借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理思想，提高海南電大競爭力

吳曉勻

（海南廣播電視大學(xué)經(jīng)濟(jì)教研室，海南海口 570105）

借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理思想，提高海南電大競爭力

吳曉勻

（海南廣播電視大學(xué)經(jīng)濟(jì)教研室，海南?？?570105）

企業(yè)流程再造（BPR）通過以顧客為中心的流程重組，降低流程成本，提高顧客滿意度和公司競爭力，徹底改變企業(yè)管理方式。海南廣播電視大學(xué)（以下簡稱“海南電大”）缺乏以學(xué)生為中心的管理理念，運行效率低下，嚴(yán)重影響海南電大未來的發(fā)展。海南電大應(yīng)該借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理思想，通過業(yè)務(wù)流程再造，改革管理機(jī)制，提升自身競爭力。

現(xiàn)代企業(yè)管理思想;業(yè)務(wù)流程再造;海南電大

2010年，國家以前所未有的態(tài)度開展教育改革，頒布了《國家中長期教育改革和發(fā)展綱要（2010－2020）》，未來十年是中國全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時期，我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求無論在質(zhì)量上還是數(shù)量上都提出了新的要求。作為繼續(xù)教育的主力軍，電大的發(fā)展將面臨更多機(jī)會和更大挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)來自市場，來自其他高校，更主要來自遠(yuǎn)程開放教育自身的要求。遠(yuǎn)程教育的特點是以學(xué)生為主體，以學(xué)生自主學(xué)習(xí)為核心，新技術(shù)在遠(yuǎn)程開放教育中的應(yīng)用導(dǎo)致了電大從以“教”為主向以“學(xué)”為主的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變已引發(fā)電大各方面的變化，如辦學(xué)形式、教學(xué)方法的改革，教育思想的革命，教育傳輸方式的改變和管理體制的變革等。與普通高校批量組織教學(xué)形式不同，遠(yuǎn)程開放教育中學(xué)校直接面對學(xué)生個性化學(xué)習(xí)，定制化學(xué)習(xí)和教學(xué)組織形式要求各級電大應(yīng)具有靈活的組織結(jié)構(gòu)和人性化的管理流程。

海南電大從2000年舉辦遠(yuǎn)程開放教育，有近十年的遠(yuǎn)程開放教育辦學(xué)經(jīng)歷，通過了國家教育部的評估。長期以來，海南電大一直沿襲普通高校管理思想和模式，舉辦遠(yuǎn)程教育后，雖然對組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制進(jìn)行了一定改革，但事實證明現(xiàn)有管理體制和流程已不能適應(yīng)市場和遠(yuǎn)程教育的需要，影響了海南電大事業(yè)的發(fā)展。因此，從管理流程入手，改進(jìn)低效關(guān)鍵流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和提高內(nèi)部管理效率與效果，是海南電大管理改革的必然選擇。

一 海南電大管理工作存在的主要問題

（一）行政本位思想比較突出，每個員工以服務(wù)于上級為主

海南電大建校以來以管理工作為重心，形成了行政職權(quán)為主而不是以顧客為主的組織行為模式和組織文化。行政人員服務(wù)意識較差，管理中顛倒了為學(xué)生、教師、教學(xué)服務(wù)的主客體關(guān)系，為學(xué)生、教師、教學(xué)服務(wù)的效率和效果不盡如人意。

（二）職能部門以管理要求劃分而不是以服務(wù)要求劃分

這種組織結(jié)構(gòu)和管理流程不適應(yīng)遠(yuǎn)程教育教學(xué)要求，無法迅速、高效解決學(xué)生個性化學(xué)習(xí)中存在的問題。這種模式的另一個弊端是在組織中形成一個個利益中心，由于部門缺乏明晰的責(zé)權(quán)利和明確的獎懲機(jī)制，在一項業(yè)務(wù)涉及多個部門時，部門間相互推諉現(xiàn)象比較普遍，發(fā)生利益沖突時，有些部門為了維護(hù)自己的利益而忽略學(xué)校的整體利益。目前海南電大職能部門之間協(xié)調(diào)性較差，涉及到部門配合的事情，有時久拖不辦，有時相互推諉。學(xué)校耗費了大量精力協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，效果仍不明顯。

（三）基礎(chǔ)管理工作不夠健全，有的制度制訂時缺乏對實際情況的了解，造成現(xiàn)有文件執(zhí)行率低

海南電大建立了相應(yīng)的管理制度及審批手續(xù)，通過這些制度及審批手續(xù)監(jiān)督內(nèi)部職工的行為。實際操作中，有時有法不依，制度執(zhí)行隨意性大，同時，繁雜的審批程序，不僅降低了電大的運行效率，還影響了基層單位的工作積極性。

（四）在管理重心上，行政地位高于教學(xué)、科研

在這種氛圍中，許多員工追求的是行政權(quán)力，一旦擁有相當(dāng)?shù)男姓?quán)力，地位、名譽(yù)、薪酬均將會得到大大提升。所以，一些員工以追求行政權(quán)力為主，缺乏鉆研專業(yè)技術(shù)的動力，這也是海南電大教師隊伍建設(shè)缺乏質(zhì)的提高的重要原因之一。

（五）管理信息系統(tǒng)沒有整合，形成信息孤島

各部門之間不能彼此溝通，導(dǎo)致數(shù)據(jù)信息重復(fù)輸入，數(shù)據(jù)的有效性、真實性、即時性差，不能實現(xiàn)資源共享，所以學(xué)校運行效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)要求基層單位反復(fù)提供文件、數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。同時，海南電大將大量人力、物力投放在文檔及報告中，對公文、報告、表格的檢查、校對占用員工及管理人員大量時間。問題是這種管理方式致使大量教學(xué)方面的緊急事情無法得到及時處理，影響了學(xué)校的形象和社會聲譽(yù)。

綜上所述，低水平的基礎(chǔ)管理以及僵化的管理體制是海南電大發(fā)展的障礙。在2000年以前，海南電大主要舉辦成人大專及高職教育，教學(xué)組織形式與普通高校基本一致，采用與普通高校相似的教學(xué)管理模式和教學(xué)組織形式可以較好地完成管理工作。2000年以后以舉辦開放教育為主，開放教育定制化的特點對海南電大的管理能力和組織結(jié)構(gòu)的靈活性提出了非常高的要求。海南電大的辦學(xué)模式發(fā)生了變化，管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)卻未進(jìn)行相應(yīng)的變革，才出現(xiàn)上述諸多問題，不僅增大了海南電大的運營成本，更重要的是使學(xué)校喪失了競爭力和活力。

二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論

企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，英文全稱為 Business Process Reengineering（以下簡稱BPR）。1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation"一書中正式對BPR做了如下定義:企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境［1］。

專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制在運行了100多年后，出現(xiàn)了企業(yè)僵化、官僚主義的現(xiàn)象，無法應(yīng)對迅速變化的市場，及時滿足消費者需要。在這一背景下產(chǎn)生了企業(yè)流程再造（BPR）理論。自上世紀(jì)九十年代以來，以美國為首的很多西方企業(yè)都進(jìn)行了BPR改革的實踐。如IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，提高生產(chǎn)能力100倍;柯達(dá)公司實施新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程重組后，35毫米焦距一次性照像機(jī)研發(fā)周期從原來的38周減少到19周;與此同時，業(yè)務(wù)流程重組工程也為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)省了75%的人力資源。

（一）BPR的主要原則

1 .以顧客為中心組織管理的核心是為顧客服務(wù)，組織應(yīng)該建立以顧客為中心的服務(wù)原則。根據(jù)市場營銷理論，顧客可以是外部的，如企業(yè)產(chǎn)品的消費者;也可以是內(nèi)部的，如學(xué)校技術(shù)中心的顧客是各個教學(xué)單位。員工工作質(zhì)量的評價主體由“上級”變?yōu)椤邦櫩汀薄?/p>

2 .更好地服務(wù)顧客企業(yè)必須改變以專業(yè)職能部門為中心的管理思想，建立以“流程”為中心的管理模式，通過合并多余部門及重疊的“流程”，鏟除對“流程”運行不利的障礙，提高管理效率。

（二）BPR的本質(zhì)

作為提高企業(yè)管理能力和競爭能力的一種新的管理理念，BPR本質(zhì)特征主要體現(xiàn)在:通過流程重組打破傳統(tǒng)的職能部門界限，以價值增值流程再設(shè)計為中心，強(qiáng)調(diào)運用信息技術(shù)，通過組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向等建立合理業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)迅速適應(yīng)外部環(huán)境變化。通過以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，建立信息化支撐的扁平化組織結(jié)構(gòu)，合理分權(quán)，員工權(quán)力增加，組織內(nèi)部行為靈活、變通。平行流程作業(yè)也導(dǎo)致職能分工制度成為合作與協(xié)調(diào)，企業(yè)運營避免僵化，企業(yè)滿足顧客需求能力提高。

（三）BPR對管理的意義

1.對組織機(jī)構(gòu)的影響

企業(yè)實施BPR后，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“扁平化”趨勢，淡化部門之間的“邊界”，壓縮了職能部門數(shù)量及級別，“多級管理”現(xiàn)象不再存在，員工直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上司”。

2.流程團(tuán)隊成為管理核心

按照一定流程組成的團(tuán)隊成為企業(yè)工作的核心，一個團(tuán)隊中成員來自不同專業(yè)部門，如學(xué)校的，團(tuán)隊成員包括課程責(zé)任教師、技術(shù)人員、教學(xué)管理人員，他們?nèi)献鞴餐瓿删氛n程的制作和發(fā)布。團(tuán)隊可以是臨時的，也可以是永久的。

3.人事管理及考核、薪酬制度的變革

由于以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制不再適應(yīng)企業(yè)管理需要，因此通過實施，以“流程”為工作重點，對各級管理人員的評定標(biāo)準(zhǔn)是整個流程的執(zhí)行結(jié)果，而不再是各種行政級別。

4.員工的改變

員工在BRP運行時可以扮演不同角色，如流程領(lǐng)導(dǎo)者或各類應(yīng)用專家。每個員工可以根據(jù)自身能力選擇發(fā)展方向，通過努力工作獲得名譽(yù)及地位。如精品課程團(tuán)隊中，項目負(fù)責(zé)人可以領(lǐng)導(dǎo)教授開展工作。在此情況下，員工在組織中的上升通道更加合理和寬闊。

5.對企業(yè)管理方式的沖擊

盡管有些企業(yè)擁有完善的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，但是仍然被市場淘汰，原因就在于整體流程僵化，只重局部管理、不看整體流程。所以企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須重視顧客，關(guān)心流程，改變以往的管理模式［2］。

（四）我國企業(yè)實施BRP的成功經(jīng)驗

海爾成功將企業(yè)流程再造理論運用在管理中，取得了優(yōu)異成績，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場化”，把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部管理單元及個體，內(nèi)部相互之間關(guān)系不僅是上下級關(guān)系、管理與被管理關(guān)系，而且變成了市場關(guān)系，把市場競爭指數(shù)反觀到企業(yè)內(nèi)部每一位員工身上，市場展現(xiàn)在每一個人身上。海爾集團(tuán)把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。這種內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。這種環(huán)環(huán)相扣、市場先導(dǎo)的價值鏈管理模式，是BRP的經(jīng)典，在市場擠壓效應(yīng)產(chǎn)生、買方市場形成的今天更具有可操作性和實際應(yīng)用價值。

三 運用企業(yè)流程再造理論，提高學(xué)校競爭力

（一）業(yè)務(wù)流程再造的方法

組織的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)可以采用漸進(jìn)式或激進(jìn)式方法。所謂漸進(jìn)式改進(jìn)法，首先應(yīng)細(xì)致分析現(xiàn)有流程，其次在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上建立新流程。組織短期績效提高采用漸進(jìn)式改進(jìn)方法較多，當(dāng)條件具備時再進(jìn)行大規(guī)模變革。由于漸進(jìn)式改進(jìn)是在充分發(fā)揮現(xiàn)有流程的資源、汲取現(xiàn)有流程經(jīng)驗基礎(chǔ)上的改進(jìn)，所以具有較大繼承性，而且風(fēng)險較低，對組織正常運營干擾程度小。漸進(jìn)式改進(jìn)不足之處在于改革的效果可能不明顯，以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，缺乏創(chuàng)新，很難取得根本的變化［3］。

根據(jù)海南電大人員素質(zhì)、現(xiàn)有管理水平以及考慮到流程再造對海南電大業(yè)務(wù)的影響等因素，采取漸進(jìn)式方法比較適合海南電大現(xiàn)狀。

（二）漸進(jìn)式改進(jìn)方法實施的內(nèi)容

海南電大管理流程改進(jìn)的最終目的是要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理能力，確保價值增值行為開展。目前流程改進(jìn)重點是消除海南電大現(xiàn)有流程中的非增值活動，調(diào)節(jié)新增值活動，其方法為:清除，簡化，整合，自動化［4］。

1.清除

非增值活動是指與學(xué)校創(chuàng)造價值無關(guān)的活動。事實上目前海南電大管理流程中，存在相當(dāng)多的非增值活動。如:等待文件批復(fù)時間、文件地轉(zhuǎn)移和移動、加工處理、不斷重復(fù)勞動以及跨部門協(xié)調(diào)等。清除原有流程中所有非增值活動的目的是減少成本和矛盾。

在分析流程時，考察流程的每一環(huán)節(jié)對價值增值的貢獻(xiàn)。比如:這個環(huán)節(jié)為什么要存在?這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎?它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果?去掉它會產(chǎn)生什么問題?通過一系列問題，來判斷這些環(huán)節(jié)是否是多余的，它的存在是否產(chǎn)生了不利影響，如果是，將之清除是否可行。管理流程改進(jìn)的首要目標(biāo)是盡量消除非增值活動，設(shè)計新流程的關(guān)鍵是消除或最小化這些活動，避免帶來負(fù)面影響。

2.簡化

學(xué)校管理程序的精簡可從業(yè)務(wù)流、物流和信息流三方面進(jìn)行考慮。業(yè)務(wù)流簡化是打破部門間壁壘，按照流程需要設(shè)置組織和崗位，使業(yè)務(wù)流更加簡捷、通暢;物流簡化是通過調(diào)整任務(wù)順序或增加必要信息提供，減少物流環(huán)節(jié)和等待時間;信息流簡化是通過實現(xiàn)信息的單點輸入，減少信息錄入工作量，并確保信息的一致性。

在加強(qiáng)服務(wù)意識培養(yǎng)的同時，程序和流程改革應(yīng)該以為師生服務(wù)為中心精簡管理流程。目前海南電大的管理流程是以職能部門為中心，學(xué)校管理人員服務(wù)意識不強(qiáng)，缺乏系統(tǒng)管理思想，部門各自為政，都以方便自己為原則制定工作流程，導(dǎo)致工作流程復(fù)雜、重復(fù)，形成“程序迷宮”，員工及學(xué)生難以清楚了解相關(guān)流程。

當(dāng)前海南電大管理工作中，表格成為重要管理工具。由于部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，影響了表格設(shè)計的科學(xué)性，有些表格根本與管理工作無關(guān)或重復(fù)填報。通過重新設(shè)計表格，簡化信息填報，減少因為不知如何填表、填錯表而影響流程效率的情況。

3.任務(wù)整合

整合是指合并原來分散的作業(yè)任務(wù)成為一個流程的行為。通過整合，原來復(fù)雜的工作程序由一個人或一個部門完成，實現(xiàn)流程之間的單點接觸，減少重復(fù)作業(yè)和作業(yè)間的傳遞，提高流程執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率。整合內(nèi)容包括業(yè)務(wù)活動整合、團(tuán)隊整合和供應(yīng)鏈整合。一種方式是通過整合任務(wù)，由一個人完成原來按部門分工的由不同人處理的幾項任務(wù)，加快組織里的物流和信息流速度。另一種方法是組成“專門委員會”或其他類型團(tuán)隊，集聚一項工作流程中所涉及到的單位主要負(fù)責(zé)人，避免過去可能由于部門彼此分割出現(xiàn)的許多問題，問題出現(xiàn)后也可以及時解決?！皩W(xué)術(shù)委員會”集體審議科研項目申請各項材料，最終作出決議就是一個任務(wù)整合的典型。這樣的安排能使材料、信息及時得到處理，同時也加強(qiáng)了同一流程上工作的人之間的溝通交流。

4.自動化

信息技術(shù)是BRP基礎(chǔ)。在做好對流程任務(wù)清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上應(yīng)用信息技術(shù)，自動化處理學(xué)校當(dāng)前一些程序性、重復(fù)性的工作，有效降低成本，提高流程效率。運用信息技術(shù)采集、傳遞和分析數(shù)據(jù)，能增加數(shù)據(jù)正確性和精確性，節(jié)省大量時間，簡化過去重復(fù)輸入、打印的過程，還能提高管理精度和準(zhǔn)確度。另一方面，信息化管理可以有效約束員工作業(yè)習(xí)慣隨意性，對于規(guī)范管理行為，保證新流程實施具有非常好的引導(dǎo)作用。

2010年是海南國際旅游島建設(shè)開局之年，也是我國教育改革深化的一年，海南電大既面臨發(fā)展機(jī)遇，也存在發(fā)展瓶頸。海南電大應(yīng)該借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理思想，通過再造電大業(yè)務(wù)流程，提高工作效率，提升學(xué)校競爭力，以國際旅游島建設(shè)為契機(jī)，積極進(jìn)取，以“有為求有位”，促進(jìn)學(xué)校各項事業(yè)更大發(fā)展。

［1］胡奇.我們?yōu)槭裁匆褂霉ぷ髁鞒蹋跡B/OL］.http://blog.csdn.net/kthq/archive/2007/06/17/1655851.aspx.2010 －09－16.

［2］華惠.企業(yè)流程再造實踐研究［D］.南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2006.

［3］張后啟，業(yè)務(wù)流程再造及ERP系統(tǒng)應(yīng)用一場新的管理革命［EB/OL］.www.amteam.org.

［4］陳曉紅，周艷菊，曹暉.基于流程再造的高校內(nèi)部管理模式創(chuàng)新［J］.現(xiàn)代大學(xué)教育.2003（6）.

［5］翟翠霞.現(xiàn)代企業(yè)管理理念對高校的啟示與借鑒［J］.遼寧教育研究，2004（1）.

［6］陳建中，娜良勛.現(xiàn)代大學(xué)教育管理流程再造初探［J］.湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2002（6）.

［7］謝小萌.高校人才培養(yǎng)價值鏈分析與對策［J］.長春工業(yè)大學(xué)學(xué)報（高教研究版），2004（9）.

［8］吳麗麗.流程再造（BPR）理論與研究生教育質(zhì)量管理的探討［J］.高等建筑教育，2006（3）.

Learning from Modern Business Management Thought Raising the Competition Ability of Hainan Radio＆TV University

WU Xiao-yun
（Economics Department，Hainan Radio＆ TV University，Haikou 570105，China）

The business process reengineering（BPR）takes customers as the center of process，lowers process cost and raises customers’satisfaction and company competition ability，changes thoroughly a business management method.Hainan R＆T University lacks principles to take student as the center of management，which slows circulate efficiency，severely influences Hainan R＆T University’s future development.Hainan R＆T University should draw lessons from modern business management thoughts and builds up a business process reengineering，reform its management mechanism and promote its competition ability.

Modern business management;Business process reengineering;Hainan R＆T University

G 471

A

1009－9743（2011）01－0061－04

2010－12－15

吳曉勻（1970－），女，漢族，貴州獨山人。海南廣播電視大學(xué)經(jīng)濟(jì)教研室經(jīng)濟(jì)管理副教授。主要研究方向:管理學(xué)、市場營銷、現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育理論。

（責(zé)任編輯:于保霞）