構(gòu)建以“3P”模式為基礎(chǔ)的現(xiàn)代人力資源管理體系——以S研發(fā)機構(gòu)為例

● 郭博智 吳治國 任建黨

構(gòu)建以“3P”模式為基礎(chǔ)的現(xiàn)代人力資源管理體系
——以S研發(fā)機構(gòu)為例

● 郭博智 吳治國 任建黨

本文以S研發(fā)機構(gòu)為例，介紹并分析了研究機構(gòu)建立基于“3P”模式的人力資源管理體系的背景、架構(gòu)、設(shè)計思路及具體舉措。

“3P”模式 人力資源管理體系 研發(fā)機構(gòu)

“3P”模式是以建立戰(zhàn)略性人力資源管理基本框架，優(yōu)化運行機制、激活聯(lián)動效應(yīng)、提升運行效率為實踐目標(biāo)的核心人力資源管理運行系統(tǒng)。S研發(fā)機構(gòu)在推進國際一流研發(fā)中心建設(shè)進程中，以人力資源的“3P”模式為基礎(chǔ)管理平臺和突破口，按照“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學(xué)靈活”的要求，以“工作分析、職位設(shè)計、競聘上崗、以崗定薪、按績?nèi)〕辍睘楣ぷ鬏d體，積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。

一、實施背景

（一）建設(shè)國際一流研發(fā)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)為體系改革提出了方向和要求

作為承擔(dān)開發(fā)應(yīng)用、試驗驗證、試飛取證和關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)等重大科技專項研究任務(wù)的S研發(fā)機構(gòu)，必須在人才、技術(shù)、管理、平臺等方面形成國際一流競爭力。為此，S研發(fā)機構(gòu)必須以波音、空中客車等世界知名航空企業(yè)和研發(fā)實體為標(biāo)桿，以打造一支專業(yè)完善、梯次合理、經(jīng)驗豐富的國際一流研發(fā)隊伍為目標(biāo)，建立起既尊重民航產(chǎn)業(yè)人才成長規(guī)律、又符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。

（二）國家事業(yè)單位分類管理和人事制度改革為體系建設(shè)營造了良好環(huán)境

S研發(fā)機構(gòu)屬于國家科研事業(yè)單位，觀念相對傳統(tǒng)保守，抵制改革與創(chuàng)新的思想因素和客觀障礙較多，缺乏改革創(chuàng)新的良好氛圍，僅依靠S機構(gòu)自身，難以全面徹底地實現(xiàn)人事管理制度改革。國家的事業(yè)單位分類改革的提出和實施，為推進S研發(fā)機構(gòu)建立現(xiàn)代人力資源管理體系營造了良好的外部改革環(huán)境。國家事業(yè)單位以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為核心、以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，建立與崗位和業(yè)績掛鉤的薪酬管理制度和全員績效考核制度，推進人事管理制度改革，在一定程度上促進了S研發(fā)機構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)人力資源運行機制與管理模式的變革。

（三）S研發(fā)機構(gòu)快速發(fā)展與人力資源管理能力滯后之間的矛盾為體系建設(shè)提供了內(nèi)在動力

由于S研發(fā)機構(gòu)內(nèi)部缺乏規(guī)范化的基礎(chǔ)管理平臺，往往導(dǎo)致職責(zé)界定不清、流程運行不暢、制度執(zhí)行不力等問題的存在。近些年，該機構(gòu)依托國家科技專項的扶持取得了長足的進步，但其傳統(tǒng)的人事管理體系卻不能適應(yīng)自身快速發(fā)展的需求。這主要體現(xiàn)為：在用人機制上過于注重員工身份與資歷；在分配機制上過度倚重行政級別和職稱；在業(yè)績考核上缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，平均主義、“大鍋飯”仍然存在；在發(fā)展機制上，缺乏多樣化的職業(yè)路徑，行政職務(wù)晉升仍是員工職業(yè)發(fā)展的主渠道等。這些問題的存在，已經(jīng)成為S研發(fā)機構(gòu)持續(xù)快速健康發(fā)展的主要瓶頸。

二、切入點、整體框架與工作思路

（一）切入點

現(xiàn)代人力資源管理體系涵蓋內(nèi)容眾多，各職能模塊相互關(guān)聯(lián)，而人力資源改革又是牽一發(fā)而動全身、且相當(dāng)敏感的管理變革。因此，選擇既能保障體系建設(shè)整體性和有效性，又能兼顧后續(xù)優(yōu)化工作的切入點，將直接影響到體系建設(shè)的成效。為此，S研發(fā)機構(gòu)人力資源部在進行實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析和提煉出員工反映的主要問題，諸如：（1）每天很忙卻不知道忙什么，今天不知道明天該做什么（2）不知道忙的意義，為什么忙（3）每天任務(wù)多以領(lǐng)導(dǎo)布置形式下達，遇到事情卻不知道該找誰決策（4）能者多勞，多勞卻沒有多得，干得多、干得好得不到適時認可；（5）制度越來越多，事情越來越多，協(xié)調(diào)越來越難，整天身陷各類會議等等。

通過分析發(fā)現(xiàn)，S研發(fā)機構(gòu)人力資源管理的矛盾與問題主要集中于分配、績效評價、公平待遇和員工發(fā)展等領(lǐng)域。為此，該機構(gòu)在進行人力資源改革時，選擇職位 （Position）、薪酬 （Pay）和績效（Performance）管理改革（即“3P”活動）作為體系建設(shè)初期的主要載體，并據(jù)此構(gòu)建了該機構(gòu)的正向循環(huán)系統(tǒng)（見圖1）。

（二）整體框架

S研發(fā)機構(gòu)現(xiàn)代人力資源管理體系建設(shè)框架以宏觀決策層面的組織戰(zhàn)略為輸入條件，經(jīng)過微觀執(zhí)行層面的“3P”活動轉(zhuǎn)化為實際組織績效，并評估組織戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和愿景達成程度，為未來的戰(zhàn)略調(diào)整、結(jié)構(gòu)重組提供參考，從而形成完整閉環(huán)系統(tǒng)。該模式以組織戰(zhàn)略為中心，抓住“職位”和“人”兩個基本點，協(xié)調(diào)與整合人力資源管理的實踐活動，從而產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。

（三）工作思路

S研發(fā)機構(gòu)以“3P”為突破口，緊緊圍繞科技開發(fā)應(yīng)用和能力建設(shè)這一中心工作，以“工作分析、職位設(shè)計、競聘上崗、以崗定薪、按績?nèi)〕辍睘楣ぷ鬏d體，按照先試點、后推廣，先職能機構(gòu)，后研發(fā)單位，規(guī)定里程碑事項、不限具體操作進度的原則，按照“邊開展、邊協(xié)調(diào)、邊總結(jié)、邊深入”的思路，穩(wěn)步推進、有序進行，在處理好中心工作與體系建設(shè)、現(xiàn)在狀況和長遠發(fā)展、劇變和漸變、原職位和新職位等“四個關(guān)系”的前提下，實現(xiàn)“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學(xué)靈活”的體系建設(shè)的初期目標(biāo)。

三、具體舉措

（一）分層分類的職位體系管理

職位體系是組織成員要完成的各項職責(zé)和任務(wù)的集合，也是現(xiàn)代人力資源管理工作科學(xué)化的基礎(chǔ)。分層分類的職位體系建設(shè)，即通過基于工作分析結(jié)果的職位序列設(shè)計、職位等級（職級職等）劃分和規(guī)范的職位描述，使得機構(gòu)內(nèi)每個職位具有清晰的職責(zé)任務(wù)、工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認定標(biāo)準(zhǔn)和明確的內(nèi)部發(fā)展路徑。

1.多方式開展工作分析，梳理工作條目。S研發(fā)機構(gòu)在《工作分析調(diào)查問卷》（PAQ）基礎(chǔ)上編制了《部門工作項目問卷》，調(diào)查現(xiàn)有工作內(nèi)容。同時通過訪談領(lǐng)導(dǎo)，填寫關(guān)鍵崗位工作日志，分析兩款型號飛機工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）內(nèi)容，以期獲取完整的工作內(nèi)容、員工建議增刪的工作內(nèi)容和后續(xù)階段需要發(fā)展的工作內(nèi)容（在型號研制的預(yù)發(fā)展、工程發(fā)展和詳細設(shè)計等階段，工作內(nèi)容存在差異）。經(jīng)過上述程序，S研發(fā)機構(gòu)整理出15840條管理部門工作條目，8萬余條科研部門工作條目。在工作分析過程中，人力資源部還依據(jù)跨專業(yè)領(lǐng)域（跨專業(yè)組）、專項性、單項性和輔助性標(biāo)準(zhǔn)初步評估了工作條目難度，明確了條目之間的工作關(guān)系和完成這些活動所需儲備的人、財、物等資源條件，為職位設(shè)計、評估提供基本素材。

2.自下而上設(shè)計職位，明確職位層級與價值。按照分類管理、按需設(shè)崗、相對獨立與有效銜接業(yè)務(wù)流程的設(shè)計原則，S機構(gòu)首先將職位統(tǒng)一劃分為經(jīng)營管理、職能管理、型號管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作等五大序列；然后將工作分析中提煉出的主要工作內(nèi)容，整理歸納成某個序列中某一職位的任務(wù)和職責(zé)并確定好職位的名稱，界定好任職門檻及工作關(guān)系，形成《職位說明書》，使得員工對崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、能力要求有著清楚認識。同時，為了將職位工作落到實處，S研發(fā)機構(gòu)還組織編寫了技術(shù)設(shè)計規(guī)范、職能管理規(guī)范和《管理人員基本功訓(xùn)練大綱（試行版）》、《民機設(shè)計人員基本功訓(xùn)練大綱 （試行版）》等制度文件。此外，S研發(fā)機構(gòu)采用較為通用的要素評分法，從知識與技能、影響/責(zé)任、解決問題/決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境等六個方面對典型職位進行評價，每一要素又被細分為A-G七個內(nèi)部等級，并定義各等級判別標(biāo)準(zhǔn)，從而構(gòu)成職位評估框架，并通過專家背靠背評分，統(tǒng)計計算后最終形成涵蓋所有序列、縱向分為35個職級的職位體系。

3.結(jié)合實際組織人職匹配。為減少分層分類職位體系的實施阻力，S研發(fā)機構(gòu)在人員配置上允許部門領(lǐng)導(dǎo)推薦、雙向選擇和競聘上崗相結(jié)合的配置方式，并逐步過渡到全員全崗競聘上崗，實現(xiàn)人崗匹配、能崗匹配，從而推動事業(yè)單位身份管理到職位管理的用人機制轉(zhuǎn)變。

（二）科學(xué)靈活的績效管理

S研發(fā)機構(gòu)通過績效目標(biāo)與計劃制定、績效輔導(dǎo)與考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用的閉環(huán)管理，將公司年度責(zé)任目標(biāo)層層分解，逐級傳遞到部門和個體，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工行為，員工績效促進戰(zhàn)略目標(biāo)的良性循環(huán)。

1.采用多級計劃工作會議形式實施目標(biāo)管理。S研發(fā)機構(gòu)采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）思想，圍繞型號研制、能力建設(shè)和綜合管理中心工作，自上而下編制年度責(zé)任目標(biāo)和任務(wù)。首先將年度計劃以責(zé)任書形式確定，并在年初計劃工作會議上與各部門簽署經(jīng)營責(zé)任狀，分解到部門；然后再通過部門內(nèi)部計劃會議落實到具體職位和員工身上，并實行可視化管理，加強計劃的動態(tài)管理和預(yù)警機機制。在績效目標(biāo)制定過程中，S研發(fā)機構(gòu)非常關(guān)注內(nèi)部溝通機制和員工承諾，各級管理層積極與員工溝通組織要求、期望，以期形成員工理解、雙方認可的工作表現(xiàn)契約。在編制年度責(zé)任目標(biāo)前，會自下而上征集建議和召開專門研討會。部門在分解個體級績效目標(biāo)時，也會盡量使考核任務(wù)滿足SMART特點，即具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有結(jié)果的和可追溯的。

2.推行基于目標(biāo)分解和職位職責(zé)的二維全員績效考核。S研發(fā)機構(gòu)針對研發(fā)類員工需求層次高、科技素質(zhì)高的特點，采取較為民主的形式輔導(dǎo)、監(jiān)控績效計劃的執(zhí)行。在明確員工職位及職責(zé)后，S研發(fā)機構(gòu)積極落實有關(guān)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作指導(dǎo)意見，推行“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的二維錨定評估方法?？冃Э己藘?nèi)容包括員工工作業(yè)績與行為表現(xiàn)兩維度，前者主要考核計劃目標(biāo)完成情況，以量化考核為主；后者主要考核員工工作態(tài)度、團隊合作、學(xué)習(xí)力和質(zhì)量檔案等，定性與定量考核結(jié)合。依據(jù)工作業(yè)績和行為表現(xiàn)兩個維度，員工考核結(jié)果被分布到15個績效區(qū)域，每個區(qū)域?qū)?yīng)不同的績效系數(shù)，區(qū)域內(nèi)員工數(shù)量比例有硬性限制。

3.基于績效反饋面談實施員工能力管理。S研發(fā)機構(gòu)績效考核結(jié)果除用作月度、年度獎勵和職位晉升外，還是制定員工個性化培訓(xùn)計劃、職業(yè)發(fā)展和能力管理的重要依據(jù)。S研發(fā)機構(gòu)將績效反饋談話制度化，要求在每季度必須與直接下屬就季度績效表現(xiàn)、能力優(yōu)勢與短板，職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)等至少溝通一次。

（三）公平合理的薪酬管理

薪酬管理是對組織薪酬水平、結(jié)構(gòu)、定位、形式等機制的設(shè)計，是吸引、保留與激勵員工的關(guān)鍵手段。對此，S研發(fā)機構(gòu)的改革措施是：

1.提升收入分配內(nèi)部公平，加強薪酬的激勵作效應(yīng)。S研發(fā)機構(gòu)推行崗位績效工資制度，并以職位等級體系為基礎(chǔ)建立了崗位工資單元。崗位工資依據(jù)薪級確定，共分為35個等級，每一薪級中，以基礎(chǔ)薪值為中位值又分成3檔薪等，以保障薪酬制度的彈性并滿足當(dāng)前薪酬差異實際情況，相鄰等級之間工資標(biāo)準(zhǔn)實行等比級差，適度重疊。利用績效工資反映員工的個體貢獻差異，突出激勵功能，并通過評價考核予以兌現(xiàn)。建立薪酬晉降級機制，即當(dāng)年員工因績效表現(xiàn)卓越且獲得年度晉級指標(biāo)時，工資在下年度晉升一級，反之則降低一級。

2.提高薪酬整體水平，加強薪酬外部競爭力。S研發(fā)機構(gòu)崗位工資水平以高科技行業(yè)為參照系，并合理設(shè)置不同職級職位的薪資級差，以突出保障功能和激勵功能?？冃匠晁礁叩蛣t主要依據(jù)員工實際工作業(yè)績和企業(yè)本身的價值增加水平（EVA值）決定。

自2009年6月啟動體系建設(shè)工作以來，S研發(fā)機構(gòu)人力資源管理主要工作的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化水平得到較大改進，內(nèi)部管理能力不斷提升。清晰明確的職位體系以及相應(yīng)說明書和流程規(guī)范，為履職者提供了清晰、有效的“工作地圖”。從體系建設(shè)期初員工“不知道忙什么、為什么忙”逐漸向“有計劃的忙、有目的的忙”轉(zhuǎn)變。身份管理轉(zhuǎn)為職位管理，職位等級可上可下的用人機制，增強了員工危機感，從“要我做”逐漸轉(zhuǎn)向“我要做”，履職自覺性、責(zé)任心和創(chuàng)造性不斷提升，工作效率和水平明顯提高?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)管理手段、考核方式不斷成熟，評估指標(biāo)編制務(wù)實、任務(wù)分解合理、考核科學(xué)靈活、過程監(jiān)督預(yù)警和風(fēng)險控制完善，充分發(fā)揮了績效管理的統(tǒng)籌牽引作用。通過績效管理導(dǎo)入適度的內(nèi)部競爭，激發(fā)了員工的活力與潛力。依據(jù)職位價值、員工能力和實際績效付酬，工資預(yù)算總量可控的分配機制，有效調(diào)動了員工承擔(dān)更大責(zé)任、提升履職能力和追求卓越表現(xiàn)的積極性，較大程度上打破了原有的平均主義分配方式。

1.胡曉義：《深化人事、收入分配制度改革，開展養(yǎng)老保險制度改革試點配套推進我國事業(yè)單位改革工作》，載《人民網(wǎng)》，2010年7月12日。

2.吳治國、石金濤：《組織知識創(chuàng)新中的人力資源管理作用機制研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第1期。

3.喬恩·沃納著，徐聯(lián)倉等譯：《雙面神績效管理系統(tǒng)》，電子工業(yè)出版社，2005年版。

4.董志強、黃晉東著：《3P：人力資源的關(guān)鍵》，中國經(jīng)濟出版社，2005年版。

5.林澤炎著：《3P模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案》，中信出版社，2001年版。

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