后金融危機(jī)時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——以風(fēng)華高科為例

邱偉年 林家榮

引言

2008年由美國次級貸款所引發(fā)的全球金融危機(jī)余波未了，各國央行都力爭避免經(jīng)濟(jì)二次探底。中國加入WTO多年，已無法如1997年的亞洲金融風(fēng)暴一樣獨(dú)善其身。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“出口、內(nèi)需和投資”三駕馬車并駕齊驅(qū)的局面，也被迫改為以投資拉動為主，擴(kuò)大內(nèi)需實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并通過產(chǎn)業(yè)升級提高產(chǎn)品國際競爭力來維持出口增長的新對策。2010年中國制造產(chǎn)出占全球19.8%，超過美國成為全球第一大制造國。為了把握金融危機(jī)中的發(fā)展機(jī)遇并抓住新經(jīng)濟(jì)趨勢，提升技術(shù)自主創(chuàng)新能力，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，搶占后金融危機(jī)時(shí)代經(jīng)濟(jì)科技制高點(diǎn)，國家相繼頒布并實(shí)施十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃和七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在擁有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和擁有財(cái)稅金融政策扶持的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與政策優(yōu)勢背景下，風(fēng)華高科作為我國電子信息產(chǎn)業(yè)鏈的電子元器件核心企業(yè)，不僅是電子信息產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，而且還是肩負(fù)著新材料研發(fā)和應(yīng)用的重點(diǎn)企業(yè)，但在公司發(fā)展到2000年左右達(dá)到一個(gè)階段性頂峰后，始終徘徊不前。風(fēng)華高科如何把握金融危機(jī)所帶來的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑輝煌，將面臨艱巨的挑戰(zhàn)。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論研究

1976年，安索夫（H.Igor Ansoff）在《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為，企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而進(jìn)行適當(dāng)動態(tài)調(diào)整達(dá)至新戰(zhàn)略平衡點(diǎn)的過程。我國學(xué)者芮明杰指出，由于環(huán)境的重大變化或經(jīng)營管理的重大失敗，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)為了謀求未來的生存和發(fā)展，徹底摒棄原來的戰(zhàn)略邏輯和框架，從根本上重新制定企業(yè)戰(zhàn)略的行為[1]。羅文欽和朱學(xué)兵認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)由傳統(tǒng)管理運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉衔磥戆l(fā)展要求的現(xiàn)代公司制模式[2]。劉威提出了“動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)為更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在動態(tài)的環(huán)境下，主動適應(yīng)顧客需求的變化、技術(shù)的變化和競爭的變化，識別、開發(fā)、積累、運(yùn)用和更新有別于其他競爭者的組織資源和競爭能力的戰(zhàn)略[3]。隋映輝匯總并提煉出國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式及內(nèi)涵[4]，見表1所示。

表1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其內(nèi)涵

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與管控模式等都將跟隨企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生改變。王旭輝和梁雄健指出管控模式是集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，一般劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式，而管控模式的選擇重點(diǎn)是要跟企業(yè)戰(zhàn)略相匹配[5]。組織內(nèi)外因素對企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響，長期以來一直受到人們的普遍關(guān)注，研究者們就企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的各種動因進(jìn)行了廣泛的研究。Boyle & Desai考察了1972年至1989年間的30篇相關(guān)文獻(xiàn)，找出了24個(gè)組織內(nèi)外促使轉(zhuǎn)型的因素，將其歸納為4類：內(nèi)部行政因素、外部戰(zhàn)略因素、內(nèi)部戰(zhàn)略因素和外部行政因素；并指出組織內(nèi)部環(huán)境的改變相對外部環(huán)境對績效的影響更大，而內(nèi)部環(huán)境問題的產(chǎn)生主要?dú)w于管理控制不到位[6]。李業(yè)、朱七一認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因主要是兩方面：一是企業(yè)面臨變化的經(jīng)營環(huán)境壓力；二是企業(yè)資源優(yōu)勢[7]。劉升福對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因進(jìn)行了研究，指出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要動因包括三方面：一是技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新；二是經(jīng)濟(jì)全球化；三是管理思維在新競爭環(huán)境下的變化[8]。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中隨時(shí)會遇到意想不到的阻力。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力呈復(fù)雜多變性，學(xué)者們通過研究對于這些阻力進(jìn)行了分析和總結(jié)。張黎明認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要存在八大障礙：缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃、利益障礙、缺乏變革的強(qiáng)化、行為習(xí)慣障礙、市場障礙、溝通障礙、人才障礙、觀念障礙等[9]。楊洋認(rèn)為主要有兩大阻力：技術(shù)阻力和企業(yè)文化阻力[10]。古家軍指出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是經(jīng)營模式的變革，需要企業(yè)有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，依托高價(jià)值、高效率、高增長的技術(shù)開發(fā)和運(yùn)用，才能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和保持持續(xù)發(fā)展。因此，倘若沒有促使企業(yè)順利進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的技術(shù)資源，那么企業(yè)就會在戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略模式以及戰(zhàn)略時(shí)機(jī)方面滯后，從而喪失有利的機(jī)會[11]。

關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施的關(guān)鍵因素，Kelly &Amburgey 引入動態(tài)時(shí)間序列和縱向歷史事件案例分析方法，不僅解釋了先前戰(zhàn)略對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性和方向影響，還解釋了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)的重要性。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能在外圍、業(yè)務(wù)、公司三個(gè)層面上發(fā)生，內(nèi)外部環(huán)境因素直接影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型績效，所有影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的因素可以劃分為兩類：促進(jìn)變化的柔性因素和阻礙變化的慣性因素[12]。戰(zhàn)略協(xié)同大師Aaltonen & Ikavalko的研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施效果差的關(guān)鍵因素之一是，企業(yè)經(jīng)營活動與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略無法貫徹到企業(yè)日常經(jīng)營活動中。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的有效實(shí)施，要求有一套系統(tǒng)的方法，將模糊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的目標(biāo)和舉措。即，愿景和戰(zhàn)略制定后，必須將長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期行動目標(biāo)，并將總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為各部門、各個(gè)個(gè)人的績效指標(biāo)，進(jìn)而根據(jù)各層面績效指標(biāo)，擬定相應(yīng)的投資與經(jīng)營預(yù)算，以確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施[13]。Higgins &McAnaster的研究表明，企業(yè)文化是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)必須考慮關(guān)注的重要因素。企業(yè)要想取得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，必須培育和塑造新的企業(yè)文化，或者對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，以支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略[14]。鄧少軍等從動態(tài)能力理論研究視角出發(fā)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐歸納并提煉了四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵要素：(一) 對轉(zhuǎn)型方向與時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握；(二) 成功的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其有效執(zhí)行；(三) 適應(yīng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的組織與文化變革；(四) 足夠的資源及其有效配置[15]。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略定位是否正確，戰(zhàn)略整合是否到位，并有適當(dāng)管控模式和組織架構(gòu)與之相匹配。

二、風(fēng)華高科簡況

位于廣東省肇慶市的廣東風(fēng)華高新科技股份有限公司（以下簡稱“風(fēng)華高科”），于1996年11月29 日在深圳證券交易所掛牌上市。風(fēng)華高科作為我國最大的新型元器件、電子元器件制造裝備及電子基礎(chǔ)材料的科研、生產(chǎn)和出口基地，是全球八大片式元器件制造商之一。風(fēng)華高科現(xiàn)有的核心產(chǎn)品主要有片式多層陶瓷電容器、片式電阻器和片式電感器等電子元器件，在產(chǎn)品相關(guān)多元化發(fā)展方向上已形成了以電子元器件專用設(shè)備和表面貼裝設(shè)備為代表的光機(jī)電一體化技術(shù)產(chǎn)品系列，在規(guī)模和技術(shù)上都位于全國電子專用設(shè)備產(chǎn)品的前列。

風(fēng)華高科致力于成為國際一流的電子元器件整合配套供應(yīng)商，為客戶提供一次購齊的電子元器件超級市場服務(wù)和協(xié)同設(shè)計(jì)等增值服務(wù)。在技術(shù)競爭和成本競爭日益白熱化的電子元器件行業(yè)，風(fēng)華高科作為一個(gè)全球同步競爭的電子元器件制造企業(yè)，戰(zhàn)略的制定者現(xiàn)在比以往任何時(shí)候，都更需要以全球性的思維來制定經(jīng)營戰(zhàn)略。

三、定位：風(fēng)華高科轉(zhuǎn)型升級面臨的戰(zhàn)略整合問題

本研究通過運(yùn)用戰(zhàn)略系統(tǒng)觀對風(fēng)華高科進(jìn)行戰(zhàn)略分析。Farjoun初步建立了“組織-環(huán)境-戰(zhàn)略-績效”的整合性戰(zhàn)略系統(tǒng)分析理論模型[16]。項(xiàng)國鵬指出戰(zhàn)略系統(tǒng)觀分析應(yīng)包括戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略過程等3個(gè)角度全面分析戰(zhàn)略的理論觀點(diǎn)[17]。電子行業(yè)，特別是電子元器件行業(yè)是充分競爭性行業(yè)，由于歷史原因造成的風(fēng)華高科集團(tuán)總部職能缺失所造成不利影響逐漸凸顯，導(dǎo)致其經(jīng)營業(yè)績逐年下滑。為改善公司整體業(yè)績水平，風(fēng)華高科階段性地實(shí)行“子公司培育戰(zhàn)略”，充分賦予各分子公司財(cái)務(wù)、人事、采購、研發(fā)、銷售等職能權(quán)力。然而，當(dāng)今電子元器件行業(yè)的市場格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化：技術(shù)不斷更新?lián)Q代，行業(yè)的競爭從低層次的價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向了技術(shù)、成本、品質(zhì)、服務(wù)和品牌的競爭。日韓企業(yè)剝離了低端業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)集中在高精尖領(lǐng)域；臺資企業(yè)將生產(chǎn)車間移植到大陸，在成本上取得了領(lǐng)先優(yōu)勢；大陸本土的民營企業(yè)在靈活性上更勝一籌。風(fēng)華高科在高精尖領(lǐng)域沒法與日韓企業(yè)競爭，在中低端沒法與臺資企業(yè)競爭，在靈活性上又不及本土的民營企業(yè)。風(fēng)華高科的市場競爭劣勢在資本市場上得到充分的呈現(xiàn)，每股股價(jià)從1999年的42.58元跌到2006年的2.66元，如果風(fēng)華高科不重新思考企業(yè)未來的走向，實(shí)現(xiàn)在總部層面上的戰(zhàn)略整合，集團(tuán)公司和分子公司的競爭態(tài)勢會進(jìn)一步惡化。

風(fēng)華高科的發(fā)展歷程中“戰(zhàn)略整合”賦予了與眾不同的涵義，整合的表象就呈現(xiàn)為總部與子公司的“集權(quán)與分權(quán)”，總部與分子公司的關(guān)系就正如圖1所示：市場環(huán)境好的時(shí)候，總部集權(quán)化管理，分子公司成為了“成本中心”；市場環(huán)境差的時(shí)候，總部實(shí)行分權(quán)化管理，分子公司成為了“利潤中心”。概括而言，公司總部總在風(fēng)險(xiǎn)收益之間徘徊，分子公司無法對自身業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略發(fā)展有一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期。由于決策邊界不確定，管控模式的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，收益好的時(shí)候，總部就要集權(quán)，市道不好，就把責(zé)任推給分子公司，容易造成公司總部和分子公司的矛盾，也影響了分子公司的經(jīng)營積極性。風(fēng)華高科目前處在轉(zhuǎn)型期，必須重新思考如何參與市場競爭、獲取核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，以及在戰(zhàn)略管控上如何與公司戰(zhàn)略相匹配。為此，風(fēng)華高科急需解決以下三個(gè)關(guān)鍵問題。

圖1 風(fēng)華高科在不同時(shí)期所采取的集權(quán)管控與分權(quán)管控

（一）公司目前的關(guān)鍵問題是，表面上來看，是如何提升總部的效率、加強(qiáng)總部的管控能力、強(qiáng)化總部職能、處理好統(tǒng)和分之間的關(guān)系，而實(shí)際上問題的根本在于風(fēng)華高科要清楚未來如何參與市場競爭、參與市場競爭的核心競爭力何在？也就是風(fēng)華高科要明確公司的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略重點(diǎn)以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的策略。

（二）要解決公司總部與分子公司“統(tǒng)分之爭”的問題，首要問題是總部和下屬經(jīng)營單位思想統(tǒng)一的問題?？偛亢头肿庸疽凸灸壳暗奶幘?、公司的戰(zhàn)略定位、公司的核心能力、公司未來的走向達(dá)成共識，在達(dá)成一致的基礎(chǔ)上再重新思考企業(yè)內(nèi)部管控模式等管理問題。只有上下齊心合力才會形成協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展才會順利。

（三）公司當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是“致力成為全球一流的電子信息基礎(chǔ)產(chǎn)品整合配套供應(yīng)商”。在此戰(zhàn)略定位指引下，注重的只是產(chǎn)品整合。而要致力于長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，風(fēng)華高科必須建立“產(chǎn)品整合”、“品牌整合”和“技術(shù)整合”的“三整合”戰(zhàn)略。首先，風(fēng)華高科要明確整合的具體內(nèi)涵。如果整合僅僅停留在產(chǎn)品層次的整合，這種整合的優(yōu)勢并不明顯，也難以為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的競爭力。其次，在產(chǎn)品整合的基礎(chǔ)上，風(fēng)華高科要上升到品牌層次的整合，品牌層次的整合能為風(fēng)華高科創(chuàng)造較高的盈利能力和差異化的競爭力。在品牌整合的基礎(chǔ)上，企業(yè)研發(fā)和創(chuàng)新能力是企業(yè)的核心競爭力[18]，因此風(fēng)華高科還要上升到技術(shù)層次的整合。包含了產(chǎn)品、品牌、技術(shù)三整合的戰(zhàn)略層次的整合才是風(fēng)華高科未來可持續(xù)發(fā)展的源動力。

四、走位：風(fēng)華高科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型解決方案

在技術(shù)上無法追上美日企業(yè)，價(jià)格上又無法和中國臺灣企業(yè)競爭的情況下，風(fēng)華高科被迫選擇了整合配套的道路。風(fēng)華高科目前的戰(zhàn)略“致力成為全球一流的電子信息基礎(chǔ)產(chǎn)品整合配套供應(yīng)商”很大程度上是應(yīng)急措施，只是停留在產(chǎn)品整合階段，難以稱得上是真正的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而且原來“整合”的提法不清晰，當(dāng)前的組織管控也不支持這個(gè)戰(zhàn)略，即戰(zhàn)術(shù)無法支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。為扭轉(zhuǎn)發(fā)展困境，風(fēng)華高科急需把握以下兩個(gè)成功要點(diǎn)：一是在戰(zhàn)略層面上必須完成戰(zhàn)略澄清，從長遠(yuǎn)來看應(yīng)該重新進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，至少賦予“整合”更加豐富和清晰的內(nèi)涵。目前的分析和調(diào)整只能基于風(fēng)華高科目前的戰(zhàn)略，是個(gè)短期的應(yīng)急措施，根本上解決風(fēng)華高科的發(fā)展問題必須從戰(zhàn)略出發(fā)，重新系統(tǒng)地規(guī)劃。二是在戰(zhàn)術(shù)層面上必須完成戰(zhàn)術(shù)支撐。上文提到的包含“產(chǎn)品整合”、“品牌整合”和“技術(shù)整合”三個(gè)層次的戰(zhàn)略整合所反映的核心要求是核心資源或職能要集中管理，松散的財(cái)務(wù)型管控模式不足以支撐公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，要尋找適合公司的組織管控模式，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)、部門職能與崗位設(shè)計(jì)的優(yōu)化調(diào)整。

（一）“三整合”的戰(zhàn)略整合規(guī)劃

風(fēng)華高科在戰(zhàn)略層面上的戰(zhàn)略澄清，對風(fēng)華高科的戰(zhàn)略規(guī)劃提出了以下三點(diǎn)新要求。

1. 產(chǎn)品層次的整合要求風(fēng)華高科在技術(shù)上不落后、在品質(zhì)上穩(wěn)定、在產(chǎn)品組合成本上具有優(yōu)勢。這就要求風(fēng)華高科總部在技術(shù)上要加強(qiáng)前沿性技術(shù)的研究，對下屬單位提供技術(shù)支持和指導(dǎo)；在采購上，核心原材料集中采購，以降低原材料成本、提高原材料的質(zhì)量；在銷售上，大客戶集中管理，建立面向大客戶的營銷組織；在生產(chǎn)和品質(zhì)上，強(qiáng)化品質(zhì)的控制，優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)同性、合作開發(fā)性和知識共享；在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化組合、統(tǒng)一籌劃。

2. 品牌層次的整合要求風(fēng)華高科統(tǒng)一打造品牌，在行業(yè)內(nèi)樹立起配套能力最強(qiáng)的品牌形象，這就要求風(fēng)華高科對整合能力的品牌形象做統(tǒng)一的策劃、統(tǒng)一的宣傳。在組織架構(gòu)上，體現(xiàn)為加強(qiáng)市場部的品牌營銷功能。

3. 技術(shù)層次的整合要求風(fēng)華高科將大客戶視為戰(zhàn)略合作伙伴，具備有與大客戶合作開發(fā)配套產(chǎn)品的能力，形成自主創(chuàng)新研發(fā)體系和獨(dú)特核心競爭力。以產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新為核心的企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭奠定基礎(chǔ)[19]。風(fēng)華高科優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立面向大客戶、以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，以集團(tuán)的資源和能力與大客戶合作開發(fā)。

（二）“運(yùn)營管控”+“財(cái)務(wù)管控”的組織管控模式

管理者不應(yīng)該把變革分解成零星的片斷，而應(yīng)該以監(jiān)督系統(tǒng)變化的觀點(diǎn)來思考變革問題[20]。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定出來之后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略構(gòu)想、計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)施的，因此確保戰(zhàn)略操作化、戰(zhàn)略制度化和戰(zhàn)略評估與控制，這樣才能適應(yīng)環(huán)境的變化并且完成戰(zhàn)略任務(wù)[21]。上文提到的三層次整合所反映的關(guān)鍵是：核心資源或職能要集中管理，而集中管理得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵問題是總部與下屬單位的組織管控模式選擇，主要有以下兩點(diǎn)。

1. 原有松散的財(cái)務(wù)管控模式難以適應(yīng)電子元器件行業(yè)的集約化、戰(zhàn)略化管理的趨勢要求，為發(fā)揮公司總部協(xié)同集約管理職能作用，積極應(yīng)對面對未來嚴(yán)峻競爭形勢和行業(yè)變革的能力急需提升。因此，風(fēng)華高科應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部管理，根據(jù)業(yè)務(wù)單元性質(zhì)，選擇適合本公司的“運(yùn)營管控”+“財(cái)務(wù)管控”模式，并逐步實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)、系統(tǒng)化管理的轉(zhuǎn)變。

2. 分子公司的經(jīng)營靈活性以及業(yè)務(wù)單元定位問題。在靈活性上，總部應(yīng)給與下屬單位在生產(chǎn)、工藝改造、中小客戶銷售等環(huán)節(jié)充分的權(quán)限；如果下屬單位的能力和積極性得不到充分的發(fā)揮，核心資源集中管理后風(fēng)華高科的境況有可能會進(jìn)一步惡化；在業(yè)務(wù)單元定位上，以前單一的“利潤中心”業(yè)務(wù)單元定位，要根據(jù)各分子公司的具體業(yè)務(wù)狀況調(diào)整為“利潤中心”和“成本中心”，并各有偏重，對于確定為“成本中心”的主業(yè)分子公司將采取運(yùn)營管控模式，而對于調(diào)整為“利潤中心”的非相關(guān)業(yè)務(wù)分子公司將采取財(cái)務(wù)管控模式，對于主業(yè)相關(guān)分子公司將采取運(yùn)營型導(dǎo)向與財(cái)務(wù)導(dǎo)向型相結(jié)合，如表2。

表2 “運(yùn)營管控”+“財(cái)務(wù)管控”的組織管控模式

（三）采用“前后端矩陣式組織架構(gòu)”

風(fēng)華高科原來的組織架構(gòu)見圖2，總部各職能部門與各分子公司的職能部門僅僅通過業(yè)務(wù)匯總等進(jìn)行簡單對接，總經(jīng)理級別管理層普遍存在管理幅度過大，不足以支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而且與管控模式也不匹配。總部的職能部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的投資決策、管理控制和服務(wù)等職能，總部機(jī)構(gòu)龐大而職能弱化，從而導(dǎo)致決策經(jīng)營層的管理思想難以落地。結(jié)合電子元器件行業(yè)特征、部分標(biāo)桿企業(yè)及新的管控模式，風(fēng)華高科選擇“前后端矩陣式組織架構(gòu)”，如圖3。新的組織架構(gòu)把營銷管理中心作為組織結(jié)構(gòu)的前端，突出了集團(tuán)整體營銷對組織的帶動作用，突出了對客戶的重視。這樣的結(jié)構(gòu)有利于采購與供應(yīng)鏈的聯(lián)動效應(yīng)。矩陣式的管控使得分子公司有足夠的生產(chǎn)積極性的同時(shí)，通過增加總部中心級別的管理層級以減少總經(jīng)理級別的管理幅度以實(shí)現(xiàn)集中核心資源為整合戰(zhàn)略服務(wù)的目的。

1. 風(fēng)華高科選擇前后端矩陣式組織架構(gòu)的必要性分析

（1）公司的本質(zhì)是集權(quán)，其優(yōu)勢也是通過集權(quán)實(shí)現(xiàn)一體化，降低運(yùn)營成本，提高公司整體資源整合，獲得更好的市場競爭力。否則公司不需要建立這么多分公司與子公司，總部也承擔(dān)了絕大部分的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，公司完全可以通過外包或外購有效地實(shí)現(xiàn)整合供應(yīng)商的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）風(fēng)華高科現(xiàn)狀是總部無法有效管控采購、市場的職能，風(fēng)華高科對市場部靈敏，分公司各自為政，無法達(dá)到專業(yè)化要求；（3）“前端”有助于突出市場，令公司能對采購和銷售作出迅速的反應(yīng)；（4）“后端”的各分子公司將更多的精力關(guān)注在生產(chǎn)流程的改造上，提升專業(yè)化水平；（5）矩陣式既有總部職能部門的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，又能讓分公司總經(jīng)理直接管理做到命令統(tǒng)一，并達(dá)到專業(yè)化的要求；（6）有利于公司整合供應(yīng)商戰(zhàn)略的有效實(shí)施，有利于公司在價(jià)值鏈上的快速延伸和統(tǒng)一；（7）有利于各分子公司協(xié)調(diào)一致，共同為風(fēng)華高科實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗；（8）有利于公司內(nèi)部各分公司之間形成良性競爭；（9）有利于整個(gè)風(fēng)華高科公司資源的合理有效配置以及總部與分公司之間的協(xié)同管理。

圖3 風(fēng)華高科現(xiàn)采用的前后端矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

2. 風(fēng)華高科前后端矩陣式組織架構(gòu)的特點(diǎn)分析

（1）對于核心子公司而言，公司總部具備公司級研發(fā)、企劃、公司營銷、財(cái)務(wù)和人力資源部門，并只集中在總部。但對非核心子公司采取財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控模式，讓其擁有各項(xiàng)核心職能；（2）后端通過前端銷售，但目前中小客戶的銷售和中間商的銷售仍保留在子公司中；（3）前端按大客戶需求分別建立銷售網(wǎng)絡(luò)并提供服務(wù)；（4）后端按產(chǎn)品類型劃分業(yè)務(wù)群，每個(gè)業(yè)務(wù)群下按產(chǎn)品細(xì)分為子公司；（5）每個(gè)子公司有相對獨(dú)立的研發(fā)、設(shè)計(jì)和營銷隊(duì)伍；（6）物料采購統(tǒng)一集中在采購中心，各子公司向其訂購所需材料。

在風(fēng)華高科戰(zhàn)略澄清、管控模式與組織架構(gòu)調(diào)整后，還必須針對管理幅度、管理層次、職能分組、崗位設(shè)置和崗位管理等5個(gè)方面進(jìn)行部門職能優(yōu)化與崗位設(shè)計(jì)。

五、到位：風(fēng)華高科成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

風(fēng)華高科通過公司內(nèi)部自上而下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)獲得發(fā)展新動力，風(fēng)華高科不再單純停留在電子元器件的生產(chǎn)和原材料的基礎(chǔ)研發(fā)，而正式向電子元器件的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)軍。在戰(zhàn)略層面上，通過產(chǎn)品整合實(shí)現(xiàn)了公司在電子元器件產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品供應(yīng)庫，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在市場拓展方面的優(yōu)勢互補(bǔ)；通過品牌整合實(shí)施了名牌戰(zhàn)略管理體系，構(gòu)建了以母公司為主的強(qiáng)勢品牌地位，以各分子公司為輔的專業(yè)品牌地位；通過技術(shù)整合實(shí)現(xiàn)核心的技術(shù)自主創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力。通過三合一的戰(zhàn)略整合實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈一體化，同時(shí)通過企業(yè)重組引入了新的戰(zhàn)略投資者——廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，正式實(shí)現(xiàn)了礦山資源、新材料、電子元器件與電子產(chǎn)品等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，并為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供了市場與資金的支持。在戰(zhàn)術(shù)層面上，通過新的管控模式，有效梳理集團(tuán)總部與各分子公司的業(yè)務(wù)分工與管理職責(zé)，統(tǒng)一優(yōu)化公司內(nèi)部資源并實(shí)行專業(yè)化分工。風(fēng)華高科股價(jià)從2008年11月7日的每股2.47元最高上漲到2010年11月3日的每股16.20元，根據(jù)公司公告，近三年公司的凈利潤從2008年約-4.3億元到2009年的約0.5億元再到2010年9月30日的約1.9億元，公司的良好經(jīng)營表現(xiàn)和廣闊的發(fā)展前景已經(jīng)獲得資本市場上的投資者的青睞。

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