國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：理論框架與路徑選擇

趙連友

后金融危機(jī)時代，利率市場化進(jìn)程加快、金融脫媒現(xiàn)象持續(xù)深化、資本約束日趨嚴(yán)格，客戶需求綜合化、同業(yè)競爭日益加劇，國有商業(yè)銀行面臨的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境和金融生態(tài)環(huán)境均發(fā)生深刻的變化，依靠以利差收益為盈利模式的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，如何轉(zhuǎn)變銀行經(jīng)營模式，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是國有商業(yè)銀行亟須思考的課題。

一、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論內(nèi)涵

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指商業(yè)銀行在外部監(jiān)管環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和內(nèi)部條件預(yù)期發(fā)生重大變化或已發(fā)生重大變化時，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)以及資源配置等方面進(jìn)行重大的方向性調(diào)整和革新。本質(zhì)上是一種制度性變遷和演變，根本目的在于扭轉(zhuǎn)影響銀行生存和可持續(xù)發(fā)展的種種非均衡狀態(tài)，提高銀行的核心競爭力。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是改良和局部性的調(diào)整，而是全面的、深層次的戰(zhàn)略變革，是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。具有四個方面的特征∶一是前瞻性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅要考慮自身發(fā)展的需求，更要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)變量的走勢、區(qū)域產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整。二是適應(yīng)性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只有適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和內(nèi)部資源配置能力，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等是銀行永續(xù)發(fā)展的動力。四是協(xié)同性?？茖W(xué)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型直接關(guān)系到銀行未來的生存與發(fā)展，銀行必須研判戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)平臺、資源配置適宜的結(jié)合方式，才能提升市場綜合競爭力。

二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的框架內(nèi)容

商業(yè)銀行要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就要主動適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，重筑組織架構(gòu)，再造業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，完善資本配置體系，謀求安全性、流動性、效益性協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)客戶、股東、員工、社會多贏的良好格局。具體而言，商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)從以下三方面進(jìn)行。

（一）完善機(jī)制

1.在管理體制方面，應(yīng)強(qiáng)化統(tǒng)一法人體制，扭轉(zhuǎn)以“分散經(jīng)營、分行主導(dǎo)、分權(quán)管理、行政服從”為基本特征的管理模式，強(qiáng)化條線式經(jīng)營管理(如產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線)，減少總分行之間的管理環(huán)節(jié)，提高管理效率。

2.在服務(wù)渠道方面，應(yīng)適應(yīng)業(yè)務(wù)體系虛擬化轉(zhuǎn)型的趨勢，依托信息技術(shù)，大力發(fā)展電子銀行等低成本業(yè)務(wù)分銷方式，不斷提高虛擬服務(wù)渠道對物理服務(wù)渠道的替代率，不斷改善電子渠道體驗感受和服務(wù)效率。同時，優(yōu)化現(xiàn)有物理網(wǎng)點(diǎn)功能，根據(jù)客戶需求重新設(shè)計物理網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局，構(gòu)筑物理網(wǎng)點(diǎn)渠道與虛擬服務(wù)渠道相互補(bǔ)充、共同發(fā)展的多元化的服務(wù)渠道體系。

3.在人力資源方面，應(yīng)由傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)型人才向適應(yīng)商業(yè)銀行綜合化發(fā)展要求的復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

（二）結(jié)構(gòu)優(yōu)化

1.在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，由以批發(fā)業(yè)務(wù)為主向批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變。同時，由單一的銀行業(yè)務(wù)向投行、信托、基金、租賃、保險等業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展，逐步構(gòu)建起綜合化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。

2.在客戶結(jié)構(gòu)上，由以優(yōu)質(zhì)大客戶為主向優(yōu)質(zhì)大中小型客戶并重轉(zhuǎn)變。

3.在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，以經(jīng)濟(jì)資本為導(dǎo)向配置風(fēng)險資產(chǎn)。在信貸資產(chǎn)中，逐步降低對公貸款的比重，逐步提高個人貸款的比重；在總資產(chǎn)中，逐步降低信貸資產(chǎn)的比重，適當(dāng)提高投融資的比重。

4.在負(fù)債結(jié)構(gòu)上，弱化以存款為主的被動型負(fù)債，大力發(fā)展主動型負(fù)債。

5.在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)國際化的發(fā)展趨勢，以全球戰(zhàn)略視野規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，積極穩(wěn)妥地加快國際化發(fā)展步伐，由本土化銀行向國際化銀行轉(zhuǎn)變。

6.在收入結(jié)構(gòu)上，由以利差收入為主向利差收入與非利差收入?yún)f(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變。

（三）控制風(fēng)險

適應(yīng)業(yè)務(wù)品種、經(jīng)營范圍和盈利來源的多元化，將風(fēng)險管理范圍擴(kuò)大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險領(lǐng)域，形成合規(guī)文化，建立全過程的全面風(fēng)險管理體系。

三、國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇

國有商業(yè)銀行應(yīng)立足國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，結(jié)合商業(yè)銀行發(fā)展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重筑組織架構(gòu)，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，加速國際化進(jìn)程，推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)和盈利渠道的多元化，最終實現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉(zhuǎn)變。

（一）體制創(chuàng)新，建立扁平化組織架構(gòu)

按照市場導(dǎo)向、精簡高效、風(fēng)險控制和平衡過渡的原則，調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)作流程，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)肅內(nèi)部權(quán)責(zé)制度，建立完善的現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)。經(jīng)營架構(gòu)方面要著力打造一個“戰(zhàn)略大本營(總行)——營運(yùn)執(zhí)行層(分行)——戰(zhàn)斗單元(支行)”強(qiáng)有力的組織體系?？傂袀?cè)重于風(fēng)險管理和產(chǎn)品及服務(wù)研發(fā)，分行則加強(qiáng)流程管理與市場深度開發(fā)，使分行成為真正意義上的基本核算單位和業(yè)務(wù)經(jīng)營中心、風(fēng)險控制中心、利潤中心，把支行打造成具有強(qiáng)大市場拓展能力和競爭力的綜合營銷平臺。按照精細(xì)化管理的思路，在整合管理職能的基礎(chǔ)上，大力精簡非業(yè)務(wù)部門和人員，不必設(shè)的機(jī)構(gòu)，堅決不設(shè)，職能相近、內(nèi)容交叉的機(jī)構(gòu)，堅決撤并，最大限度將人手配置到營銷前線。從具體操作上講，就是要整合業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)從“部門銀行”到“流程銀行”的轉(zhuǎn)變，按照前臺以公司業(yè)務(wù)、個人金融為主體，形成“大營銷”格局，中臺以信貸管理、會計結(jié)算、Call Center為主體，形成“大服務(wù)”格局，后臺以人力資源、計劃財務(wù)、內(nèi)控監(jiān)察為主體，形成“大管理”格局，努力打造全方位立體營銷的新格局。

（二）結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展層次

1.信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。密切關(guān)注宏觀形勢變化及國家政策導(dǎo)向，進(jìn)一步細(xì)分市場，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和自主創(chuàng)新導(dǎo)向、符合國家產(chǎn)業(yè)政策和低碳經(jīng)濟(jì)要求、受經(jīng)濟(jì)周期波動影響較小或逆周期、具有資源優(yōu)勢的行業(yè)。

2.客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整。著力改變大額授信客戶主要集中在第二產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，引導(dǎo)信貸資金向第一、第三產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶集聚，在兼顧資產(chǎn)質(zhì)量和綜合收益、把握收益和風(fēng)險總體平衡的前提下，大力拓展優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶。高度重視對私業(yè)務(wù)發(fā)展，積極拓展中高端客戶，挖掘優(yōu)質(zhì)存量客戶潛力。

3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)和客戶需求，針對性的設(shè)計和推廣多樣化的金融產(chǎn)品和更加專業(yè)、高效、貼心的服務(wù)，大力發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，為客戶提供全方位金融服務(wù)方案。

4.渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整。大力推動電子渠道的建設(shè)和應(yīng)用，充分發(fā)揮電子渠道方便快捷、標(biāo)準(zhǔn)化和交易成本相對低廉的特有優(yōu)勢，增強(qiáng)電子渠道對物理網(wǎng)點(diǎn)的替代性，鼓勵客戶交易由高成本的柜面渠道向低成本的電子渠道遷移，實現(xiàn)客戶服務(wù)成本的戰(zhàn)略性集約。借助電子渠道拓展銀行服務(wù)空間和深度，提升客戶服務(wù)體驗。加快流程再造和前后臺業(yè)務(wù)分離力度，縮短柜面受理時間，釋放前臺銷售能力，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，提升服務(wù)營銷水平，使物理網(wǎng)點(diǎn)從交易核算型向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)變。

5.收支結(jié)構(gòu)調(diào)整。大力發(fā)展理財、投行業(yè)務(wù)，豐富中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，不斷改善收入結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)資本約束機(jī)制下內(nèi)生性增長能力。推進(jìn)全面成本管理，大力壓縮非生產(chǎn)性開支，細(xì)化費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，做好投入產(chǎn)出分析，加大集中采購力度，強(qiáng)化存量資產(chǎn)管理，提高項目成本的產(chǎn)出效率。

（三）綜合經(jīng)營，兼顧專業(yè)協(xié)同發(fā)展

在分業(yè)監(jiān)管模式下，金融控股公司符合國有商業(yè)銀行制度變遷的要件，有利于在風(fēng)險相對隔離的前提下，較大程度發(fā)揮綜合經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)。

綜合經(jīng)營能夠為國有商業(yè)銀行爭得更多的市場份額、更低的資金成本、更高的盈利能力，并憑借多樣化的業(yè)務(wù)降低綜合風(fēng)險，而專業(yè)化經(jīng)營能夠使國有商業(yè)銀行提高業(yè)務(wù)效率、加深專業(yè)化能力，如投資銀行業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)，有助于將傳統(tǒng)銀行價值鏈進(jìn)行分解、再造，實現(xiàn)以更少的資本撬動更多的資源。在實現(xiàn)綜合經(jīng)營的過程中，如何保持在各自領(lǐng)域的專業(yè)化優(yōu)勢，是值得深思的問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要求從規(guī)模經(jīng)營向?qū)I(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，利用專業(yè)化取得比較優(yōu)勢，從而支撐規(guī)?；l(fā)展。綜合經(jīng)營并不是意味著國有商業(yè)銀行是提供無所不包的金融超市，而是核心業(yè)務(wù)突出、各類業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的現(xiàn)代全能銀行。一方面，利用綜合經(jīng)營為客戶提供全面的金融服務(wù)；另一方面，利用專業(yè)化為客戶提供精細(xì)化的專業(yè)服務(wù)。

（四）精耕細(xì)作，做強(qiáng)傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)

雖然傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利息收入對利潤增長的貢獻(xiàn)總體上呈現(xiàn)下滑趨勢，但應(yīng)該看到，利息收入在未來仍然是國有商業(yè)銀行的重要利潤來源和發(fā)展支撐。此次金融危機(jī)也讓商業(yè)銀行認(rèn)清了過多涉足證券化等業(yè)務(wù)的高風(fēng)險性，全球很多地方都出現(xiàn)了回歸以存貸業(yè)務(wù)為代表的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的趨勢。此前，花旗銀行等金融巨頭就進(jìn)行了高風(fēng)險業(yè)務(wù)的分拆重組。一直關(guān)注組建全球投行業(yè)務(wù)的德意志銀行也收購了Deutsche Postbank在德國的分支機(jī)構(gòu)，后者是德國郵政系統(tǒng)的零售銀行部門；同樣目的的并購也發(fā)生在巴西第二大和第三大銀行身上。因此，在拓展其他業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，要對傳統(tǒng)的對公、對私業(yè)務(wù)進(jìn)行精耕細(xì)作，從客戶、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等基礎(chǔ)管理工作入手，充分利用自然稟賦和網(wǎng)絡(luò)體系的優(yōu)勢，加大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)推進(jìn)力度，做強(qiáng)做大存貸款規(guī)模，持續(xù)優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)和信貸投放的力度和節(jié)奏。同時依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，突破資本約束的困境和防范宏觀調(diào)控的風(fēng)險，走低資本消耗、高盈利模式的集約化道路，來滿足客戶多元化金融增值服務(wù)的需要。

（五）跨國經(jīng)營，走向國際金融市場

在經(jīng)濟(jì)全球化及金融一體化潮流的推動下，國際化已成為各國商業(yè)銀行融入全球市場，參與國際競爭，構(gòu)建海內(nèi)外一體化發(fā)展格局的必然選擇。后金融危機(jī)時代，在外有機(jī)遇內(nèi)有壓力的形勢下，國有商業(yè)銀行應(yīng)按照“謹(jǐn)慎、專注”的漸進(jìn)原則，客觀評估自身能力，在世界經(jīng)濟(jì)秩序和國際貨幣體系調(diào)整和重構(gòu)的國際視野中找準(zhǔn)定位，結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略著重在有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)和重點(diǎn)區(qū)域市場進(jìn)行布局。

1.加強(qiáng)對國際金融市場機(jī)會與價值及與之相關(guān)的國際法律法規(guī)、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展、金融同業(yè)和監(jiān)管政策等游戲規(guī)則的研究。

2.重點(diǎn)拓展新興市場、全球經(jīng)濟(jì)中心、中國企業(yè)走出去的區(qū)域以及與中國經(jīng)貿(mào)關(guān)系密切，人民幣結(jié)算量較大國家的金融業(yè)務(wù)。

3.參與競爭國際產(chǎn)業(yè)鏈條上游領(lǐng)域，更多投資、參股國際重要能源開采和生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，提供貿(mào)易融資、國際結(jié)算、信息服務(wù)等一攬子服務(wù)。

4.通過參股、并購區(qū)域性銀行或?qū)I(yè)性銀行開展海外經(jīng)營，積累并購經(jīng)驗，培養(yǎng)協(xié)同效應(yīng)。在海外并購的支付方式上重點(diǎn)考慮使用可轉(zhuǎn)換公司債或可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，根據(jù)并購對象后續(xù)業(yè)績和發(fā)展?jié)摿妥兓`活的選擇轉(zhuǎn)股價格和轉(zhuǎn)股時機(jī)，以期實現(xiàn)并購利益的最大化。

5.加大與外資銀行包括境內(nèi)外資銀行合作等方式，深入國際金融市場，實現(xiàn)國內(nèi)、國際兩個市場的良性互動。

（六）完善內(nèi)控，深化全面風(fēng)險管理。

2009年，綜合經(jīng)營的標(biāo)桿——花旗銀行因在金融危機(jī)中損失慘重而被迫分拆?；ㄆ煦y行的失敗并不源于綜合經(jīng)營模式的失敗，其根源在于內(nèi)部風(fēng)險管理的失控?；ㄆ煦y行總部缺乏統(tǒng)一的管理理念，內(nèi)部各個業(yè)務(wù)板塊分割嚴(yán)重，各業(yè)務(wù)板塊擁有極大的自主經(jīng)營權(quán)利，而且總部僅僅是對各部門的盈利水平進(jìn)行考核。這一系列管理措施最終導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門追求短期利益、從事高風(fēng)險業(yè)務(wù)，最終在金融危機(jī)中導(dǎo)致各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)潛在的風(fēng)險集中爆發(fā)。借鑒花旗銀行的教訓(xùn)，國有商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)建立完善的內(nèi)控制度，增強(qiáng)全行風(fēng)險防范意識，營造風(fēng)險管理文化，建立科學(xué)的資本充足率監(jiān)測體系，防范清償能力不足的風(fēng)險。完善稽核審計制度、風(fēng)險責(zé)任制度、信息傳遞和反饋機(jī)制，增強(qiáng)銀行系統(tǒng)的“內(nèi)在穩(wěn)定性”，提高化解風(fēng)險的能力。同時加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)內(nèi)部的風(fēng)險管理，加大對板塊之間的風(fēng)險疊加的重視，建立有效的防火墻，防止風(fēng)險在不同領(lǐng)域的傳遞。