中型石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、問題及成因分析

王清太

(中國石油化工集團公司西安石化分公司，陜西西安710086)

中型石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、問題及成因分析

王清太

(中國石油化工集團公司西安石化分公司，陜西西安710086)

21世紀以來，國內(nèi)一些石化公司的經(jīng)營模式、發(fā)展規(guī)模、管理體制都發(fā)生了重大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。應(yīng)改變原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，解決優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過程中存在的問題，以有利于企業(yè)未來的發(fā)展。

石化企業(yè);組織結(jié)構(gòu);現(xiàn)狀;問題

國內(nèi)一些中型石化公司的前身大多是老牌國有企業(yè)，有著數(shù)十年的歷史，仍然沿用過去的組織結(jié)構(gòu)模式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。上世紀90年代末，為加快石油、石化工業(yè)的發(fā)展，國家對石油石化企業(yè)進行了戰(zhàn)略重組，組建了兩大石油集團。隨后，通過加大投入，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改造迫在眉睫。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實現(xiàn)。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。近幾年來，學(xué)界對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)注開始集中于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有學(xué)者提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力，這些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸徺I;競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運行機制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場范圍、技能、資源和程序。正如管理大師德魯克所說:“組織本身不是目的，而是達到經(jīng)營績效和成果的手段。討論組織結(jié)構(gòu)的第一個問題應(yīng)該是:我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須能夠達到未來5年、10年，甚至15年的目標(biāo)?！保?］(P38)企業(yè)的目的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景。

一、組織理論沿革

1937年，厄威克和古利克首次提出了“組織理論”的概念，從此，組織理論開始成為一切管理學(xué)的基礎(chǔ)。按照時間序列，組織理論可以分為古典組織理論、近代組織理論(行為科學(xué)理論)和現(xiàn)代組織理論［2］(P127)。

古典組織理論主要有泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論(行政管理理論)和韋伯的科層組織理論。泰勒的主要思想是勞資雙方由對立走向合作，用科學(xué)知識代替?zhèn)€人經(jīng)驗，通過科學(xué)管理提高勞動生產(chǎn)率，提出了定額管理、差別計件工資制、挑選第一流工人、工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化、將計劃職能和執(zhí)行職能分開等5項具體措施，從而開創(chuàng)了古典理論的先河［3］(P61)。行為科學(xué)理論產(chǎn)生于上世紀20年代前后。當(dāng)時由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)過程中的機械化、自動化程度不斷提高，工人表現(xiàn)出日益強烈的厭煩情緒，勞資矛盾加劇，一些學(xué)者從社會學(xué)、心理學(xué)等方面出發(fā)研究有關(guān)人的行為問題，從而產(chǎn)生了行為科學(xué)理論?，F(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。它充分吸收了現(xiàn)代自然科學(xué)和社會科學(xué)的研究成果，如系統(tǒng)論、控制論、信息論等，使管理思想、管理手段現(xiàn)代化。它包容了決策理論、權(quán)變理論等十多個學(xué)派。上世紀90年代，隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)所面對的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，一些新的組織理論應(yīng)運而生，典型的如企業(yè)再造理論、虛擬組織理論、第五項修煉理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

從歷史上看，企業(yè)組織的管理形態(tài)基本上沿著U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)演進［4］，組織結(jié)構(gòu)基本類型有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等［5］(P214)。

二、中型石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)中型石化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多系直線職能制設(shè)置。一般設(shè)置三級職能部門:十余個職能處室、十多個生產(chǎn)車間和數(shù)個車間級附屬單位;管理層級為四級管理模式:公司高管——處室——車間——班組。公司決策權(quán)高度集中在高管層面，處室承擔(dān)專業(yè)管理職能，生產(chǎn)車間承擔(dān)具體作業(yè)任務(wù)。每個生產(chǎn)車間設(shè)置有一套健全的黨、政、工、團領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，管理人員隊伍較為龐大。現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在運行中遇到了不少問題，如職責(zé)不清楚，關(guān)系不明晰，權(quán)責(zé)不對等，指揮不力，執(zhí)行不力，等等，基層車間和管理處室對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)怨聲載道，大量問題要公司高管出面才能得到解決。因而，運行效率低，管理成本高，企業(yè)競爭力不高。

(一)職能處室設(shè)置情況

在這些石化企業(yè)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，一般設(shè)置職能管理處室十余個，分別為辦公室、生產(chǎn)處、計劃處、機動處、安全環(huán)保處、技術(shù)處、質(zhì)量處、企管處、財務(wù)處、人事處、監(jiān)察處、審計處、運銷處、供應(yīng)處、政工處、工會辦公室、行政處、信息中心等。

(二)車間級單位設(shè)置情況

這些企業(yè)往往直屬車間級單位多達20個。其中，有十多個直接作業(yè)車間，承擔(dān)生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)，即聯(lián)合車間、蒸餾車間、硫磺回收車間、化工車間、動力車間、供排水車間、電氣車間、儀表車間、維修車間、成品車間、裝卸車間、質(zhì)量檢驗中心、計量管理中心、環(huán)境監(jiān)測站等。車間的劃分大多按單個裝置劃分。還有數(shù)個車間級附屬單位，即消防隊、職業(yè)衛(wèi)生站、小車隊等，他們承擔(dān)作業(yè)任務(wù)和部分管理職能。

三、中型石化企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

(一)整體運行效率低下

其主要表現(xiàn)是決策滯后、質(zhì)量不高。業(yè)務(wù)人員處理日常業(yè)務(wù)需要逐級上報，市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位，造成決策者負擔(dān)過重，影響決策質(zhì)量。例如，產(chǎn)品價格策略是營銷策略的重要組成部分，需要根據(jù)市場競爭者的策略、市場價格變化趨勢等因素及時進行調(diào)整，營銷人員處在市場第一線，接觸信息最早，最有發(fā)言權(quán)，卻沒有定價權(quán)。有的企業(yè)制度規(guī)定價格變化必須經(jīng)過主管的營銷總經(jīng)理批準(zhǔn)，超過2%的幅度變化還需要總經(jīng)理的批準(zhǔn)。這樣，大大增加了決策的時間，實踐中也錯失了多次市場機會，造成經(jīng)濟效益流失。

(二)橫向協(xié)調(diào)不暢

各部門習(xí)慣于將大大小小的問題拿到每周一次的調(diào)度會上討論，讓領(lǐng)導(dǎo)去決策，部門之間缺少積極主動的橫向溝通。這樣，有些問題一拖就是一周，如果議而不決，會拖延更長的時間。例如，生產(chǎn)車間提報的技術(shù)改造項目、隱患治理項目、設(shè)備更新項目，技術(shù)處、機動處和安全環(huán)保處經(jīng)常為項目的歸屬問題爭論不休，對具體方案多是站在本專業(yè)立場上考慮，大大延長了項目決策時間。在生產(chǎn)車間層面，主要生產(chǎn)車間和輔助生產(chǎn)車間矛盾重重。諸如此類的問題經(jīng)常要公司高層管理者出面協(xié)調(diào)才能解決。

(三)部門本位主義嚴重

對待問題各部門首先考慮的是責(zé)任劃分問題，而不是去主動解決問題，推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。由于對采購成本和庫存總額有定額限制和考核，所以采購部門重價格輕質(zhì)量，引起生產(chǎn)車間的不滿。生產(chǎn)系統(tǒng)重產(chǎn)量輕市場，銷售部門與生產(chǎn)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。比較典型的是，生產(chǎn)部門責(zé)怪庫存產(chǎn)品(如普通道路瀝青)積壓過高、銷售不暢，而銷售部門則指責(zé)市場急需的產(chǎn)品(如高等級道路瀝青)生產(chǎn)不出來，造成客戶流失，或者因產(chǎn)品質(zhì)量問題喪失用戶?？傊鞑块T重視本部門的短期利益，忽視公司的整體目標(biāo)。

(四)加工成本和管理成本高

煉油行業(yè)考核各企業(yè)加工成本的通用標(biāo)準(zhǔn)是加工原油的現(xiàn)金操作成本和完全操作成本?，F(xiàn)金加工成本是企業(yè)加工原油的直接加工成本，完全加工成本包括了企業(yè)的管理費用。國際先進水平的煉油現(xiàn)金操作成本和完全操作成本分別是1．5美元/桶和2．4美元/桶左右，國內(nèi)平均現(xiàn)金操作成本和完全操作成本分別是1.9美元/桶和3.4美元/桶。而大多中型石化企業(yè)的兩項指標(biāo)分別在2.1美元/桶和3.8美元/桶左右，處于較低水平。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題的成因分析

(一)管理幅度設(shè)置不合理

這些企業(yè)一般設(shè)置了近20個管理處室和20多個生產(chǎn)車間，車間設(shè)置分散，生產(chǎn)指揮跨度過大，加大了生產(chǎn)指揮的難度。同時，也加大了協(xié)調(diào)的難度。信息傳遞也比較緩慢。由于管理層級的原因和部分員工倒班的原因，上層的聲音傳達到倒班職工中，需要3－4天的時間，有時要到一周以后?；鶎拥穆曇羯蟼鞯缴蠈右惨?jīng)歷過多的層次。這樣，影響了公司的運行效率。

(二)管理層次設(shè)置不合理

現(xiàn)行的從公司高管到作業(yè)班組的四級管理層次，對自動化程度高的石化企業(yè)來說，顯得有些多。管理層次多，一方面延長了信息傳遞路徑，造成信息傳遞不暢;另一方面，造成管理人員過多，增加了管理成本。

(三)職能處室職責(zé)分工不明晰

這些企業(yè)現(xiàn)行的大多是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，有些關(guān)系理得不順，處室指揮不動車間，對車間沒有直接責(zé)任;車間不知道該向誰請示，最后只能直接請示公司經(jīng)理，這樣，處室又有意見。例如，現(xiàn)行管理制度中要求各專業(yè)管理部門每周對生產(chǎn)車間進行一次專業(yè)大檢查，各職能處室在安排檢查時時間又不統(tǒng)一，常常造成基層車間一周都在應(yīng)付檢查。這樣，對生產(chǎn)車間的正常工作秩序沖擊很大，車間真正用于內(nèi)部管理的時間和精力大打折扣，影響了基礎(chǔ)管理水平的提高。有時，公司高層直接向一線車間發(fā)出生產(chǎn)指令，職能處室事后才知道，也容易造成車間和處室的矛盾，出現(xiàn)眾多的推諉現(xiàn)象。其主要原因在于部門之間職責(zé)分工不明晰，有交叉之處，也有空白點。

(四)職能處室和生產(chǎn)車間的關(guān)系設(shè)置不合理

職能處室和生產(chǎn)車間是直線與參謀的關(guān)系，處室對車間運行的結(jié)果沒有直接責(zé)任，因而對車間存在的困難和反映的問題解決不積極，答復(fù)不及時，造成基層積極性不高。對處室安排的工作，車間也消極對待。在已實現(xiàn)生產(chǎn)裝置高度集中控制的煉化企業(yè)，各職能處室直接面對的是生產(chǎn)裝置，需要獲得生產(chǎn)裝置的第一手技術(shù)資料，車間管理層也在做著同樣的工作。業(yè)務(wù)重復(fù)，也容易產(chǎn)生矛盾。

當(dāng)然，這種直線職能制也有優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。但是，其缺點也是顯而易見的:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理。這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低下。

針對當(dāng)前石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，邁克爾·海默和杰姆斯·錢皮提出“企業(yè)再造理論”具有借鑒意義。這種理論的主要觀點是通過再造企業(yè)流程來增強企業(yè)競爭力?！捌髽I(yè)再造理論”要求徹底拋棄亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論，面對市場，在信息技術(shù)的幫助下，將分工過細的工作按業(yè)務(wù)流程的內(nèi)在規(guī)律，并在良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)上重新整合起來，通過合并工作、簡化流程、組織扁平化等建立起靈敏迅速的信息傳遞機制，以滿足顧客需求為中心，提高工作效率，增強企業(yè)的競爭能力。

上世紀80年代以來，知識經(jīng)濟的發(fā)展對企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了不可忽視的影響。順應(yīng)環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向扁平化、柔性化、分立化、網(wǎng)絡(luò)化等方面發(fā)展［6］。所以，國有中型石化企業(yè)運用先進的企業(yè)管理理論，實施組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化勢在必行。

［1］［美］彼得·德魯克．管理的實踐［M］．北京:機械工業(yè)出版社，2007．

［2］閻海峰，王端旭．現(xiàn)代組織理論與組織創(chuàng)新［M］．北京:人民郵電出版社，1997．

［3］［美］泰勒．科學(xué)管理原理［M］．北京:機械工業(yè)出版社，2007．

［4］劉興國．基于耗散結(jié)構(gòu)的球隊型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式研究［D］．南京:南京理工大學(xué)，2003．

［5］J·佩帕德，P·羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造［M］．北京:中信出版社，1999．

［6］顧衛(wèi)東．管理組織結(jié)構(gòu)理論與實踐的新發(fā)展［J］．經(jīng)濟學(xué)動態(tài)，1999，(12)．

Analysis on Present Situation，Problems and Reasons of the Organizational Structure of the Medium-sized Petro Companies

WANG Qing-tai
(Xi’an Branch of China Petroleum＆Chemical Corporation，Xi’an 710086，China)

Since the 21stcentury，great changes have occurred to the operational mode，scale and management system of some Chinese petro companies．The traditional organizational structure of the company fails to meet the development trend of the world economy，thus hindering the further growth of the company．Measures shall be taken to optimize the organizational structure to facilitate the company development．

Petro company;Organization sturcture;Present situation;Problems

F626．11

A

1008—4444(2011)02—0073—03

2011－02－18

王清太(1966—)，男，河南孟州人，中國石油化工集團公司西安石化分公司副總經(jīng)濟師，工商管理碩士，研究方向為企業(yè)管理。

(責(zé)任編輯:王菊芹)