tǒng)提供對內報量形象進度、對外報量形象進度后，商務才能編制對內報量、對外報量分包合同由商務自動關聯到財務，分包結算由商務自動關聯到財務3、橫向關聯關系施工策劃作為編制商務策劃的必要條件，由生產部門在系統(tǒng)中審批固化，傳遞給商務生產系統(tǒng)完成分包的月度考評后，商務才能辦理月度結算編制資金策劃需要的現金流量表由商務提供給財務每期成本分析的收入部分由商務自動關聯到各專業(yè)系統(tǒng)預計收入成本變動由商務自動關聯到財務完工成本由財務關聯到商務，相關部門進行最終復核每期成本分析的實際支出由各專業(yè)系統(tǒng)自動關聯到商務業(yè)主確認報量由商務自動關聯到財務分包成本確認由商務自動關聯到財務4、各階段遠程監(jiān)控的內容全部 全部 全部 全部 全部未及時完成商務策劃的項目未及時簽訂項目管理目標責任書的項目總包管理費低于2%的項目月度（季度）成本分析出現虧損的項目 對內報量小于累計成本的項目5、各階段實時預警的內容連續(xù)三個月未進行成本分析的項目未足額繳納風險抵押金的項目 過程盈利率低于上交比例的項目對外報量小于對內報量的項目 分包單價高于投標單價的專業(yè)分包上交比例低于6%的項目 簽證變更造價變更單報送率未達100%的項目完工盈利率低于上交比例的項目6、智能集成內容 報量與收款對比、各階段測算盈利率、商務策劃管理、目標責任書管理、風險抵押金管理、合同外收入管理、專業(yè)分包效益管理、結算管理

重點版塊介紹

商務策劃是在綜合投標策劃信息、合同信息、業(yè)主方信息、施工策劃、技術方案、圖紙信息的基礎上提煉而成、指導項目如何圍繞成本管理進行“開源節(jié)流”的作業(yè)指導書，一共分為履約及風險策劃、成本策劃、二三次經營策劃、資金策劃四個部分。利用系統(tǒng)自身的剛性約束，保證了市場系統(tǒng)向商務系統(tǒng)完整傳遞投標資料、合同資料、合同談判信息，合同風險的初步交底，同時將生產系統(tǒng)的施工策劃納入為編制商務策劃的前提條件，施工策劃審批通過后商務人員才能編制成本策劃，資金策劃由商務人員根據生產系統(tǒng)的進度安排編制每個月的現金流，財務人員根據現金流的結果來籌劃資金的運作。完整的商務策劃審批通過后7天內項目經理與分公司經理簽訂項目管理目標責任書、在7天內項目管理團隊繳納風險抵押金，完成上述流程后，項目管理團隊才可以參與項目的最終兌現。商務策劃體現的是事先謀劃，而經濟活動分析則是對商務策劃的落實與執(zhí)行進行檢查與動態(tài)調整。商務策劃與經濟活動分析構成一個完整的PDCA 循環(huán)。經濟活動分析版塊的原始表單全部從商務策劃版塊關聯過來，直接對原策劃內容的落實情況進行檢查，并可以增加新內容，來體現對策劃的動態(tài)調整，成本分析的實際支出由各專業(yè)部門通過系統(tǒng)自動匯總到商務部門，改變了過去成本分析時商務人員去催資料、要資料的被動局面。通過信息系統(tǒng)自身的剛性約束將各相關部門都納入到成本管理之中，成本分析的質量得到大幅度提高。通過預警機制信息系統(tǒng)每天都會將未及時完成商務策劃的項目、未及時簽訂目標責任書的項目、未足額繳納風險抵押金的項目以及超過三個月沒有開展成本分析、過程潛虧的項目預警到公司層面，信息的及時性和真實性得到前所未有的提高，不需要再像以前那樣聽分公司的匯報、看分公司加工過的資料。

合同管理版塊也是一個很重要的版塊，分為簽證變更管理、對內報量管理、對外報量管理三個部分。通過設計評審流程將簽證變更的原始表單固化到系統(tǒng)中，降低了商務資料丟失的風險。對內報量先由生產經理填寫已完形象進度，然后商務人員才可以編制對內報量，對內報量的結果直接關聯到生產系統(tǒng)的產值頁面和財務系統(tǒng)的“內部報量與財務對比”頁面。避免了過去財務、商務、生產三個系統(tǒng)之間到了年底為收入及產值數據不一致而互相扯皮、商務系統(tǒng)甚至需要耗用大量精力逐個項目去進行盤點的被動局面。公司總部也可以直接對各個項目的合同外收入的管理情況進行監(jiān)控，以便提供指導與服務。

外部結算是企業(yè)加快資金回收、解決現金流的生命線，但也是比較難隨人愿、爭議比較大的一項工作。過去項目盈利高，分不清是過程中成本管控得好，還是結算中商務人員水平高，項目盈利低，更說不清是過程成本管控不到位還是商務人員水平有限。因此現在三局一公司在商務策劃階段就引入結算管理概念，將結算工作貫穿到整個過程管理中，通過商務策劃——成本分析——變更簽證這一條線管下來，那么到工程完工階段，按合同原則應該獲得的完工收入=原合同金額+已確認的簽證變更金額+未確認的簽證變更按合同原則編制的造價，而實際支出的成本除了需要預提一部分維修成本外，其他成本在系統(tǒng)中已經固化下來了。由于數據在過程中已經固化到系統(tǒng)里面，避免了人為調整的可能性，這樣，管理績效和最后的結算績效分得清清楚楚，不用再互相扯皮。在該版塊，三局一公司也實現了和其他系統(tǒng)的良好互動，項目是否完工，由生產系統(tǒng)提供完工時間，成本核定數據由財務提供、各專業(yè)部門復核。在結算版塊還有一個重要內容：資源管理層面的結算計劃管理。根據生產系統(tǒng)的完工時間，將結算管理的時效要求固化到系統(tǒng)中，項目只要進入完工階段，就由信息系統(tǒng)根據公司關于結算時效的要求自動生成結算計劃，然后與實際完成狀況進行對比，計劃隨著完工項目的增多而自動調整。改變了過去由分公司在年初自己報結算計劃、計劃一成不變、漏報錯報的現象，同時也將結算完成情況的考核由年度考核精細化到月度考核。

正因為商務系統(tǒng)處于十字路口的核心位置，因此商務系統(tǒng)的決策支持版塊也全方位地綜合反映了各類成本管理數據之間的集成關系。所有數據都直接采集于前期各項管理活動本身的底層數據，不需要人為填報，真實反映該業(yè)務活動的內在規(guī)律或發(fā)展趨勢；不同業(yè)務系統(tǒng)之間可以互相取數，根據管理需要可以訂制不同需求的決策支持；對出現異常的現象層層追溯，10分鐘之內，可以直接從公司層面追溯到某個具體的項目。摒棄了以前需要耗用大量時間，由分公司報資料、公司對大量數據進行歸納總結的過程，管理效率發(fā)生了革命性的改變。

目前三局一公司已經開發(fā)了合同外收入管理、報量與收款對比、各階段測算盈利率、商務策劃管理、目標責任書管理、風險抵押金管理、專業(yè)分包效益管理、結算管理等方面的決策支持。

合同外收入管理采集的是市場與商務的數據，可以清晰地反映某個項目或某個分公司或全公司報送的合同外收入的確認率、合同外收入占原合同金額的比例，以便于在過程中加強與業(yè)主的對接，避免將所有壓力堆積到結算階段。

報量與收款對比采集的是商務與財務的數據，可以清晰地反映對內報量、對外報量、成本、業(yè)主確認報量之間的關系，發(fā)現異常的話，可以由公司追溯到分公司、再追溯到項目，以便于下一步糾偏。各階段測算盈利率采集的是市場與商務、財務的數據、可以反映投標階段測算盈利率、簽約階段測算盈利率、成本測算階段盈利率、結算階段盈利率，清晰地展示項目利潤主要來源于哪個階段。

結算管理采集的是生產和商務的數據，可以自動生成結算計劃、反應計劃的完成率、已結算項目的時間分布、結算利潤率等信息，對下一步更好地規(guī)劃結算管理提供決策支持。

目前，三局一公司正開發(fā)成本分析自動化版塊。其思路是：由商務系統(tǒng)牽頭編制企業(yè)內部定額，項目無論是何種計價方式，最終都轉化成企業(yè)內部定額規(guī)定的格式；將施工圖預算工程量事先結合生產系統(tǒng)的進度計劃按樓層、部位、區(qū)段進行劃分，每個月進行成本分析時，生產經理只需要點擊本月完成的樓層和部位，對應的工程量由系統(tǒng)自動提取，并自動生成相應的責任成本；財務系統(tǒng)也另外訂制一套與企業(yè)內部定額口徑一致的成本核算表單，每期的實際支出從財務系統(tǒng)自動取數，根據事先設定好的公式，由信息系統(tǒng)自動去完成收入與支出之間的對比、再與合同收入總數進行對比，將廣大的商務人員從過去的反復算量、湊數據的低層次的勞動狀態(tài)中解放出來，轉而提升到對分析結果出現異常的現象進行挖掘分析的較高層次的腦力勞動中，將更多的時間放在如何更好地做好合同外收入管理、二三次經營等創(chuàng)造性比較高的事情上。三局一公司預計2012年實現該版塊的測試目標。這一目標的實現，同時也會給生產系統(tǒng)的資源管理帶來一個新的提升，資源的計劃管理將會更加科學、更加精細。

隨著公司規(guī)模的不斷擴張，2011年，公司在建項目167個，進入結算階段的項目83個，涉及合同金額約900億元，年產值約150億元，信息化增強了成本管控，項目效益哪怕只平均提升1%，對公司帶來的利潤增長也是非?？捎^的。

信息化，解決了規(guī)模擴張帶來的管理不適，信息的獲取做到了零距離，達到了遠程監(jiān)控、及時預警、智能集成的管控效果，為大型施工企業(yè)如何加強內控提供了一個高位管理平臺。