領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)理念與方法創(chuàng)新

□文/金曉偉

一、當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)過(guò)程中的問(wèn)題

激勵(lì)是管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。眾所周知，激勵(lì)是有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵，但在日常的激勵(lì)過(guò)程中，一些領(lǐng)導(dǎo)者的做法存在著誤區(qū)，歸納起來(lái)主要表現(xiàn)在四個(gè)方面:

1、領(lǐng)導(dǎo)者在把握員工真正需要時(shí)存在偏差。在領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)過(guò)程中，一些領(lǐng)導(dǎo)者在制定激勵(lì)政策時(shí)，往往憑著主觀臆斷進(jìn)行。美國(guó)管理學(xué)家薛恩曾指出:每一位管理者都有一套價(jià)值觀。由于管理人員與普通職工所處地位和分工上的差別，他們?cè)诎盐照鎸?shí)需要方面總會(huì)存在一些差異。這樣，管理人員認(rèn)為員工所需要的，并不一定是員工真正所需要的，而不能針對(duì)員工真實(shí)需要的激勵(lì)措施，便是毫無(wú)意義的。

2、領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)對(duì)象上存在誤區(qū)。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是激勵(lì)那些夸夸其談的“演說(shuō)家”，而那些真正默默無(wú)聞的奉獻(xiàn)者卻常常被領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。二是激勵(lì)那些踏踏實(shí)實(shí)的“平庸者”。其實(shí)這種類型的人有相當(dāng)一部分缺乏創(chuàng)造熱情，工作不求進(jìn)取，安于現(xiàn)狀，死搬教條，實(shí)際上是一些平庸無(wú)能之人，而那些富有創(chuàng)見(jiàn)性的下屬，可能看起來(lái)不很勤懇，常常被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為是組織的包袱。三是激勵(lì)因循守舊的“膽小鬼”。在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者往往欣賞那些四平八穩(wěn)、缺乏進(jìn)取意識(shí)、不求有功但求無(wú)過(guò)的人；相反，那些勇于探索的“冒險(xiǎn)家”卻被領(lǐng)導(dǎo)者采取壓制手段，打擊了他們的創(chuàng)造熱情。

3、激勵(lì)制度缺乏系統(tǒng)性、整體性。一些領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒子，沒(méi)有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用，表現(xiàn)為激勵(lì)缺乏癥、激勵(lì)隨意癥和激勵(lì)約束分裂癥。

4、激勵(lì)制度執(zhí)行乏力，形式主義嚴(yán)重。激勵(lì)制度在執(zhí)行中常常是寫(xiě)在紙上，掛在墻上，講在口上，風(fēng)一吹，掉在地上，而不是落到實(shí)處，極大地影響了員工的積極性。

當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)過(guò)程中存在的上述問(wèn)題，亟須通過(guò)激勵(lì)理念與激勵(lì)方法的創(chuàng)新來(lái)加以有效解決，從而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生推動(dòng)效應(yīng)，提高下屬的職業(yè)素質(zhì)，鼓舞組織成員的士氣，實(shí)現(xiàn)成功激勵(lì)。

二、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)理念，拓寬領(lǐng)導(dǎo)管理思路

（一）樹(shù)立激勵(lì)者與被激勵(lì)者平等的理念。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的根本目的在于激發(fā)組織成員的自尊、自立、自強(qiáng)、自信的心理品質(zhì)，使組織成員煥發(fā)出極大的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，為組織創(chuàng)造最大的利益，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)組織成員不斷增長(zhǎng)的物質(zhì)文化與生活的需要。這就是說(shuō)，激勵(lì)者與被激勵(lì)者站在同一個(gè)立場(chǎng)上，領(lǐng)導(dǎo)者并不是讓組織成員為“我”去好好勞動(dòng)，而是激發(fā)、幫助、引導(dǎo)組織成員為“自己”去發(fā)憤努力，這就為激勵(lì)作用的發(fā)揮從基礎(chǔ)上提供了無(wú)窮大的空間。然而，我們的一些領(lǐng)導(dǎo)者，居高臨下地對(duì)組織成員實(shí)施激勵(lì)。盡管這種激勵(lì)追求的不是個(gè)人財(cái)富而是“業(yè)績(jī)”，但總是以自我為核心，這種激勵(lì)方式怎么能強(qiáng)烈持久地把組織成員的積極性和熱情激發(fā)起來(lái)呢？因此，領(lǐng)導(dǎo)必須從高高在上的孤家寡人的地位上走下來(lái)，走到組織成員中去，全身心地投入到為組織成員服務(wù)中去，激情滿懷地去對(duì)組織成員實(shí)施激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者或管理者只有把實(shí)現(xiàn)自我的愿望與為組織成員無(wú)私奉獻(xiàn)統(tǒng)一起來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)或管理活動(dòng)中承認(rèn)并尊重組織成員的主人地位，與組織成員站在同一地位上，平等地、真誠(chéng)地、無(wú)私地去激勵(lì)下屬，與他們合力攻堅(jiān)，才能與下屬一起攀上新的高峰。

（二）將領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)理念轉(zhuǎn)化為自我激勵(lì)理念。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)對(duì)于被激勵(lì)的被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，是一種外部驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者從實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)、完成某一任務(wù)的需要或提高勞動(dòng)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)規(guī)范化勞動(dòng)、增加效益的目的出發(fā)，運(yùn)用自己的權(quán)力性影響力和非權(quán)力性感召力，通過(guò)表?yè)P(yáng)、授予稱號(hào)、頒發(fā)獎(jiǎng)金或者晉升工資等具有刺激性手段，使人們精神振奮，積極性陡增，遵循領(lǐng)導(dǎo)者的安排部署，去努力工作，奮勇?tīng)?zhēng)先，達(dá)到提高效率、增加效益的目的。但若領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)僅限于發(fā)揮這種外部驅(qū)動(dòng)力的作用，其效果往往由于榮譽(yù)認(rèn)定級(jí)別的高低、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的多少不同而使激勵(lì)強(qiáng)度忽強(qiáng)忽弱，激勵(lì)的時(shí)效忽長(zhǎng)忽短，往往會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)的點(diǎn)效應(yīng)、短效應(yīng)、無(wú)效、甚至是負(fù)效應(yīng)等情況。

那么，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)如何才能產(chǎn)生全效應(yīng)、長(zhǎng)效應(yīng)、強(qiáng)效應(yīng)呢？關(guān)鍵是把領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)所產(chǎn)生的外部驅(qū)動(dòng)力內(nèi)化，即將領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)理念轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自我激勵(lì)理念。具體地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)準(zhǔn)確地把握被激勵(lì)者的思想脈搏，捕捉其思想興奮點(diǎn)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性影響力和非權(quán)力性感召力，對(duì)其正確的、具有先進(jìn)性的思想行為予以肯定，并通過(guò)物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激發(fā)、鼓勵(lì)；對(duì)其錯(cuò)誤的、不健康的思想行為予以否定，并通過(guò)批評(píng)、懲罰等手段予以引導(dǎo)、轉(zhuǎn)化，使被激勵(lì)者在思想上受到震撼，重新矯正自己的人生觀、價(jià)值觀，樹(shù)立起遠(yuǎn)大的目標(biāo)，從內(nèi)心深處爆發(fā)強(qiáng)大的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，燃起奮進(jìn)的烈火，滋生不可遏制的力量，以嶄新的姿態(tài)投入到工作中去，創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績(jī)。

（三）樹(shù)立全面提高被激勵(lì)者素質(zhì)的理念。隨著社會(huì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，事業(yè)的發(fā)展最重要和最根本的因素是人才——具有豐富知識(shí)的、富于創(chuàng)造性和開(kāi)拓性勞動(dòng)的、引領(lǐng)時(shí)代科學(xué)技術(shù)潮流的杰出人才。那種見(jiàn)物不見(jiàn)人的理念，那種只以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)為根本點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)思想和管理模式已成為事業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的一大障礙，只有全面提高人的素質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、重用人才，把杰出的人才放在最適宜發(fā)揮他們特長(zhǎng)的崗位上，為廣大群眾和杰出人才提供展示他們聰明才智的舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們努力奮斗和大膽創(chuàng)新，才能推動(dòng)事業(yè)的發(fā)展。

三、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)方法，充分發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)

（一）實(shí)現(xiàn)虛激勵(lì)與實(shí)激勵(lì)的均衡。虛激勵(lì)指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工精神上、情感上的激勵(lì)，實(shí)激勵(lì)是指對(duì)員工物質(zhì)上、經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)。由于組織成員既有精神上、心理上的需要，又有物質(zhì)上的需要，所以對(duì)他們就應(yīng)該既有精神上的激勵(lì)，又有物質(zhì)上的激勵(lì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)時(shí)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，否則激勵(lì)就會(huì)沒(méi)有效果，甚至起反作用。

馬斯洛的需要理論告訴我們，一個(gè)人的需要包括生理、安全、歸屬、尊重、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次。前兩種需要是物質(zhì)方面的“實(shí)”的需要，后三種需要是精神方面的“虛”的需要。實(shí)的需要和虛的需要從來(lái)都是聯(lián)系在一起的，把它們割裂開(kāi)來(lái)的認(rèn)識(shí)只能導(dǎo)致錯(cuò)誤的激勵(lì)。把握好虛激勵(lì)和實(shí)激勵(lì)的均衡點(diǎn)，有三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要注意:一是認(rèn)清組織成員需要的變動(dòng)性，員工虛實(shí)的結(jié)合點(diǎn)不僅各具差異，更重要的是具體到某個(gè)員工，隨著環(huán)境的不同、素質(zhì)的不同、時(shí)間的不同，他的虛實(shí)需要也不同，應(yīng)根據(jù)其結(jié)合點(diǎn)的變動(dòng)情況，有針對(duì)性地去激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性；二是對(duì)不同類型員工采取不同的激勵(lì)手段，對(duì)于組織中的專業(yè)人員、短期雇員和缺乏技能又工資最低的人員應(yīng)采取不同的激勵(lì)手段；三是處理好主動(dòng)激勵(lì)與被動(dòng)激勵(lì)的關(guān)系。激勵(lì)并不是被動(dòng)地去滿足員工的需要，也不是被動(dòng)地去尋找員工虛實(shí)需要的結(jié)合點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助各種手段去影響員工需要，改變虛實(shí)結(jié)合點(diǎn)。

（二）實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的均衡。正激勵(lì)特指對(duì)激勵(lì)對(duì)象的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、信任等具有正面意義的激勵(lì)方法，這里的負(fù)激勵(lì)特指對(duì)激勵(lì)對(duì)象的否定、約束、冷落、批評(píng)、懲罰等具有負(fù)面意義的方法。單純的正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)都是沒(méi)有什么好結(jié)果的。把握正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的均衡點(diǎn)，關(guān)鍵要分清下屬的行為是合理的還是不合理的，對(duì)合理的行為要用正激勵(lì)去強(qiáng)化，對(duì)不合理的行為只能用負(fù)激勵(lì)去避免。誰(shuí)也不能保證一個(gè)下屬的行為總是合理的，更不能斷言一個(gè)下屬的行為總是不合理的，所以領(lǐng)導(dǎo)者要檢查體制是否公平，要一視同仁，要對(duì)事不對(duì)人，使下屬感到自己的付出是對(duì)等的。也就是說(shuō)，下屬在工作經(jīng)驗(yàn)、能力、努力以及其他方面的付出應(yīng)當(dāng)使他們?cè)谑杖?、職?zé)和其他方面體現(xiàn)出差異。任何人的合理行為都要受到正激勵(lì)，任何人的不合理行為都要受到負(fù)激勵(lì)，唯此一個(gè)組織才能樹(shù)立正氣。

把握好正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的均衡點(diǎn)，還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題要解決，那就是什么是合理行為，什么是不合理行為。一個(gè)員工并不是任何時(shí)候都能判別出自己的行為合理與否。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者事先要提供一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，什么是符合領(lǐng)導(dǎo)意圖、符合組織文化、符合組織決策目標(biāo)的合理行為，什么是違背領(lǐng)導(dǎo)意圖、違背組織文化、違背組織決策目標(biāo)的不合理行為。同時(shí)，還要提供獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)每項(xiàng)工作中各項(xiàng)投入與獎(jiǎng)勵(lì)所占的比重進(jìn)行評(píng)估，即員工什么樣的合理行為能得到多少正激勵(lì)，什么樣的不合理行為能得到多少負(fù)激勵(lì)。組織成員為了多得正激勵(lì)和少得負(fù)激勵(lì)，就會(huì)自覺(jué)地、努力地按照領(lǐng)導(dǎo)者的意圖和組織決策目標(biāo)而奮斗。

（三）實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)激勵(lì)與一般激勵(lì)的均衡。從激勵(lì)的環(huán)節(jié)和激勵(lì)過(guò)程來(lái)看:你在一個(gè)組織中當(dāng)了10年的領(lǐng)導(dǎo)，就要對(duì)員工激勵(lì)10年，當(dāng)了20年的領(lǐng)導(dǎo)，就要對(duì)員工激勵(lì)20年，這就是所謂的一般激勵(lì)。但是任何領(lǐng)導(dǎo)者都既沒(méi)有精力更沒(méi)有必要時(shí)時(shí)刻刻對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，他只選擇重要的工作環(huán)節(jié)、重要的工作場(chǎng)合對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)就足夠了，這就是所謂的重點(diǎn)激勵(lì)。

在處理激勵(lì)的環(huán)節(jié)與激勵(lì)過(guò)程的關(guān)系時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把精力和資源放在重點(diǎn)激勵(lì)上面。從被激勵(lì)的個(gè)體和被激勵(lì)的群體來(lái)看。激勵(lì)的對(duì)象是所有員工、所有中層或基層管理人員，所有的上下級(jí)或整個(gè)組織，這就是一般激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)需要，根據(jù)條件，有選擇、有重點(diǎn)地對(duì)某個(gè)對(duì)象、某個(gè)群體進(jìn)行激勵(lì)，這就是所謂的重點(diǎn)激勵(lì)。在處理激勵(lì)個(gè)體和激勵(lì)群體的關(guān)系時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把精力和資源放在重點(diǎn)激勵(lì)方面。

從激勵(lì)的差異與激勵(lì)的平衡上來(lái)看:如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)任何員工都進(jìn)行激勵(lì)，并且假定都進(jìn)行同樣內(nèi)容、同樣強(qiáng)度的激勵(lì)，那么結(jié)果就是任何員工都沒(méi)有得到激勵(lì)。激勵(lì)有個(gè)隱含的前提，就是承認(rèn)每個(gè)人能力的差異、努力的差異、工作績(jī)效的差異，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)只對(duì)有能力的員工進(jìn)行激勵(lì)，只對(duì)很努力的員工進(jìn)行激勵(lì)，尤其是只對(duì)工作績(jī)效高的員工進(jìn)行激勵(lì)，這就是所謂的重點(diǎn)激勵(lì)。同時(shí)，也需要照顧到激勵(lì)的面、激勵(lì)的量。激勵(lì)的差異不能太大，以免激發(fā)了少數(shù)人的積極性而挫傷了大多數(shù)人的積極性。換言之，既要重點(diǎn)激勵(lì)闖關(guān)歷險(xiǎn)的“千里馬”，又要維護(hù)許多默默無(wú)聞但努力工作的“老黃?！钡睦?，這就是所謂的一般激勵(lì)。在兼顧二者把握好結(jié)合點(diǎn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者依然要把精力和資源放在前者，即放在激勵(lì)的差異上面，切記“沒(méi)有差異就沒(méi)有激勵(lì)，沒(méi)有重點(diǎn)就沒(méi)有激勵(lì)”。

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