房地產(chǎn)中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑探討

□文/鄒先鈞

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的涵義

（一）中小房地產(chǎn)企業(yè)的界定。中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。較多國(guó)家一般從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行定義:質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等；量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實(shí)收資本、資產(chǎn)總值等。

由于我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)起步較晚，因此對(duì)中小型房地產(chǎn)企業(yè)的界定也相對(duì)較晚。2003年為了對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)置了劃分大、中、小型的分類標(biāo)準(zhǔn)（草案）（國(guó)資廳評(píng)價(jià)函［2003］327號(hào)）。該標(biāo)準(zhǔn)從從業(yè)人員數(shù)、銷售額兩方面進(jìn)行了定量界定，中小房地產(chǎn)企業(yè)是從業(yè)人數(shù)在200人以下，或銷售額在15，000萬元以下的房地產(chǎn)企業(yè)。其中，中型房地產(chǎn)企業(yè)必須同時(shí)滿足從業(yè)人數(shù)100人及以上，銷售額在1，000萬元以上；其余為小型房地產(chǎn)企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。所謂轉(zhuǎn)型，是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運(yùn)轉(zhuǎn)模型和人們觀念的根本性轉(zhuǎn)變過程。不同轉(zhuǎn)型主體的狀態(tài)及其與客觀環(huán)境的適應(yīng)程度，決定了轉(zhuǎn)型內(nèi)容和方向的多樣性。轉(zhuǎn)型是主動(dòng)求新求變的過程，是一個(gè)創(chuàng)新的過程。例如:一個(gè)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，就是決策層按照外部環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)的體制機(jī)制、運(yùn)行模式和發(fā)展戰(zhàn)略大范圍地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和創(chuàng)新，將舊的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉袭?dāng)前時(shí)代要求的新模式。

企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程就是不斷對(duì)內(nèi)外條件變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡的過程。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)生較大變化時(shí)，或當(dāng)企業(yè)步入新的成長(zhǎng)階段需要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理模式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，或以上二者兼有時(shí)，企業(yè)必須對(duì)內(nèi)外條件的變化進(jìn)行戰(zhàn)略平衡，選擇新的生存與成長(zhǎng)模式，即推動(dòng)企業(yè)發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要?jiǎng)右?/h2>

（一）我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

1、房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境的影響。目前，房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)不好，無論是開發(fā)商還是購(gòu)房者都處于觀望狀態(tài)，再加之媒體及社會(huì)輿論的反面作用就更加改變了購(gòu)房者的預(yù)期，使房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入低迷的觀望狀態(tài)，如果這種僵局繼續(xù)存在下去，其中影響最大的將是中小企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)大多數(shù)資金結(jié)構(gòu)單一，更多依賴開發(fā)銷售的連貫性來回流資金，而現(xiàn)在房子賣不出去，項(xiàng)目無法進(jìn)展，面臨情況十分尷尬。

2、政策利好偏向大型企業(yè)。從近年的政策形勢(shì)上看，無論國(guó)務(wù)院發(fā)文明確提出的今后“支持具有資信和品牌優(yōu)勢(shì)的房地產(chǎn)企業(yè)通過兼并、收購(gòu)和重組，形成一批實(shí)力雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)”的產(chǎn)業(yè)政策，還是當(dāng)前金融危機(jī)的情況下，政府很明顯的扶強(qiáng)棄弱態(tài)度，乃至金融機(jī)構(gòu)對(duì)大型房地產(chǎn)企業(yè)的熱衷等等，對(duì)中小房地產(chǎn)企業(yè)都是不利的。

3、土地、資金、稅收對(duì)中小房地產(chǎn)企業(yè)帶來更大的考驗(yàn)。在土地上，一方面不斷收緊地根，控制土地的市場(chǎng)供應(yīng)節(jié)奏和規(guī)模；另一方面土地出讓更加規(guī)范化和透明化，同時(shí)土地出讓保證金的抬高和付款方式要求的更加嚴(yán)格，這些無形中都是在擴(kuò)大有實(shí)力企業(yè)的參與程度，減弱中小房地產(chǎn)企業(yè)本來已經(jīng)擁有的優(yōu)勢(shì)。在資金問題上，央行連續(xù)出臺(tái)許多緊縮銀根的宏觀調(diào)控政策，意味著過多依靠銀行貸款的中小房地產(chǎn)企業(yè)在資金成本上將進(jìn)一步提高。

4、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨激烈。一是隨著市場(chǎng)開發(fā)程度的不斷提高和國(guó)外公司準(zhǔn)入條件的不斷放寬，一些外資和外商涌入中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)加速了競(jìng)爭(zhēng)的局面，激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)給原本就在夾縫中求生的中小房地產(chǎn)企業(yè)帶來了更巨大的生存壓力；二是國(guó)內(nèi)大型開發(fā)商幾乎瘋狂的異地?cái)U(kuò)張，對(duì)區(qū)域性開發(fā)較強(qiáng)的中小房地產(chǎn)企業(yè)帶來了更大挑戰(zhàn)；三是金融危機(jī)的到來與持續(xù)將更加激化當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

（二）我國(guó)中小型房地產(chǎn)企業(yè)面臨的自身問題

1、企業(yè)規(guī)模較小，融資能力不強(qiáng)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，使得其投資需要巨大的資金量。中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于規(guī)模不大以及融資能力的限制，難以像大企業(yè)那樣依靠基金、信托、債券、上市等多種融資渠道獲取大型項(xiàng)目建設(shè)所需資金，故只能更多地趨向于選擇易收回成本的中短期項(xiàng)目和中小型項(xiàng)目。

2、資本結(jié)構(gòu)單一，負(fù)債比例偏高。2009年房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)過分樂觀，大量且高價(jià)置地，盲目投資氣氛濃厚。2010年從緊的一系列政府調(diào)控政策出臺(tái)后，單一依靠銀行貸款生存的中小型房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈面臨極大的壓力，加之房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)入低迷，觀望氣氛濃厚，中小房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)債率偏高，舉新債還舊債的現(xiàn)象十分普遍，企業(yè)資本運(yùn)行陷入惡性循環(huán)。

3、管理經(jīng)驗(yàn)不足，員工整體素質(zhì)偏低。房地產(chǎn)開發(fā)是以項(xiàng)目作為基礎(chǔ)運(yùn)作的，故項(xiàng)目管理水平將從成本、資金回籠、房產(chǎn)質(zhì)量等方面直接影響房地產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)劣。中小房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理人員素質(zhì)參差不齊，相應(yīng)的管理機(jī)制也不健全，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。在企業(yè)組織方面，不能實(shí)現(xiàn)適度的分權(quán)與授權(quán)，權(quán)力過于集中，從而使得人力資源不能有效地轉(zhuǎn)化為人力資本，因此中小房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目管理方面不占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

4、物業(yè)服務(wù)能力較差。物業(yè)管理作為房地產(chǎn)企業(yè)直接面向業(yè)主的服務(wù)平臺(tái)，是展示企業(yè)管理服務(wù)水平和信譽(yù)的窗口，物業(yè)管理質(zhì)量的好壞直接影響到后期項(xiàng)目的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。中小型房地產(chǎn)企業(yè)受制于經(jīng)濟(jì)規(guī)模的限制，往往把重心放在開發(fā)和營(yíng)銷管理上，難以形成強(qiáng)有力的后續(xù)物業(yè)保障，勢(shì)必將制約企業(yè)后期發(fā)展。

三、我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑分析

一個(gè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以同時(shí)進(jìn)行事業(yè)層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和公司層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。就中小房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而言，下面結(jié)合外部環(huán)境的變化和自身的特點(diǎn)，對(duì)可能存在的路徑加以探討，以利于中小房地產(chǎn)企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、跳蛙戰(zhàn)略和聯(lián)盟戰(zhàn)略來全面實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（一）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。

1、市場(chǎng)差異化。我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)需求呈現(xiàn)多樣化的格局。中小房地產(chǎn)企業(yè)可以采用“市場(chǎng)彌隙戰(zhàn)略”，即選擇市場(chǎng)的空白和盲點(diǎn)。另外，在地理位置的選擇上，中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)避開大城市中心，選擇競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的二三級(jí)城市或較發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)作為自己的主戰(zhàn)場(chǎng)。在產(chǎn)品定位上應(yīng)盡量避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的高檔房地產(chǎn)市場(chǎng)，選擇中低價(jià)商品房、平價(jià)商品房、經(jīng)濟(jì)適用房市場(chǎng)或中低檔的商業(yè)房地產(chǎn)作為自己的主打產(chǎn)品。

2、產(chǎn)品差異化。首先，中小房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)做市場(chǎng)細(xì)分和項(xiàng)目定位。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)商才能真正設(shè)計(jì)和提供消費(fèi)者想要的房地產(chǎn)品；其次，應(yīng)充分挖掘和發(fā)揮項(xiàng)目在地理位置、人文特色、自然環(huán)境等方面的特有優(yōu)勢(shì)，形成一個(gè)主題，然后圍繞這個(gè)主題進(jìn)行廣告策劃和宣傳，對(duì)目標(biāo)購(gòu)房者進(jìn)行誘導(dǎo)；再次，要努力提高房地產(chǎn)項(xiàng)目的文化品位，以文化來塑造差異化。

3、營(yíng)銷差異化。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，中小開發(fā)商應(yīng)該積極創(chuàng)新營(yíng)銷方式，采用差異化的營(yíng)銷方式來進(jìn)行促銷，而不是簡(jiǎn)單的依賴“廣告轟炸”。在以往的經(jīng)驗(yàn)中，有開發(fā)商創(chuàng)新出了“明折明扣”、“買房送車”、“分期首付”、“買房送現(xiàn)金”、“差價(jià)補(bǔ)貼”等方法，取得了較好的效果。為解除買房者被套的心理負(fù)擔(dān)，有的開發(fā)商還公開承諾對(duì)商品房進(jìn)行增值回購(gòu)，就是消費(fèi)者購(gòu)買商品房后，可以在約定的時(shí)間內(nèi)退房，開發(fā)商承諾按一定的增值率進(jìn)行回購(gòu)。如果運(yùn)用得當(dāng)，消費(fèi)者可爭(zhēng)取價(jià)格方面的最大優(yōu)惠；而開發(fā)商則可以制造人氣來實(shí)現(xiàn)“救市”，不失為一種雙贏的辦法。

（二）多元化戰(zhàn)略。分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn)，物業(yè)管理和經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店是中小房地產(chǎn)企業(yè)多元化發(fā)展比較合適的兩個(gè)行業(yè)。

1、物業(yè)管理業(yè)。其一，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)房屋建筑和房產(chǎn)設(shè)備設(shè)施非常熟悉，對(duì)作為管理客體的物業(yè)可以做到技術(shù)共享；其二，很多物業(yè)管理服務(wù)的小區(qū)樓盤就是由本企業(yè)開發(fā)的，保證了產(chǎn)品服務(wù)的連續(xù)性和統(tǒng)一性；其三，物業(yè)管理行業(yè)的進(jìn)入門檻較低，運(yùn)營(yíng)管理成本也不高；其四，物業(yè)管理行業(yè)對(duì)人才的專業(yè)要求與主業(yè)相似，一方面消化主業(yè)富余人員，另一方面為房地產(chǎn)開發(fā)培養(yǎng)和儲(chǔ)備專業(yè)人才；其五，物業(yè)管理與服務(wù)行業(yè)屬于平穩(wěn)發(fā)展的行業(yè)，它的經(jīng)營(yíng)和盈利都比較穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)可以起到避風(fēng)港和蓄水池的作用。

2、經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)。其一，對(duì)房產(chǎn)和建筑設(shè)備設(shè)施的技術(shù)共享。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是成本控制，在經(jīng)濟(jì)型酒店的成本中，對(duì)原有房屋和設(shè)備改造的投資占有很大比例，利用房地產(chǎn)開發(fā)的技術(shù)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以降低投資，減少成本，占據(jù)有利的市場(chǎng)位置；其二，配合主業(yè)的“區(qū)域差異化”策略，跟隨房地產(chǎn)業(yè)在二三線城市布設(shè)網(wǎng)絡(luò)。房地產(chǎn)開發(fā)與連鎖酒店可以共享企業(yè)的品牌資源；其三，房地產(chǎn)企業(yè)在外地進(jìn)行開發(fā)活動(dòng)時(shí)，會(huì)帶來較大的人員流動(dòng)。

（三）跳蛙戰(zhàn)略。跳蛙戰(zhàn)略在管理上是指跨越價(jià)值鏈上的某些中間環(huán)節(jié)，從而超越產(chǎn)業(yè)下游最終產(chǎn)品的一種發(fā)展戰(zhàn)略。首先，由大型的房地產(chǎn)開發(fā)商憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，取得大塊的土地，進(jìn)而實(shí)行項(xiàng)目的初期規(guī)劃，以保證項(xiàng)目的總體風(fēng)格的一致性。之后，把大項(xiàng)目分成若干個(gè)小項(xiàng)目，外包給廣大的中小房地產(chǎn)開發(fā)商，再由中小房地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行深層次的設(shè)計(jì)和策劃，外包給專業(yè)化的施工公司進(jìn)行項(xiàng)目的施工，后由中小房地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行銷售，當(dāng)然這其中包括銷售的策劃、營(yíng)銷推廣，文化的蘊(yùn)涵，甚至是品牌的建設(shè)，在房屋賣出后，再由專業(yè)化的物業(yè)管理公司進(jìn)行統(tǒng)一的物業(yè)管理。這種重新進(jìn)行組合的價(jià)值鏈能夠集合社會(huì)上的最大力量進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)出的效果和目前傳統(tǒng)的價(jià)值鏈組織方式相比，也是最優(yōu)的。

（四）聯(lián)盟戰(zhàn)略。不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益，是中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，而戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的有效手段，也是現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。中小企業(yè)的聯(lián)盟方式一般有兩類:一是松散型的聯(lián)盟，企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，沒有資金和技術(shù)等的往來，企業(yè)之間約束力不強(qiáng)；二是緊密型的聯(lián)盟，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作外，還進(jìn)行資金、技術(shù)和銷售等方面的聯(lián)合，參加聯(lián)合的企業(yè)在市場(chǎng)上共命運(yùn)同呼吸。對(duì)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，他們可以互相聯(lián)盟，也可以與大企業(yè)集團(tuán)聯(lián)盟，如承攬大企業(yè)集團(tuán)的外包業(yè)務(wù)，包括技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、原材料物資的運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，也即超越其自身的價(jià)值鏈，進(jìn)入供應(yīng)商、分銷商和最終顧客價(jià)值鏈中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以上的分析，給出了中小房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四種不同路徑，為中小房地產(chǎn)企業(yè)抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型提供參考。中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境變化和自身情況，結(jié)合各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型途徑的特點(diǎn)選擇合適的渠道或渠道組合來達(dá)到成功轉(zhuǎn)型。

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