信息中心張義平：系統(tǒng)全面 協(xié)同高效

中建三局一公司信息中心主任 張義平

一、信息化建設(shè)歷程

中建三局一公司信息化建設(shè)起步于20世紀(jì)80年代中期，公司以深圳國(guó)貿(mào)大廈項(xiàng)目施工為契機(jī)，較早地引進(jìn)計(jì)算機(jī)，開始進(jìn)行工程預(yù)算方面的嘗試。1994年成立微機(jī)中心，開始了有組織、有規(guī)劃、成體系的企業(yè)信息化建設(shè)工作，企業(yè)信息化工作從起步發(fā)展至今已有20多年年時(shí)間。企業(yè)信息化建設(shè)從無(wú)到有、從點(diǎn)到面、從淺到深大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段：1986年-2000年，信息化建設(shè)起步階段。以信息化知識(shí)普及和提高工作效率為主要目標(biāo)，主要特征是單項(xiàng)軟件應(yīng)用，如工程預(yù)算、CAD輔助設(shè)計(jì)、鋼筋放樣、會(huì)計(jì)電算化等；

第二階段：2000-2006年，信息化建設(shè)發(fā)展階段。以提高業(yè)務(wù)管控水平為主要目標(biāo)，主要特點(diǎn)是業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用，如辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、材料管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)等，建設(shè)了覆蓋項(xiàng)目-分公司-公司的三級(jí)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)；

第三階段：2006年-至今，信息化建設(shè)深化階段。以強(qiáng)化綜合管理、提升內(nèi)控水平為主要目標(biāo)，主要特點(diǎn)是綜合管理信息系統(tǒng)應(yīng)用。公司從企業(yè)管理需求出發(fā)，從業(yè)務(wù)流程再造和管理標(biāo)準(zhǔn)化工作著手，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、信息集成化”的總體思路，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化體系與信息系統(tǒng)的融合，提高制度執(zhí)行力，全面提升企業(yè)管理水平。

截止目前，公司已全面推廣應(yīng)用綜合管理信息系統(tǒng)，單位覆蓋率100%，項(xiàng)目覆蓋率100%，業(yè)務(wù)流程網(wǎng)上審批率100%，實(shí)現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的無(wú)紙化管理。

二、綜合管理信息系統(tǒng)概述

中建三局一公司綜合管理信息系統(tǒng)以項(xiàng)目為中心，涵蓋了企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面的管理活動(dòng)，從市場(chǎng)管理到現(xiàn)場(chǎng)管理、采購(gòu)管理、成本管理、資金管理等，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)都通過信息系統(tǒng)進(jìn)行全面性、系統(tǒng)性的管理，并通過業(yè)務(wù)活動(dòng)的過程管理信息，自動(dòng)形成決策支持?jǐn)?shù)據(jù)。

1、全面性的管理系統(tǒng)

企業(yè)層面的管理包括了：

市場(chǎng)管理：信息跟蹤管理、投標(biāo)管理、簽約管理，并由客戶管理、投標(biāo)資料管理提供支持。

資源管理：分供方準(zhǔn)入、分供方招標(biāo)、財(cái)務(wù)資金管理、知識(shí)管理。

項(xiàng)目管理層面：項(xiàng)目策劃、合同管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財(cái)務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。

決策支持則從上述業(yè)務(wù)管理活動(dòng)產(chǎn)生的過程信息，全方位、多角度自動(dòng)形成決策支持信息。

2、系統(tǒng)性的管理系統(tǒng)

客戶管理和投標(biāo)資料數(shù)據(jù)支撐市場(chǎng)管理，市場(chǎng)管理的結(jié)果數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞到項(xiàng)目管理模塊，由商務(wù)人員牽頭進(jìn)行項(xiàng)目策劃；項(xiàng)目過程履約信息傳遞到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整策劃，按照策劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整的PDCA循環(huán)進(jìn)行過程管理直至項(xiàng)目竣工；

實(shí)施過程中的施工組織設(shè)計(jì)、施工方案及竣工后的項(xiàng)目總結(jié)自動(dòng)歸集到知識(shí)庫(kù)中；竣工后的履約評(píng)估信息自動(dòng)成為客戶管評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，成為下一步市場(chǎng)管理的參考信息。

采購(gòu)招標(biāo)在企業(yè)完成，招標(biāo)結(jié)果傳遞到項(xiàng)目，項(xiàng)目按分供合同進(jìn)行過程結(jié)算，結(jié)算信息即是成本分析中實(shí)際成本的來(lái)源，也是資金計(jì)劃的依據(jù)；項(xiàng)目根據(jù)收款情況制定分配方案后，傳遞到企業(yè)層面，由企業(yè)進(jìn)行審核平衡后完成支付。

整個(gè)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程，一是數(shù)據(jù)全面，核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都已涵蓋；二是數(shù)據(jù)來(lái)源唯一，避免數(shù)出多門，相互矛盾；三是數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞，確保真實(shí)。在此基礎(chǔ)上，自動(dòng)形成決策支持信息。

3、流程化的管理系統(tǒng)

通過流程引擎，系統(tǒng)中整合了265個(gè)核心業(yè)務(wù)流程，所有核心業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流與工作流緊密結(jié)合；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過規(guī)定環(huán)節(jié)審批后方可流轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)真實(shí)性得到保證；通過數(shù)據(jù)與流程的整合，一方面實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的異地協(xié)同處理，另一方面多部門可以同時(shí)并行業(yè)務(wù)處理；審批過程規(guī)范高效、透明可視，可追溯性強(qiáng)，公司的規(guī)范要求落到了實(shí)處。

系統(tǒng)中已處理完成的流程審批事項(xiàng)71994條，正在處理中的審批事項(xiàng)740條。所有核心業(yè)務(wù)均通過網(wǎng)上審批，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)無(wú)紙化管理。

三、系統(tǒng)主要功能特點(diǎn)

（一）、信息縱橫貫通

1、縱向貫通

一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項(xiàng)目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理及時(shí)；通過協(xié)同門戶及OA平臺(tái)，項(xiàng)目、區(qū)域公司能隨時(shí)掌握上級(jí)最新要求；通過系統(tǒng)分級(jí)權(quán)限，公司總部、區(qū)域可以隨時(shí)了解項(xiàng)目履約狀況。

二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動(dòng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如：如物資管理，從前期策劃的總需用計(jì)劃、月度需用計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)用出庫(kù)、材料盤點(diǎn)、成本分析，到付款申請(qǐng)，整個(gè)材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無(wú)法開展；總計(jì)劃里沒有的物資，月計(jì)劃里就做不了該物資的計(jì)劃；采購(gòu)的數(shù)量不能大于計(jì)劃量，否則無(wú)法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習(xí)慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。

鑒于現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)情況多，系統(tǒng)也設(shè)置了應(yīng)急采購(gòu)?fù)ǖ?，避免?duì)項(xiàng)目履約造成影響，體現(xiàn)了剛性約束與適度靈活相結(jié)合的原則。

2、橫向貫通

通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動(dòng)關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不一、相互矛盾的問題。如：

成本分析，材料、設(shè)備、財(cái)務(wù)、商務(wù)等部門按照生產(chǎn)部門統(tǒng)一提供的進(jìn)度確認(rèn)單，也就是成本分析單元分別對(duì)材料、設(shè)備、分包、間接費(fèi)用等成本項(xiàng)目自動(dòng)進(jìn)行歸集，實(shí)際消耗成本自動(dòng)傳遞到商務(wù)部門，商務(wù)人員根據(jù)投標(biāo)成本、測(cè)算成本與實(shí)際消耗成本進(jìn)行對(duì)比分析；

財(cái)務(wù)核算，財(cái)務(wù)人員依據(jù)商務(wù)的初始毛利率測(cè)算和每個(gè)月的預(yù)計(jì)收入成本變動(dòng)情況進(jìn)行當(dāng)期的收入確認(rèn)，計(jì)算毛利率，根據(jù)材料、設(shè)備、商務(wù)等提供的消耗數(shù)據(jù)確認(rèn)成本，根據(jù)成本和毛利率，按照建造合同法，反算出財(cái)務(wù)核算收入，并與商務(wù)部門的內(nèi)部產(chǎn)值報(bào)量自動(dòng)比對(duì)，出現(xiàn)異常的話系統(tǒng)就自動(dòng)預(yù)警，就要分析原因，在下個(gè)月進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化管理的能力大為增強(qiáng)。

施工方案，技術(shù)部門編制施工方案，方案經(jīng)審批或?qū)＜艺撟C完成后，其中的危險(xiǎn)性較大工程的施工方案自動(dòng)傳遞到安全模塊，安全員監(jiān)督方案的實(shí)施，設(shè)備方案自動(dòng)傳遞到設(shè)備管理模塊，機(jī)管員監(jiān)督方案的實(shí)施。

（二）、風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管控

系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強(qiáng)化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項(xiàng)管理活動(dòng)中每個(gè)步驟的先后銜接關(guān)系；通過最終的約束限制條件，確保每個(gè)活動(dòng)步驟的真實(shí)、及時(shí)和有效。

二是由缺乏技巧、不順暢義等外顯出來(lái)的狀態(tài)、水平，發(fā)展成為對(duì)事物所處狀態(tài)的判斷和評(píng)價(jià)。如《尚書》：“作偽，心勞日拙?！笨装矅?guó)傳：“為偽，飾巧百端，于心勞苦，而事日拙不可為?！盵1](P488)由此，“拙”具有“困窮、艱難”義。

1、以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控

系統(tǒng)中對(duì)資金支付進(jìn)行剛性約束，任何一個(gè)管理步驟沒有完成就沒法進(jìn)入下一個(gè)步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無(wú)法支付，通過資金支付的剛性約束來(lái)保證管理活動(dòng)的及時(shí)、真實(shí)和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控；例如勞務(wù)分供方的付款，不招標(biāo)就無(wú)法簽合同，沒有合同就無(wú)法辦理結(jié)算，不辦理結(jié)算就不能做資金計(jì)劃，沒有資金計(jì)劃就不能付款。

2、以成本為主線，以項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)為約束條件，運(yùn)營(yíng)管理過程受控

從投標(biāo)成本測(cè)算開始，到中標(biāo)后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認(rèn)到項(xiàng)目竣工結(jié)算。最終以項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)作為剛性約束條件；其中任何一個(gè)管理步驟沒有完成就沒法進(jìn)入下一個(gè)步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致無(wú)法兌現(xiàn)。

3、通過系統(tǒng)運(yùn)行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)透明可視

系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀(jì)檢、審計(jì)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，包括從管理活動(dòng)發(fā)起的源頭到任何一個(gè)環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控可以做到實(shí)時(shí)可視，完全透明。

4、通過系統(tǒng)預(yù)警，及時(shí)處理異常狀況

系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動(dòng)預(yù)警，可以讓各個(gè)管理環(huán)節(jié)及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能，及時(shí)對(duì)相關(guān)問題在過程中進(jìn)行處理。

5、通過目標(biāo)值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可控

通過以上幾項(xiàng)主要功能的實(shí)現(xiàn)，徹底改變了傳統(tǒng)管理模式下對(duì)過程風(fēng)險(xiǎn)的掌控方式，提高了效率和透明度。

（三）、資源集中管理

1、資金集中管理

傳統(tǒng)管理模式下，由于分級(jí)授權(quán)管理，上下信息不對(duì)稱，總部無(wú)法及時(shí)掌握下屬單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)狀況，資金管理只能按以收定支的大原則進(jìn)行粗放式的總量控制。資金存量管理也只能以設(shè)定上繳貨幣目標(biāo)的方式進(jìn)行，這種情況下，資金集中管控實(shí)際上只是一種集中流轉(zhuǎn)，預(yù)算管理水平不高。信息系統(tǒng)的使用使得資金集中管理有了質(zhì)的飛躍。一方面公司總部能實(shí)時(shí)掌握任何一個(gè)區(qū)域公司任何一個(gè)項(xiàng)目任何一個(gè)期間的合同履約及資金收支狀況，做到公司總部對(duì)任何一筆款項(xiàng)的集中支付；另一方面，通過系統(tǒng)建立的從資金策劃、資金計(jì)劃、分配方案到最終支付的縱向邏輯聯(lián)系以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)與分包、材料、設(shè)備等合同條款及結(jié)算數(shù)據(jù)的橫向邏輯聯(lián)系，可以動(dòng)態(tài)地對(duì)每一個(gè)區(qū)域公司、每一個(gè)項(xiàng)目以及每一個(gè)期間的現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時(shí)考核，對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理有了革命性的變化，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。

從項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃開始，企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)招標(biāo)，簽訂采購(gòu)合同后自動(dòng)反饋到項(xiàng)目，項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際進(jìn)度按合同進(jìn)行過程結(jié)算，財(cái)務(wù)依據(jù)合同和結(jié)算數(shù)據(jù)編制資金計(jì)劃（也就是資金預(yù)算），分公司審核匯總到公司，公司審批計(jì)劃；在收款或籌款后制定分配方案，分配方案不能突破計(jì)劃數(shù)，分配方案經(jīng)審批后自動(dòng)生成支付申請(qǐng)單；區(qū)域公司按支付申請(qǐng)單向公司申請(qǐng)撥付，公司統(tǒng)一撥付后付款。

2、分供方集中管理

施工企業(yè)的分供方多，水平參差不齊，管理困難。傳統(tǒng)模式下，盡管要求對(duì)分供方資源進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)控，但在執(zhí)行過程中，由于管理跨度的原因，很多管理環(huán)節(jié)落不到實(shí)處，對(duì)分供方定期評(píng)價(jià)的結(jié)果也無(wú)法體現(xiàn)在合作過程中，有的在一個(gè)區(qū)域合作不好，換個(gè)地方依然可以合作，公司很難集中調(diào)控。信息系統(tǒng)中，公司建立統(tǒng)一的合格供方數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)供方進(jìn)行統(tǒng)一編碼，區(qū)域公司在進(jìn)行供方招標(biāo)時(shí)，根據(jù)系統(tǒng)強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，參與投標(biāo)單位只能從合格供方數(shù)據(jù)庫(kù)中選取，而不能直接錄入名稱。沒有進(jìn)入合格供方數(shù)據(jù)庫(kù)的隊(duì)伍在系統(tǒng)中將無(wú)法參與投標(biāo)，違規(guī)進(jìn)入的無(wú)法支付款項(xiàng)。同時(shí)，對(duì)供方的過程動(dòng)態(tài)考核也真正落到了實(shí)處，考核的結(jié)果由公司直接在供方數(shù)據(jù)庫(kù)中進(jìn)行標(biāo)識(shí)，不同的考評(píng)等級(jí)將直接影響最終招標(biāo)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的供方集中管理。

（四）、決策支持智能

決策支持是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)重要功能。傳統(tǒng)手段下，企業(yè)決策系統(tǒng)存在很多的弊端，一是各個(gè)管理層面需要的決策信息由人工逐級(jí)填報(bào)和統(tǒng)計(jì)，無(wú)法保證原始數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性。二是不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)橫向關(guān)聯(lián)不夠，口徑上很難保持一致。三是提供的決策支持信息往往是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，一旦需要另外時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，就得重新填報(bào)和統(tǒng)計(jì)，不能保持動(dòng)態(tài)和連貫。四是決策信息不具備可追溯性，決策層需要追溯時(shí)，往往需花費(fèi)大量的精力進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核檢，決策效率不高。

信息系統(tǒng)的使用從根本上改變了決策支持的方式。一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)自動(dòng)從各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中自動(dòng)獲取，數(shù)據(jù)來(lái)源于活動(dòng)過程本身，保證了原始數(shù)據(jù)的及時(shí)和真實(shí)。二是項(xiàng)數(shù)據(jù)來(lái)源和口徑徹底保持一致，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)分析更加客觀和準(zhǔn)確。三是實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)決策。任意時(shí)點(diǎn)、任意期間的數(shù)據(jù)可以實(shí)時(shí)進(jìn)行分析，只要選定期間，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)搜集相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，徹底解決了原來(lái)需要不斷重復(fù)填報(bào)的問題。四是既可以固化決策支持分析模板，獲取常規(guī)的決策支持信息，也可以根據(jù)分管業(yè)務(wù)的階段性特點(diǎn)，量身定制所需要的特定決策信息，充分滿足個(gè)性化需求，并具有可擴(kuò)充性。

（五）、企業(yè)知識(shí)共享傳承

一方面，通過信息化手段，將業(yè)務(wù)流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化的成果固化下來(lái)，并在系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，與系統(tǒng)進(jìn)行同步的提升和優(yōu)化，這樣一個(gè)固化的成果本身就是企業(yè)知識(shí)的重要組成部分，沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助很容易進(jìn)入狀態(tài)，成為企業(yè)知識(shí)的共享者。另一方面，系統(tǒng)通過專門的知識(shí)庫(kù)模塊，將企業(yè)的各項(xiàng)成果進(jìn)行歸納和總結(jié)后分門別類進(jìn)行歸集，使企業(yè)知識(shí)處于一個(gè)不斷積累和螺旋上升的動(dòng)態(tài)過程中。

四、系統(tǒng)運(yùn)行成效

1、管理水平大幅提升

為公司實(shí)現(xiàn)區(qū)域整合和管理扁平化提供了有力支持，公司將原有的12家下屬分公司整合為5大區(qū)域分公司，目前管理順暢。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制水平有了極大提升，對(duì)項(xiàng)目掌控能力大為提升，杜絕了項(xiàng)目虧損。

企業(yè)下屬區(qū)域公司發(fā)展不平衡局面得到了徹底扭轉(zhuǎn)，整體呈現(xiàn)均衡發(fā)展態(tài)勢(shì)。

2、經(jīng)濟(jì)效益大幅提升

項(xiàng)目盈利能力有了大幅提升，公司結(jié)算毛利潤(rùn)由2008年的平均6%提升到2010年的8.5%；企業(yè)效益得到快速提升，由2008年的8500萬(wàn)，2009年的1.2億，到2010年的2.3億元，預(yù)計(jì)2011年綜合效益將達(dá)到3億元以上。

貨幣資金存量從2008年的2.7億到2010年的6.8億，預(yù)計(jì)2011年將突破10億；

3、社會(huì)效益凸顯

三局一公司流程化信息系統(tǒng)被納入“十一五”《國(guó)家科技支撐計(jì)劃》項(xiàng)目子課題《建筑施工企業(yè)管理信息化關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用》的示范項(xiàng)目并通過驗(yàn)收。

綜合管理信息系統(tǒng)完全自主開發(fā)，取得了國(guó)家版權(quán)局計(jì)算機(jī)軟件著作權(quán)登記證書

中建三局一公司從支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提高核心能力出發(fā)開展信息化建設(shè)，經(jīng)過多年努力，已經(jīng)取得了初步成效，但與企業(yè)管理需求和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)相比還有很多需要完善和改進(jìn)的地方，努力縮小與國(guó)際先進(jìn)水平的差距是公司努力的方向。