珠三角企業(yè)品牌國(guó)際化路徑模式及其啟示

王衛(wèi)紅 張 超

在經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)的背景下，中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)一步與國(guó)際接軌，實(shí)施品牌國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司挑戰(zhàn)和謀求生存與發(fā)展的必由之路及戰(zhàn)略取向。品牌國(guó)際化是指企業(yè)從全球經(jīng)營(yíng)視野出發(fā)來(lái)制定企業(yè)品牌戰(zhàn)略，并通過(guò)相應(yīng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)樹(shù)立企業(yè)全球性品牌形象的活動(dòng)及過(guò)程。珠三角是我國(guó)改革開(kāi)放的前沿，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際化的世界制造基地，在品牌國(guó)際化發(fā)展的道路上，珠三角涌現(xiàn)出了眾多具有啟蒙和教育意義的領(lǐng)軍企業(yè)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)我國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛的研究，本文主要探討珠三角企業(yè)品牌國(guó)際化進(jìn)程中的幾種路徑模式及其啟示，為我國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化提供參考。

一、珠三角企業(yè)品牌國(guó)際化的路徑模式

（一）“先易后難”與投資并購(gòu)，多品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的TCL模式

1.“先易后難”，直接進(jìn)入欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)

TCL集團(tuán)股份有限公司是目前國(guó)內(nèi)最大的消費(fèi)類(lèi)電子集團(tuán)之一，其旗下?lián)碛?家上市公司，分別是：TCL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技?？偛课挥谥袊?guó)南部惠州市的TCL集團(tuán)，從20世紀(jì)90年代以來(lái), 連續(xù)多年保持高速增長(zhǎng)，2010年全球營(yíng)業(yè)收入518.7億元人民幣，6.3萬(wàn)多名雇員遍布全球145個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

TCL品牌國(guó)際化的特色是“先易后難” 戰(zhàn)略，先進(jìn)入不發(fā)達(dá)國(guó)家，再進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，體現(xiàn)了TCL穩(wěn)扎穩(wěn)進(jìn)的務(wù)實(shí)哲學(xué)，成就了TCL成為家電行業(yè)品牌國(guó)際化較突出的企業(yè)。TCL的“先易后難”戰(zhàn)略是先從與中國(guó)文化背景相同或相近的東南亞國(guó)家入手，以自己產(chǎn)品占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的越南、菲律賓等國(guó)市場(chǎng)為突破口。因?yàn)椋瑬|南亞有一個(gè)華人經(jīng)濟(jì)圈，這個(gè)華人經(jīng)濟(jì)圈對(duì)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。同時(shí)，東南亞受中國(guó)文化影響較深，投資環(huán)境優(yōu)越、勞動(dòng)力低廉，相對(duì)于韓國(guó)、日本企業(yè)，TCL在這方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2000年TC L投資30萬(wàn)美元在越南建立了TCL越南分公司，2002年，TC L彩電在越南市場(chǎng)上銷(xiāo)售了10萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到14%，成功進(jìn)入了三甲之列（依次為L(zhǎng)G、三星和TCL）[1]，并進(jìn)一步縮短了與排在前面的兩個(gè)韓國(guó)品牌的差距。同時(shí)，TCL在菲律賓的市場(chǎng)也成長(zhǎng)很快。在越南、菲律賓等國(guó)占領(lǐng)市場(chǎng)，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備足夠的國(guó)際化人才，熟悉國(guó)際化規(guī)則，然后再有步驟、有計(jì)劃地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)擴(kuò)張。

“先易后難” 的模式風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)較小，而益處顯而易見(jiàn)。首先，經(jīng)營(yíng)環(huán)境相似，學(xué)習(xí)成本低，使企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)程能夠更為順暢；其次，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙是缺乏國(guó)際化管理人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的掌握，通過(guò)這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)在相對(duì)弱勢(shì)的市場(chǎng)逐步積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才；第三，投入小，進(jìn)退方便，可以避免大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。這種模式也存在著較大的弊端：第一，對(duì)于第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品長(zhǎng)期占據(jù)其高端市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，企業(yè)利潤(rùn)很難保障；第二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些期望進(jìn)入國(guó)際品牌行列的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)有一定的弱化影響，并不利于其今后進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

2.“曲線救國(guó)”，投資并購(gòu)進(jìn)入歐美市場(chǎng)

在東南亞國(guó)家市場(chǎng)積累一定經(jīng)驗(yàn)后， TCL著手開(kāi)拓歐美市場(chǎng)，并堅(jiān)持“投資并購(gòu)”的國(guó)際化策略。面對(duì)歐美市場(chǎng)，研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、品牌知名度低、營(yíng)銷(xiāo)渠道不健全等問(wèn)題，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌國(guó)際化的道路并不順暢。于是，跨國(guó)并購(gòu)與合作重組，成了許多企業(yè)通往國(guó)際市場(chǎng)的捷徑。2002年，TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德（Schneider）公司，繞開(kāi)貿(mào)易壁壘由德國(guó)進(jìn)入歐盟市場(chǎng)[2]；2003年，TCL全資收購(gòu)美國(guó)高威達(dá)（GoVideo）公司，繞開(kāi)專(zhuān)利等封鎖進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)；2004年1月，成立“TCL－Thomson”電子有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)TTE）[3]；2004年在歐洲并購(gòu)了湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，成立了由TCL控股的“TTE”合資公司，“TTE”合資電子公司將采取多品牌策略進(jìn)入市場(chǎng)。TCL在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及新興市場(chǎng)采用TCL品牌，在歐美市場(chǎng)采用THOMSON、RCA、施耐德等品牌。

然而，并購(gòu)并沒(méi)有給TCL帶來(lái)好運(yùn)，品牌國(guó)際化的失利重創(chuàng)了TCL，公司管理曾一度失控。2004年，并購(gòu)后的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)北美地區(qū)虧損嚴(yán)重，TCL立即著手重組；2005年，TTE的歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)始虧損[3]；2006年，TTE歐洲業(yè)務(wù)報(bào)出巨虧，最終TTE于2007年5月25日宣布破產(chǎn)。T&A公司運(yùn)營(yíng)三個(gè)月之后，中方竟發(fā)現(xiàn)一個(gè)并購(gòu)前完全不知道的財(cái)務(wù)黑洞，通過(guò)一系列整合，T&A最終擺脫了倒閉的命運(yùn)，并于2007年開(kāi)始盈利[4]。3年的國(guó)際化旅程使TCL近20年的積累被消耗殆盡，TCL的海外并購(gòu)之路給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了很好的教材：海外并購(gòu)，首先要考慮雙方企業(yè)是否在市場(chǎng)戰(zhàn)略上具有互補(bǔ)性；并購(gòu)前必須對(duì)對(duì)方企業(yè)掌握充分的信息并進(jìn)行合理的測(cè)算；國(guó)際化是漫長(zhǎng)的不斷提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程，不可能一蹴而就。 如今這場(chǎng)國(guó)際化戰(zhàn)爭(zhēng)還在繼續(xù)，勝負(fù)還未揭曉。綜上分析，TCL品牌國(guó)際化的發(fā)展軌跡是清晰的，在國(guó)內(nèi)或新興市場(chǎng)使用TCL品牌，在歐美則通過(guò)并購(gòu)當(dāng)?shù)赜杏绊懙钠放茖?shí)現(xiàn)多品牌經(jīng)營(yíng)[2]。

（二）“先難后易”，“OEM-ODM-OBM”的東菱凱琴模式

1. “先難后易”，從OEM向ODM突破

廣東東菱凱琴集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東菱凱琴”）創(chuàng)立于1988年12月，二十多年來(lái)一直專(zhuān)注于小家電產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。從上世紀(jì)90年代起承接OEM業(yè)務(wù)?？恐^(guò)硬的品質(zhì)，東菱凱琴建立起廣泛的小家電產(chǎn)品線，營(yíng)業(yè)額從2003年的16億元，一路攀升到2007年的40億元[5]，2008年在金融危機(jī)中逆勢(shì)增長(zhǎng)，產(chǎn)值達(dá)55億元。東菱的產(chǎn)品95%以上出口到歐洲、美洲、澳洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，進(jìn)入全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為飲譽(yù)全球的廚衛(wèi)小家電制造基地。與TCL不同，東菱凱琴走的是“先難后易”的國(guó)際化品牌之路。即先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，在取得品牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及東南亞等發(fā)展中國(guó)家。東菱凱琴是珠三角家電制造業(yè)品牌國(guó)際化成功的典范。

隨著人民幣升值、出口退稅下調(diào)、貿(mào)易壁壘等國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，加之原材料價(jià)格變化、勞動(dòng)力成本上升、節(jié)能減排和全國(guó)性能源緊張等因素也都導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷縮小，在海外市場(chǎng)品牌與分銷(xiāo)渠道不是一朝一夕可以滲透的，惟有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，是東菱凱琴的機(jī)會(huì)。于是，東菱公司開(kāi)始花大力氣加強(qiáng)人才的引進(jìn)和技術(shù)設(shè)備的投入，抓住這個(gè)增值環(huán)節(jié)的同時(shí)，東菱逐步從工業(yè)設(shè)計(jì)切入創(chuàng)新設(shè)計(jì)，還將原來(lái)一體化運(yùn)作的研發(fā)中心，分成創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心和工程開(kāi)發(fā)中心兩個(gè)環(huán)節(jié)，前者圍繞著產(chǎn)品的概念和設(shè)計(jì)開(kāi)展工作，后者則面向模具制造，把設(shè)計(jì)輸出的結(jié)果工程化，制造出模具。經(jīng)過(guò)人才和設(shè)備以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，東菱從2000年開(kāi)始起步的ODM，到2008年比例已經(jīng)達(dá)到了60%以上[6]。

由于研發(fā)能力的提升，使得東菱具備了有別于傳統(tǒng)OEM業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力的提升，使得公司獲得了飛利浦、Kenwood等國(guó)際一流客戶。在英國(guó)小家電行業(yè)的四大知名品牌 Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所銷(xiāo)售的70%以上的產(chǎn)品都是由東菱生產(chǎn)的[7]。在從OEM到ODM跨越的道路上，東菱凱琴無(wú)疑成為眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)的榜樣。

2.從ODM再到OBM，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)

2008年全球金融危機(jī)，隨著原材料價(jià)格的急劇下滑和庫(kù)存周轉(zhuǎn)的有效管理，東菱凱琴集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)盡管銷(xiāo)售收入下降，但利潤(rùn)卻達(dá)到了歷史新高。2010年各種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)輪番上演，再次把集團(tuán)推到了風(fēng)口浪尖。隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶來(lái)的原材料價(jià)格快速上漲、用工荒再次出現(xiàn)、歐洲債務(wù)危機(jī)帶來(lái)的出口波動(dòng)、人民幣升值的預(yù)期不斷加強(qiáng)、國(guó)內(nèi)的加息政策，這一系列的事件逼著集團(tuán)要加速其戰(zhàn)略的調(diào)整，從以O(shè)EM（代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)）為主到加大ODM（自主設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)）和OBM(自主品牌業(yè)務(wù))的比重，尤其是旗下東菱電器以自有品牌進(jìn)行研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化的中國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。

金融危機(jī)之后，東菱凱琴“鞏固海外領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌”的戰(zhàn)略浮出水面，而長(zhǎng)期與要求極為嚴(yán)苛的國(guó)際家電巨頭合作，東菱凱琴已經(jīng)積累了非常雄厚的工業(yè)設(shè)計(jì)能力。2010年，東菱凱琴突破60億元銷(xiāo)售收入，成為珠三角企業(yè)中成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的典范。2010年6月東菱凱琴在安徽滁州建成家電工業(yè)園，進(jìn)一步加快國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張步伐[11]。為了體現(xiàn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)力的決心，東菱凱琴集團(tuán)將把東菱電器作為事業(yè)部來(lái)獨(dú)立管理，以保證從品牌經(jīng)營(yíng)上不受到以往代工業(yè)務(wù)形成的思想和體制束縛。

如果說(shuō)從OEM到ODM是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)和延伸，那么，從ODM到OBM則意味著一個(gè)有經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的改變和業(yè)務(wù)重組及再造。如果說(shuō)ODM實(shí)現(xiàn)了適應(yīng)功能和產(chǎn)品使用習(xí)慣上的需要，那么自有品牌，就需要建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向和以消費(fèi)者為核心的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)以產(chǎn)品為載體的品牌文化也需要企業(yè)文化發(fā)生導(dǎo)向性的改變。公司將自有品牌‘東菱’定位為法國(guó)情趣生活的西式小家電，這一品牌理念的提出，有利于促進(jìn)公司文化由制造文化向品牌文化的轉(zhuǎn)變。東菱未來(lái)的戰(zhàn)略是：穩(wěn)固O(píng)EM和ODM的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)OEM、ODM、OBM三大業(yè)務(wù)平衡發(fā)展。

（三）“單點(diǎn)突破，帶動(dòng)全局”，發(fā)展自有品牌的格力模式

1.“單點(diǎn)突破，帶動(dòng)全局”，在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展自有品牌

1991 年，海利空調(diào)廠和冠雄塑膠廠合并，組成了格力電器。1998年格力提出了“走出去”戰(zhàn)略，當(dāng)年“格力”空調(diào)進(jìn)入巴西市場(chǎng)，憑著產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異和品種規(guī)格齊全的優(yōu)勢(shì)，很快就受到巴西消費(fèi)者的歡迎，當(dāng)年僅2個(gè)半月就在巴西實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額300多萬(wàn)美元。2000年格力公司才在巴西投資建廠，并于2001年6月正式建成年產(chǎn)20 萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的“格力電器（巴西）有限公司”生產(chǎn)基地。2006 年格力電器在巴基斯坦建立年產(chǎn)量10萬(wàn)臺(tái)的第二個(gè)海外生產(chǎn)基地，2007 年在越南胡志明市建立了海外的第三個(gè)空調(diào)生產(chǎn)基地，于2008年4月正式投產(chǎn)。短短數(shù)年的海外征程，格力的產(chǎn)能以幾何倍數(shù)急劇增加，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷(xiāo)歐洲、亞洲、非洲、南美洲及北美洲等150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，產(chǎn)品質(zhì)量、品牌已經(jīng)能和世界著名品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)[8]。格力電器采用的是“單點(diǎn)突破，帶動(dòng)全局” 的品牌國(guó)際化路徑，事先并不嚴(yán)格考慮進(jìn)入市場(chǎng)的順序，主要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合自己的市場(chǎng)進(jìn)入，通過(guò)在這些市場(chǎng)的全面探索和嘗試，積累市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)后，再全面發(fā)展品牌國(guó)際化。

雖然格力在國(guó)際市場(chǎng)上屢獲成功，但其海外擴(kuò)張的腳步并不是一路高歌猛進(jìn)，格力嚴(yán)格奉行“先有市場(chǎng)，后有工廠”的經(jīng)營(yíng)思路。因?yàn)槠湔J(rèn)為，一個(gè)企業(yè)“走出去”，一定要有抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，在有市場(chǎng)需求的情況下再考慮投資建廠，是穩(wěn)健而明智的做法。早在1993到1997年，格力就開(kāi)始通過(guò)OEM生產(chǎn)積累出口經(jīng)驗(yàn)，1988年，在以貿(mào)易進(jìn)入巴西市場(chǎng)大獲成功并摸清當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境和政策后，才開(kāi)始籌建第一個(gè)海外生產(chǎn)基地。印度、土耳其等許多國(guó)家的空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，都紛紛邀請(qǐng)格力去投資建廠，而且提出很優(yōu)惠的條件，盡管已經(jīng)如日中天的格力卻并沒(méi)選擇貿(mào)然進(jìn)入，而是以“當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并不牢固，風(fēng)險(xiǎn)不可控”為由而拒絕；美國(guó)一家知名白色家電企業(yè)看重格力的發(fā)展，向其伸出橄欖枝邀請(qǐng)收購(gòu)，格力仍然不為所動(dòng)。在穩(wěn)扎穩(wěn)打，不急于求成的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，格力在國(guó)際化的道路上始終是一步一個(gè)腳印[9]。

2.本土化跨文化管理模式

品牌國(guó)際化實(shí)際上是全球一體化與本土化的統(tǒng)一。由于不同國(guó)家和地區(qū)之間存在諸多的差異，跨國(guó)品牌的運(yùn)營(yíng)不可能完全標(biāo)準(zhǔn)一致。品牌國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的本土化首先表現(xiàn)為品牌文化的本土化，品牌文化應(yīng)當(dāng)符合當(dāng)?shù)氐膶徝馈L(fēng)俗習(xí)慣，才能被逐漸認(rèn)識(shí)和接受，畢竟今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是消費(fèi)者心理的競(jìng)爭(zhēng)。巴西雖然是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，但在法制建設(shè)方面比較完善和規(guī)范，既維護(hù)強(qiáng)者資方的應(yīng)有利益，又保護(hù)弱者勞方的合法權(quán)益，企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中制約性也較大。為穩(wěn)妥起見(jiàn)，格力電器員工中吸納了很多當(dāng)?shù)厝?，并在?dāng)?shù)仄刚?qǐng)熟悉巴西法律法規(guī)的經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、律師顧問(wèn)等，提供企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中的各種政策法規(guī)援助。最大限度地減少失誤，避免造成各種各樣的經(jīng)濟(jì)損失。嚴(yán)格按巴西的政策法規(guī)辦事，這對(duì)格力電器在向國(guó)際化企業(yè)進(jìn)軍，尤其是首次在巴西這樣的發(fā)展中國(guó)家投資都顯得非常重要和突出。

在格力，任何海外員工都能通過(guò)電子郵件與總裁董明珠對(duì)話，海內(nèi)外的市場(chǎng)變化情況都有電子報(bào)表在她的電腦上。公司2010年?duì)I業(yè)總收入為608.07億元，同比增長(zhǎng)42.62%，高于行業(yè)整體水平。2010年隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，格力空調(diào)實(shí)現(xiàn)出口銷(xiāo)售收入97.51億元，出口業(yè)務(wù)取得了67.12%的巨大增長(zhǎng)[12]。格力經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，運(yùn)用高技術(shù)、高質(zhì)量、低價(jià)格三張王牌敲響了國(guó)際大市場(chǎng)，成為中國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化的佼佼者之一。

二、不同路徑的比較

以上介紹了珠三角具有代表性的三種企業(yè)品牌國(guó)際化路徑，可以看出，不同的國(guó)際化路徑并沒(méi)有絕對(duì)的難易之分，任何一個(gè)路徑都有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和一定的難處，企業(yè)必須根據(jù)自身情況選擇最適合自己的路徑模式，不可盲目照搬[10]。不同的品牌國(guó)際化路徑可以比較如下表：

表1 三種品牌國(guó)際化路徑的比較

品牌國(guó)際化路徑 優(yōu) 勢(shì) 困 難3.“單點(diǎn)突破，帶動(dòng)全 局”，發(fā)展自有品牌的格力模式1.難易程度適中2.占據(jù)價(jià)值鏈高端3.自我掌控能力強(qiáng)4.適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際1.發(fā)展品牌資金需求大；2.成本投入大、周期長(zhǎng)；3.有時(shí)局部難以貫徹品牌國(guó)際化思路。

三、珠三角企業(yè)品牌國(guó)際化路徑模式的啟示

以上珠三角企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化戰(zhàn)略提供了以下的啟示：

1.品牌國(guó)際化應(yīng)該以需求為導(dǎo)向，注重可行性研究

“需求”是海外目標(biāo)市場(chǎng)選擇不變的主題，無(wú)論東菱凱琴還是格力的成功經(jīng)驗(yàn)都強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。一個(gè)可選的海外目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)基本具備下列條件：一是具備沒(méi)有滿足的需要；二是本企業(yè)有能力滿足這一需求；三是在滿足需求的同時(shí)獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，不能貪圖虛名、沖動(dòng)而做出無(wú)利可圖的決策。在海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇上，應(yīng)做好充分的可行性研究工作，可以聘請(qǐng)當(dāng)?shù)刂稍儥C(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)研，以取得第一手的、詳細(xì)真實(shí)的資料，特別是在境外建廠的選擇上，一般都選擇那些政局穩(wěn)定、勞動(dòng)力豐富、產(chǎn)品有出口配額的地區(qū)。

2.要注重與當(dāng)?shù)丨h(huán)境的融合，重視對(duì)國(guó)際人力資源的利用

企業(yè)一旦走出國(guó)門(mén)，就進(jìn)入一個(gè)全新的環(huán)境，當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)環(huán)境，乃至工商注冊(cè)、蓋房用地、原料選購(gòu)、置車(chē)雇工等一系列具體問(wèn)題，都必須有熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的誠(chéng)心誠(chéng)意的合作伙伴。中國(guó)品牌國(guó)際化最大的障礙，是缺乏跨國(guó)管理經(jīng)營(yíng)的高級(jí)人才以及對(duì)國(guó)際化規(guī)則的了解。要想駕馭一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，必須培養(yǎng)出一個(gè)具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)成功的企業(yè)，不僅要善于利用國(guó)際市場(chǎng)上的資本與技術(shù)，更要重視利用國(guó)際人力資源，包括聘請(qǐng)國(guó)外技術(shù)專(zhuān)家、管理專(zhuān)家、咨詢專(zhuān)家等。如TCL并購(gòu)后的湯姆遜在2005年出現(xiàn)消化不良等負(fù)面現(xiàn)象，原因之一就是缺乏具有國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的高端管理人才。格力與巴西經(jīng)銷(xiāo)商的緊密合作，為格力在巴西市場(chǎng)獲得的巨大成功提供了重要條件。同時(shí)，格力員工中還吸納了很多當(dāng)?shù)厝?，聘?qǐng)巴西的經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、律師顧問(wèn)等，提供企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中的各種政策法規(guī)援助。最大限度地減少失誤，避免造成各種各樣的經(jīng)濟(jì)損失。

3.要注重品牌國(guó)際化模式的創(chuàng)新與科技的創(chuàng)新

品牌國(guó)際化是我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇，沒(méi)有完全可以效仿的模式，雖然有學(xué)者將品牌國(guó)際化模式分成歐美模式（并購(gòu)品牌為主）和日韓模式（推廣自有品牌）。但是，企業(yè)自身資源與戰(zhàn)略的不同，其模式的選擇也不同。

格力實(shí)現(xiàn)了成為中國(guó)世界名牌的大跨越：從以廉價(jià)要素為基礎(chǔ)的比較優(yōu)勢(shì)到以自主創(chuàng)新為核心的品牌優(yōu)勢(shì)。品牌不僅提高了企業(yè)本身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，帶來(lái)了可觀的利潤(rùn)，同時(shí)也是一個(gè)民族整體素質(zhì)的體現(xiàn)，是一個(gè)國(guó)家綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征，是一個(gè)企業(yè)尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本路徑。 TCL品牌國(guó)際化模式打破了原來(lái)人們對(duì)品牌國(guó)際化的狹隘理解。雖然現(xiàn)在評(píng)價(jià)該種模式是否成功為時(shí)尚早，但這種多品牌國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)的模式是我國(guó)企業(yè)的一種新的嘗試。

4. 品牌國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，要注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，樹(shù)立長(zhǎng)期投資的意識(shí)

品牌的國(guó)際化實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅需要企業(yè)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、管理實(shí)力和文化實(shí)力做后盾，還需要有一個(gè)良好的品牌國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并進(jìn)行有效實(shí)施，才能在國(guó)際市場(chǎng)上獲得品牌權(quán)益和長(zhǎng)期收益。

企業(yè)無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外經(jīng)營(yíng)都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，只是國(guó)際市場(chǎng)的環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)更大，我們無(wú)法完全逃脫，但是要盡量規(guī)避，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，在輸不起的時(shí)候，還是以求穩(wěn)為原則。

品牌國(guó)際化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期投資的過(guò)程，企業(yè)一定要具有長(zhǎng)期投資的意識(shí)。綜觀全球國(guó)際化品牌，沒(méi)有一個(gè)品牌是一蹴而就的?？煽诳蓸?lè)、GE、西門(mén)子等企業(yè)都經(jīng)過(guò)了上百年努力，才成為世界頂級(jí)品牌。不論格力、東菱、還是TCL，畢竟它們成長(zhǎng)的歷史不過(guò)二十幾年，向海外發(fā)展也是近幾年的事情，與國(guó)際上百年老品牌相比，在海外消費(fèi)者的心目中，很難樹(shù)立其品牌價(jià)值。這樣的難題，其實(shí)豐田、索尼和三星等日韓企業(yè)也都經(jīng)歷過(guò)，最終它們還是在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)勢(shì)品牌地位。

5. 要注意不同文化的沖突與融合，加快本土化進(jìn)程是品牌國(guó)際化成功的關(guān)健

對(duì)兩個(gè)完全不同文化背景下組合而成的企業(yè)，與并購(gòu)整合的阻力相比，文化的沖突更隱蔽。中國(guó)企業(yè)只有及時(shí)利用當(dāng)?shù)氐娜?、?cái)、物等多方面資源，實(shí)現(xiàn)從中國(guó)企業(yè)向“東道國(guó)企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能盡快實(shí)現(xiàn)兩個(gè)企業(yè)文化的融合，吸納兩種文化的共性優(yōu)勢(shì)，排除兩種文化的巨大差異，在兩種異質(zhì)文化的基礎(chǔ)上派生出“共性文化”。許多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，跨國(guó)公司外派人員的失敗率很高，派遣母國(guó)人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、政府、供應(yīng)商、顧客存在溝通上的障礙，如TCL在并購(gòu)湯姆遜時(shí)，曾一度強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，結(jié)果員工流失了多半。因此，實(shí)施品牌本土化要放在中國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化的最重要一環(huán)來(lái)執(zhí)行。如“三位一體本土化”的巴西格力工

廠就是這方面的典范。

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