任立東：以資金為抓手深化應(yīng)用 以計劃為龍頭提升管理

首鋼建設(shè)集團有限公司總經(jīng)濟師 任立東

北京首鋼建設(shè)集團有限公司（以下簡稱首建集團）是首鋼總公司的控股子公司。

首鋼建設(shè)集團信息化應(yīng)用基本情況

首鋼建設(shè)集團信息化建設(shè)始于1993年，信息化建設(shè)及推廣應(yīng)用在2008年后進入了全新的快速發(fā)展階段。按照“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、注重效益”的原則，在信息化和專業(yè)管理相互促進相互融合的過程中，逐步建立了較為完整的信息化體系，包括應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)及相應(yīng)的組織體系、制度體系建設(shè)，其中應(yīng)用系統(tǒng)主要包括全面預(yù)算管理系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、檔案管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理信息系統(tǒng)、OA辦公平臺等，基本覆蓋了集團全部管理業(yè)務(wù)，經(jīng)營管理業(yè)務(wù)100%線上運行，項目100%線上管理，資金100%線上審批，實現(xiàn)了信息化整體規(guī)劃的階段目標(biāo)。

圖1 首鋼建設(shè)集團應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)成圖

全面預(yù)算管理及項目管理信息系統(tǒng)形成集團全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的強大支撐。

首鋼建設(shè)集團的企業(yè)經(jīng)營管控模式按組織機構(gòu)設(shè)立分為三個層級，即實行集團、分（子）公司、項目部三級管控。其中集團層面作為決策中心，進行戰(zhàn)略管理和專業(yè)管理；分（子）公司作為利潤中心進行戰(zhàn)略決策分解、執(zhí)行和業(yè)務(wù)層面管理；項目部作為成本中心，對工程項目實施進行直接管控。

集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略通過年度全面預(yù)算進行落實，而集團的年度全面預(yù)算目標(biāo)則通過分子公司的二次分解進而落實到項目及經(jīng)營承包小實體，從而實現(xiàn)規(guī)劃落地、預(yù)算落地。在集團信息化應(yīng)用體系中，最為重要的是全面預(yù)算管理系統(tǒng)和項目管理信息系統(tǒng)，二者綱舉目張地涵蓋了集團全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)控體系。

圖2 首鋼建設(shè)集團經(jīng)營管模式示意圖

1、全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

首鋼建設(shè)集團從2004年開始推行全面預(yù)算精細(xì)化管理模式，主要管控思路是通過戰(zhàn)略規(guī)劃→全面預(yù)算→預(yù)算執(zhí)行→預(yù)算分析、考核發(fā)布→積累數(shù)據(jù)調(diào)整第二年管控思路，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分步實施、循環(huán)推進，有效地促進了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，也規(guī)范了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資源配置及經(jīng)營秩序。

2009年，首鋼建設(shè)集團被住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部建筑節(jié)能與科技司遴選為國家“十一五”期間國家科技支撐計劃示范項目“建筑施工企業(yè)管理信息化關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用—施工企業(yè)戰(zhàn)略實施控制（企業(yè)全面預(yù)算管理）系統(tǒng)研究與應(yīng)用”示范單位，2010年配合建研科技股份有限公司完成了系統(tǒng)的一期研發(fā)工作。該系統(tǒng)的建設(shè)及應(yīng)用，使集團的三個管理層級能夠及時、準(zhǔn)確地掌握和分析所屬單位的綜合經(jīng)營狀況，為集團及各單位下一步經(jīng)營決策、戰(zhàn)略調(diào)整提供了數(shù)據(jù)支撐平臺。

圖3 首鋼建設(shè)集團全面預(yù)算管理系統(tǒng)管理模型

2、項目管理信息系統(tǒng)

在外部環(huán)境及自身管理需求的推動下，首鋼建設(shè)集團有限公司在對本企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀以及企業(yè)管理體系進行梳理的基礎(chǔ)上，按照信息化建設(shè)中長期發(fā)展規(guī)劃建設(shè)了具有首鋼建設(shè)特色的項目管理信息系統(tǒng)。

首鋼建設(shè)集團在項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，首先是根據(jù)企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，對本企業(yè)的項目管理系統(tǒng)與其它應(yīng)用系統(tǒng)進行了總體管理功能定位，確定了項目系統(tǒng)著重項目過程控制的整體建設(shè)目標(biāo)，與現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等各取所長，又相輔相成，避免了軟件重復(fù)開發(fā)、基層重復(fù)業(yè)務(wù)操作，也有利于企業(yè)下一步對各大應(yīng)用體系進行整體集成，深化應(yīng)用；其次是廣泛進行了基層調(diào)研，認(rèn)真梳理本單位項目管理流程，同時通過充分研討對不合理部分進行適度優(yōu)化，形成首建集團的項目管理標(biāo)準(zhǔn)流程，為軟件與企業(yè)實際管理業(yè)務(wù)高度融合奠定了基礎(chǔ)；三是建立了“信息化實施部門提供技術(shù)支撐，專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)管理需求及應(yīng)用，全體管理人員人人參與”的組織體系，確保順利完成系統(tǒng)的建設(shè)任務(wù)及推廣目標(biāo)；四是從企業(yè)實際管理需求出發(fā)，定制打造了業(yè)務(wù)在線操作型軟件，以資金約束為抓手，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)全覆蓋及較為理想的項目普及效果，解決了行業(yè)內(nèi)項目管理軟件普遍推廣困難的難題，實現(xiàn)了項目百分百在線。

首建集團項目管理系統(tǒng)通過16個業(yè)務(wù)模塊，實現(xiàn)了工程項目從投標(biāo)到竣工存檔的全過程管理，達到了“橫向到邊、縱向到底、項目生命周期管理業(yè)務(wù)全覆蓋”這樣一個設(shè)計初衷。橫向看，涵蓋了經(jīng)營管理和施工管理的全部業(yè)務(wù)內(nèi)容，縱向看，一個工程項目從投標(biāo)開始，到項目準(zhǔn)備，再到項目的實施，最后到總結(jié)存檔，整個過程，系統(tǒng)做到了全過程記錄和管控，通過一橫一縱，覆蓋了項目生命周期全部管理業(yè)務(wù)，其中項目成本過程控制是核心內(nèi)容。

圖4 首鋼建設(shè)集團項目管理信息系統(tǒng)管理模型

特點之一：實際管理業(yè)務(wù)在線操作、在線審批

首鋼建設(shè)集團項目管理信息系統(tǒng)以建設(shè)過程管理系統(tǒng)為目標(biāo)，注重業(yè)務(wù)過程管控，項目整個生命周期的全部業(yè)務(wù)在線操作、在線流轉(zhuǎn)審批，而非業(yè)務(wù)結(jié)果數(shù)據(jù)的事后錄入，一方面避免了重復(fù)工作，克服了眾多企業(yè)為了信息化而信息化的弊端，大量補錄數(shù)據(jù)，從而導(dǎo)致系統(tǒng)推廣難度大的難題；另一方面結(jié)算、成本及資金數(shù)據(jù)均來自于業(yè)務(wù)底層，保證了專業(yè)間數(shù)據(jù)銜接的質(zhì)量，切實提高了系統(tǒng)對項目進行過程管控的作用，提升了企業(yè)對項目進行精細(xì)化管理的水平。

特點之二：實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與項目系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成

首鋼建設(shè)集團項目管理信息系統(tǒng)在規(guī)劃設(shè)計上，一方面是業(yè)務(wù)在線操作，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按成本最大化原則自動進入系統(tǒng)成本模塊進行歸集；另一方面是業(yè)務(wù)在線操作的業(yè)務(wù)憑證（如領(lǐng)料單、結(jié)算單）作為財務(wù)核算入賬的原始業(yè)務(wù)憑證，解決了目前行業(yè)內(nèi)在技術(shù)上難以實現(xiàn)項目管理系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用的問題，同時也通過項目系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時性，提升了財務(wù)核算的時效性，既可把項目成本做實，消滅財務(wù)傳統(tǒng)核算無法解決的項目在施過程中的應(yīng)進未進費用問題，也可以強化過程控制，降低經(jīng)營風(fēng)險。

圖5 首鋼建設(shè)集團項目信息系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接關(guān)系示意圖

特點之三：以計劃指導(dǎo)實際業(yè)務(wù)發(fā)生

首建集團項目管理信息系統(tǒng)在項目管理整個生命周期的管控設(shè)計上，無論是經(jīng)濟業(yè)務(wù)還是管理業(yè)務(wù)均嚴(yán)格遵循PDCA循環(huán)理念。對于項目的整體控制有源于施工組織設(shè)計的總循環(huán)體系，確保整體管理目標(biāo)；對于成本管理有源于成本測算的大循環(huán)體系，確保總體成本控制目標(biāo)；而對于各項專業(yè)工作均設(shè)立小循環(huán)體系，確保專業(yè)管理目標(biāo)的同時，對大循環(huán)體系也形成了有力支撐。材料管理、設(shè)備管理、分包管理、安全管理、質(zhì)量管理等模塊也是始于計劃，通過實際數(shù)據(jù)積累不斷糾偏，修正計劃，從而確保實現(xiàn)專業(yè)管理目標(biāo)。

圖6 首鋼建設(shè)集團項目系統(tǒng)PDCA循環(huán)設(shè)計圖

圖7 首鋼建設(shè)集團項目系統(tǒng)材料專業(yè)PDCA示意圖

信息化推廣的具體做法

首鋼建設(shè)集團的信息化建設(shè)與同行業(yè)先進企業(yè)比起步較晚，但是通過近幾年的不斷努力，應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)已基本完備，兩大內(nèi)控系統(tǒng)的推廣應(yīng)用也基本達到經(jīng)營業(yè)務(wù)全覆蓋、工程項目百分百上線的目標(biāo)。

以資金為抓手深化應(yīng)用。對于建筑施工企業(yè)而言，資金支出作為業(yè)務(wù)鏈的最后環(huán)節(jié)往往對強化業(yè)務(wù)過程管理起到關(guān)鍵性作用，首建集團項目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管控原則是“無計劃、不發(fā)生；無發(fā)生、不記錄；無記錄，不結(jié)算；無結(jié)算、不付款”，系統(tǒng)的一切資金數(shù)據(jù)均來源于實際的業(yè)務(wù)管理過程；在信息系統(tǒng)投入運行后，集團又明確了沒有系統(tǒng)自動生成的、并在線流轉(zhuǎn)審批完的資金申請單，財務(wù)部門不予付款的專業(yè)管理制度。通過軟硬兩項約束措施，保證了系統(tǒng)推廣應(yīng)用無障礙，實現(xiàn)了在施項目百分百上線的目標(biāo)；也提高了系統(tǒng)的實際應(yīng)用價值，減少了各管理環(huán)節(jié)之間的管理漏洞。從本企業(yè)項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果看，“以資金為抓手”應(yīng)該是所有綜合管理系統(tǒng)“深化應(yīng)用”的必須手段。

圖8 首鋼建設(shè)集團項目系統(tǒng)以資金為抓手深化應(yīng)用

以計劃為龍頭提升管理首鋼建設(shè)集團的全面預(yù)算管理系統(tǒng)及項目管理系統(tǒng)均是遵循PDCA管控循環(huán)的思想進行設(shè)計的，即一切業(yè)務(wù)的發(fā)生都必須先有計劃，然后以計劃為基礎(chǔ)，實施各種業(yè)務(wù)的事前控制、過程分析及反饋糾偏等重要管控措施。但是，信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，只能確保計劃制度的落實，對于計劃的精準(zhǔn)度，則充分考驗一個企業(yè)的軟管理實力。

首鋼建設(shè)集團在項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用過程中，為充分利用系統(tǒng)提升企業(yè)的項目管理水平，實現(xiàn)項目百分百上線后，重點研究的一個課題是如何提高計劃的精準(zhǔn)度。首先，集團對各專業(yè)的計劃制定流程進行了調(diào)研，制定了科學(xué)、合理的計劃制定、組織程序；其次，組織各單位針對本單位的工程項目特點，建立了同類工程的成本測算標(biāo)準(zhǔn)模板，從而通過系統(tǒng)對同類工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累，為建立企業(yè)內(nèi)部定額、提高類似工程的測算水平奠定了基礎(chǔ)；第三，組織各專業(yè)借助信息化平臺針對本專業(yè)的計劃執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，為提升計劃精準(zhǔn)度進行數(shù)據(jù)積累。

施工企業(yè)信息化建設(shè)思考

施工企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)是綜合性的管理軟件，而在管理軟件的打造過程中，信息技術(shù)只是一個輔助工具，真正要解決管理問題，發(fā)揮管控作用，關(guān)鍵在于要對企業(yè)實際的管理流程進行梳理，建立適用本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)管理模型。

尋找適合本企業(yè)的管控方法。近年來，隨著建筑行業(yè)的不斷進步與發(fā)展，大型施工企業(yè)的項目規(guī)模變得越來越龐大，管理過程也越來越復(fù)雜。項目的實施過程也由過去單一的人為化管理變更為專業(yè)的系統(tǒng)目標(biāo)的動態(tài)控制。在這一實施過程中，許多企業(yè)由于各種原因往往會出現(xiàn)目標(biāo)偏離的現(xiàn)象，使得項目的質(zhì)量或成本與計劃與實際情況產(chǎn)生較大的偏差。根本原因在于缺乏科學(xué)有效的控制技術(shù)和方法。隨著市場的變化，目前各大施工企業(yè)的項目組織形式發(fā)生了巨大變化，該理論的適用范圍也相應(yīng)發(fā)生了變化。

掙值理論應(yīng)用的前提。由于掙值理論的應(yīng)用主要是基于計劃進度的預(yù)算費用、實際進度的預(yù)算費用和實際進度的實際費用的對比分析，對項目實施進行過程評價與控制。因此，掙值法普遍應(yīng)用于建筑施工企業(yè)至少需要具備三個前提條件：

一是計劃進度的預(yù)算費用、實際進度的預(yù)算費用需要以建筑企業(yè)的內(nèi)部定額作為支撐。目前大型施工企業(yè)的涉獵專業(yè)越來越廣泛，市場變化較快，大多數(shù)企業(yè)很難具備建立企業(yè)定額并及時更新的條件；

二是要實現(xiàn)三大費用的完美對比分析，找到問題的根源，項目組織形式必須與定額費用劃分口徑一致；

三是施工項目的實際施工進度工作量必須可精確度量。

施工行業(yè)的生產(chǎn)特點：一是產(chǎn)品周期長，生產(chǎn)過程復(fù)雜。有些建筑施工項目可能持續(xù)數(shù)月甚至數(shù)年的時間，難以在過程中按進度進行準(zhǔn)確核算。二是產(chǎn)品的不重復(fù)性。即便是同一類工程，由于在不同的施工地點、在不同的施工季節(jié)、由不同的人施工等諸多因素，都會呈現(xiàn)出不同的特點。因此建立適用的企業(yè)定額難度很大。三是建筑施工企業(yè)的核算周期小于產(chǎn)品生產(chǎn)周期。這就決定了建筑施工企業(yè)周期性的核算很難準(zhǔn)確反映產(chǎn)品的真實進度及成本。

現(xiàn)行施工企業(yè)項目組織的現(xiàn)狀。目前幾種常見的項目組織形式，包括獨立的項目組織、直線式組織、全包組織、矩陣式組織等，其中矩陣式組織較為普遍。各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件，如何選擇簡單、高效的組織形式，是多年來建設(shè)單位、施工單位一直在探討、摸索、總結(jié)的問題。但隨著項目組織形式的巨大變化，對應(yīng)于掙值理論，已很難達到與定額口徑保持一致。

首鋼建設(shè)集團在項目信息系統(tǒng)的設(shè)計上，充分考慮了施工企業(yè)的行業(yè)特點和核算特點，提出了用完工百分比來定性分析項目的盈虧趨勢的管控思路，其核心原則是：根據(jù)項目實際組織形式建立成本控制目標(biāo)，過程中實際成本對應(yīng)成本測算細(xì)度進行實時的相應(yīng)歸集，從而實現(xiàn)實際成本與計劃成本逐級、動態(tài)的對比分析。而對于項目盈虧的判斷，則采用實際收入與計劃收入對比，實際成本與計劃成本對比，再用收入完工百分比和成本完工百分比進行對比，對項目的盈虧趨勢做定性分析，其中，由于施工組織形式與定額科目不同，收入與成本只做總量對比，不做分項的對比。

圖9 首鋼建設(shè)集團項目信息系統(tǒng)管控原理

考核分配機制要與系統(tǒng)推進有機結(jié)合。首鋼建設(shè)集團多年來形成了以全面預(yù)算為綱的完善的承包考核體系，集團按照年度全面預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)與分、子公司簽訂年度經(jīng)營與管理目標(biāo)責(zé)任書；分、子公司在對集團下達的承包指標(biāo)進行二次分解的基礎(chǔ)上，按照項目成本測算與項目部簽訂項目承包責(zé)任書。通過對集團戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解與落實，推進集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這過程中，全面預(yù)算管理系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)為承包考核的落實與過程風(fēng)險控制提供了強大支撐，但是隨著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明度提高，首鋼建設(shè)集團對考核分配機制進行了適度調(diào)整，形成了公平競爭的企業(yè)文化環(huán)境，有效地推進了系統(tǒng)應(yīng)用。因此，對于企業(yè)管理信息化建設(shè)而言，系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用是管理的基礎(chǔ)，但機制的完善才是管理提升的助推器。