黃如福：集約化經(jīng)營、標準化管理、信息化支撐

中國建筑科學(xué)研究院研究員 黃如福

企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是：企業(yè)股份化、經(jīng)營集約化、管理標準化、手段信息化、員工職業(yè)化。國際上一些先進企業(yè)在這“幾個化”方面給中國企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)的榜樣。

集約化經(jīng)營

企業(yè)股份化：通過制度董事會管理經(jīng)營層，通過股份調(diào)動經(jīng)理層的積極性，嚴格的按照現(xiàn)代公司制度來建立企業(yè)機制。

經(jīng)營集約化：集約化實際上就是要集中企業(yè)所有生產(chǎn)要素、能力資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)工具以及管理方面的要素，按照低成本高效率的方式進行約束和管理，統(tǒng)一配置。集約化經(jīng)營就是公司總部要有經(jīng)營管理、技術(shù)以及法律等方面的高端人才，直接指揮項目部的技術(shù)創(chuàng)新和安全生產(chǎn)，改變過去僅靠項目部幾個人單打獨斗的局面，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。

管理標準化：把企業(yè)的經(jīng)驗、那些不成文的業(yè)務(wù)處理過程，管理者的決策方法，企業(yè)管理制度，以及業(yè)務(wù)流程，通過整理和優(yōu)化，形成科學(xué)合理和系統(tǒng)化的管理體系，然后以文字方式記錄下來，并以此來管理企業(yè)，達到企業(yè)在經(jīng)營過程中，事事有目標和思路，處處有依據(jù)和程序。

手段信息化：主要是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，縮短企業(yè)的管理時間和空間。如果企業(yè)實施信息化后與手工管理一樣，那么實施信息化究竟為了什么？信息技術(shù)比傳統(tǒng)的手工管理效率更高，效果更好，所以企業(yè)才有必要實施信息化。信息化能夠提高、縮短企業(yè)管理的時間和空間，加強前后方的互動。項目上有什么問題、基層組織有什么問題，能夠與總部進行及時的溝通與互動，這是非常重要的，這樣才能夠提高企業(yè)的經(jīng)營決策、資金的周轉(zhuǎn)、機械設(shè)備和人力資源的調(diào)動?，F(xiàn)在人們都在談ERP，那么什么叫做ERP？實際上就是集約化管理的思想，集中企業(yè)所有的資源統(tǒng)一分配和調(diào)動。

施工企業(yè)點多、面廣、線長，是分散的形式，如果能夠用信息技術(shù)管理起來，縮短前后方的互動，能夠提高企業(yè)的效率。集約化經(jīng)營首先應(yīng)該理順企業(yè)的需求，建立科學(xué)的項目管理模式。任何信息化，如果不能夠正確處理企業(yè)和項目的關(guān)系，都很難推行下去。施工企業(yè)是以項目為核心的企業(yè)，如果不抓住這條主線，不把握這個業(yè)務(wù)核心，做任何信息化都是空談。

順應(yīng)需求，建立科學(xué)的項目管理模式。企業(yè)要進行機構(gòu)整合，優(yōu)化要素配置，提高經(jīng)營回報。企業(yè)要以業(yè)務(wù)流程改革為核心，實現(xiàn)科學(xué)的集約化，創(chuàng)造性的使用信息技術(shù)，縮小企業(yè)管理時空，增強企業(yè)應(yīng)變能力。

標準化管理

關(guān)于標準化管理，很多企業(yè)一直都在做，要正確的理解流程、制度和技術(shù)三者之間的關(guān)系。有人說“我們的信息化是固化了企業(yè)的制度?！蔽艺J為這句話是不正確的。比如三個人每人出一部分錢，購買了一杯黃金，這杯黃金三人平分。每人一份黃金應(yīng)該如何分配？因為出錢是一樣的，這就涉及到流程和分配的問題。1.集資；2.購買黃金；3.熔化黃金；4.分割黃金；5.第一個人挑選；6.第二個人挑選；7.第三個人挑選。

這個分黃金的流程絕對是可以進行的。但是，人是有私心的，負責分割的人肯定為自己分割一塊大的，并把它拿走了。

這時就需要一個制度。也就是一個人分割黃金，一個人監(jiān)督。分割和監(jiān)督的人必須最后一個挑，因此分割和監(jiān)督的人為了保證最后他得到的黃金是和其他人一樣的，不會將黃金分割成一塊大、一塊小的情況。這就是制度的作用，根據(jù)企業(yè)的價值觀和各個不同歷史時期設(shè)定出來的管理制度，與企業(yè)的流程配套。

但是，我們有了制度和流程，也不一定能把事情做好。因為每一個人做事的時候，技術(shù)水平和能力不同，技術(shù)標準也不同。因此，要使用密封性能好的熔化爐和高精度的天平秤，保證熔化總損失率小于X/100，分割誤差少于Yg。

企業(yè)在寫流程時，不要把制度用在流程中，因為制度變了，但是流程不一定會發(fā)生變化。技術(shù)標準在比較長時間中也不會發(fā)生變化，除非新的技術(shù)進步，有新的技術(shù)出來以后，才會發(fā)生技術(shù)標準。流程、制度與技術(shù)三者的關(guān)系，企業(yè)梳理流程的時候要很好的整理清楚，這是信息化成功的必要保證。企業(yè)固化的是流程，不是固化那些可變的東西，那些不常見的東西；可以重復(fù)應(yīng)用的企業(yè)可以把它固化下來。

近年來企業(yè)實施信息化失敗的案例比較多，我曾說過：工程項目管理信息化，有待企業(yè)管理水平的提升。代表施工企業(yè)管理水平和能力的工程項目管理，是企業(yè)的核心管理業(yè)務(wù)，歷來是企業(yè)管理者研究和實踐的重點。但是，自從改革開放和實行承包管理模式以來，很少有企業(yè)從企業(yè)法人的層面，或者在保證企業(yè)利益的基礎(chǔ)上、調(diào)動項目經(jīng)理積極性的層面，全面系統(tǒng)地梳理、總結(jié)和提煉項目管理模式，形成系統(tǒng)科學(xué)的項目管理體系。由于公司對項目管控體系、項目管理的內(nèi)容、要素、流程和制度沒有標準，項目管理各級組織的責、權(quán)、利不明確，項目成本核算體系不清晰、不規(guī)范。因此，盡管我國在工程項目管理信息化建設(shè)方面進行了長期的探索，但上述這些根本問題沒有得到解決，項目管理信息化推進緩慢，推進難度大，覆蓋率低，成功率低。

信息化支撐

信息化要做到“四定”，一是定體系，二是定思想，三是定模式，四是定流程。定體系：1.自主結(jié)構(gòu)體系；2.授權(quán)體系；3.業(yè)務(wù)體系；4.監(jiān)督體系；5.評價體系，這是牽扯到企業(yè)五個方面的體制問題。其中，業(yè)務(wù)體系包括財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略決策、預(yù)算把控、市場研究與經(jīng)營、采購管理、生產(chǎn)管理以及科研管理等等，要注意每一項的細分，要把業(yè)務(wù)體系弄清楚，才能往下進行。

定思想，要知道企業(yè)現(xiàn)在是集約化經(jīng)營還是分散經(jīng)營，哪些方面產(chǎn)生管理方式是分權(quán)的方式，如果不定清楚，組織沒有定位，信息化就會越做越糊涂。在這個方面，首先要定清楚思想體系是什么？究竟采用集約化經(jīng)營還是分散經(jīng)營，組織功能的定位至少要定到三級組織。

在思想定清楚后，要定模型。如果我們沒有一個很好的模型，沒有很好的支撐體系也不太可能將信息化做好。 關(guān)于企業(yè)管理有三種管理模式，一種是財務(wù)管控制度；二種是戰(zhàn)略管控制度；三種是經(jīng)營管控制度，這三種管理模式也可以有一個混合體，那就是財務(wù)管控加經(jīng)營管控，或者戰(zhàn)略管控加經(jīng)營管控。財務(wù)管控企業(yè)多元化程度一定要高，總部戰(zhàn)略管控不僅給下面下達財務(wù)指標，同時應(yīng)該按照公司總部戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)Χ壗M織進行規(guī)劃，制訂戰(zhàn)略措施，二級組織必須按照這個戰(zhàn)略行動路線去行動。經(jīng)營管控體，就是總部直接管基層，直接過問基層的管控情況。模式是一種理念，需要組織、業(yè)務(wù)部門的支撐。

總部集中管控型財務(wù)職能的管控，總部對下屬的二級公司只是下達財務(wù)指標，分子公司要在區(qū)域公司制訂專職公司區(qū)域公司的發(fā)展戰(zhàn)略，區(qū)域公司和分子公司是答題人，要完成公司制訂的戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標，并做出行動方案處理，制訂財務(wù)計劃，制訂投融資計劃。

第四就是定流程，企業(yè)信息化的思想和模型都有了，那么模型中的每一個業(yè)務(wù)的流程要定下來，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或管理者的需求，確定企業(yè)業(yè)務(wù)主線。將需要管理的業(yè)務(wù)，按照工作順序（流程）用文字、表格和圖形等方式表達出來。這里面強調(diào)的是管理流程化，流程表格化，表格數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)信息化。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者是管理需求來確定企業(yè)的業(yè)務(wù)主線，也就是企業(yè)在做信息化的時一定要找出支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程，是非常重要的。如果企業(yè)的發(fā)展方向都沒有定下來，做出來的信息化能用多長時間？企業(yè)做信息化的時候一定要清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程找出來。

說起來很容易，但是這個工作是非常艱巨的。有很多企業(yè)的做信息化的時候，先把一條業(yè)務(wù)主線從上到下梳理清楚，每一個業(yè)務(wù)完成后，為后面的業(yè)務(wù)一層一層將這個信息傳遞下去，這也是做信息化具有傳承的作用。業(yè)務(wù)主線完成之后，還要清楚企業(yè)有幾條這樣的業(yè)務(wù)主線，同時要把每一個業(yè)務(wù)，橫向有多少任務(wù)梳理清楚，這就是流程。每一個業(yè)務(wù)分成一個個任務(wù)，一個個任務(wù)連接起來就是流程，并把每一個任務(wù)分解成若干個活動，如有的是編寫報告，有的是審核審批。企業(yè)要把這些活動落實到具體的公司總部、區(qū)域公司和基層組織。每一個業(yè)務(wù)，把任務(wù)中所有的活動整理出來，在此基礎(chǔ)上，才能夠完成企業(yè)職能部門的配置。企業(yè)不是因人設(shè)崗，一定因事設(shè)崗，因業(yè)務(wù)流程來設(shè)崗，這時企業(yè)的組織才可以清晰，也一定打破傳統(tǒng)的職能界限，謀和職能部門的邊界，把用流程能換成企業(yè)組織橫向組織和縱向組織。

有些企業(yè)是先做縱向的，再做橫向的，有的企業(yè)是先做橫向的，然后再做縱向的，難度就比較大?，F(xiàn)在尤其是特級資質(zhì)企業(yè)按照信息化考評表的要求，一個一個把橫向的流程做好，但是縱向的串不起來，重新梳理業(yè)務(wù)工作量很大。如果企業(yè)的流程都沒有制訂出來，如何談按照制度辦事？如果企業(yè)流程和制度不健全，如何談按制度執(zhí)行流程？如何談標準化管理？如何談管理信息化？

標準化管理

企業(yè)管理信息化建設(shè)，就是固化企業(yè)的那些優(yōu)秀、可重復(fù)利用的流程，以此來管理企業(yè)的重復(fù)性事物，從而達到規(guī)范企業(yè)管理行為，提高管理效率和水平，節(jié)約管理成本的目的。因此，企業(yè)管理信息化建設(shè)必須從企業(yè)管理標準化做起！最基本的工作就是梳理流程，制定管理制度。企業(yè)管理信息化建設(shè)是，錦上添花，決不可能是，雪中送炭。

2002年，我就提出管理規(guī)范化、管理標準化，最后是管理信息化。管理信息化一定是企業(yè)管理的第三主業(yè)，不能隨隨便便就信息化，如果沒有達到管理規(guī)范化，沒有達到管理標準化的程度，企業(yè)上信息化絕對不可能成功。2003年，我提出了信息化分四步走：流程化、系統(tǒng)化、制度化和信息化。企業(yè)信息化是應(yīng)用信息技術(shù)改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想，重新設(shè)計企業(yè)運營模式，業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設(shè)置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行為，嚴格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎(chǔ)性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路，或先導(dǎo)性工作。在梳理流程過程中，是企業(yè)管理者統(tǒng)一認識，對企業(yè)管理達成一致的過程。在梳理過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高層不參與，信息化也很難成功。管理標準化建設(shè)，涉及企業(yè)資源的配置、權(quán)力的分配，崗位職責的確認，新的管理體系的建立，如果沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力組織、協(xié)調(diào)和參與，以及員工的積極配合，企業(yè)管理標準化建設(shè)是不可能成功的。因此，無論是顧問公司，軟件公司、系統(tǒng)集成商，還是企業(yè)的CIO，都只能起到咨詢、鼓吹、輔助和推動的作用，決不能代替企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)，尤其是企業(yè)的一把手。我認為做信息化首先就是企業(yè)內(nèi)要有一個好的顧問團隊，有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子把這個信息化推動起來。