淺析跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的人力資源跨文化整合

○任秀玲

（青海省人才交流中心 青海 西寧 810000）

一、跨國(guó)并購(gòu)人力資源跨文化整合概述

1、人力資源整合

所謂人力資源整合，是指通過(guò)一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來(lái)自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來(lái)自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，它既是目的，也是一個(gè)過(guò)程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。

2、人力資源跨文化管理

人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過(guò)程。在此，跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過(guò)程的。人力資源的跨文化管理的層次：雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異；雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異；個(gè)體文化差異。

二、跨國(guó)并購(gòu)人力資源跨文化整合現(xiàn)狀研究

1、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀

并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。我國(guó)企業(yè)也加入到企業(yè)并購(gòu)的大潮中來(lái)，它不僅是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的又一推動(dòng)力，而且成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑。但學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)并購(gòu)是否真正促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高這個(gè)問(wèn)題歷來(lái)就存在爭(zhēng)議。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者就此問(wèn)題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要成因有：20%是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)；25%是由于管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式不同；35%是由于企業(yè)理念的大相徑庭；30%是缺乏一個(gè)整體的通盤計(jì)劃。這是因?yàn)槠髽I(yè)兼并收購(gòu)的過(guò)程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購(gòu)成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。

2、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源跨文化整合必要性

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而大大增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。然而，并非所有并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購(gòu)都以失敗告終。因此，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源對(duì)并購(gòu)的影響是全方位的，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，從營(yíng)銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，無(wú)不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購(gòu)的效果有著決定性的影響。

三、代表性案例分析——海爾并購(gòu)青島紅星與永樂并購(gòu)大中

下面將通過(guò)正反兩個(gè)有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。

1、案例一：海爾并購(gòu)青島紅星案例

今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國(guó)企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購(gòu)管理不無(wú)聯(lián)系。海爾在并購(gòu)紅星之前，紅星電器作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾當(dāng)時(shí)已經(jīng)以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。通過(guò)建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

2、案例二：永樂并購(gòu)大中

作為國(guó)內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂（中國(guó)）和大中電器，2005年底就開始籌劃進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個(gè)月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在？在2個(gè)月的整合過(guò)程中，由于管理混亂、人員變動(dòng)幅度過(guò)大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問(wèn)題，引發(fā)多重危機(jī)。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是通過(guò)有關(guān)措施取得員工的信任；二是鼓勵(lì)溝通；三是確定了一個(gè)整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施；四是留住關(guān)鍵性人才，減少并購(gòu)帶來(lái)的心理沖突。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排；二是前期并購(gòu)的成功并不意味著以后的經(jīng)營(yíng)會(huì)一帆風(fēng)順。相反，有時(shí)因并購(gòu)的盲目性或并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。不可否認(rèn)，并購(gòu)可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但如何盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工人力資源的積極作用，通過(guò)適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問(wèn)題。

四、高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國(guó)文化特點(diǎn)

對(duì)于一個(gè)高績(jī)效跨國(guó)公司的企業(yè)文化，是吸收了企業(yè)發(fā)展精華、超越民族文化的一種合金文化，跨國(guó)企業(yè)的合金文化應(yīng)包含以下特點(diǎn)：首先，具有較強(qiáng)的文化包容性?？鐕?guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面對(duì)著全球大市場(chǎng)，它的員工、客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商都是世界的，企業(yè)管理的對(duì)象也是世界的，這就要求企業(yè)文化必須具有很強(qiáng)的包容性，以適應(yīng)不同地域文化的要求。其次，鼓勵(lì)創(chuàng)新的思想。在全球市場(chǎng)日新月異的時(shí)代，成功者往往是那些敢于突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則、敢于大膽創(chuàng)新的人。創(chuàng)新成了企業(yè)的生命源泉，所以企業(yè)自上而下，每個(gè)毛孔都必須充滿著創(chuàng)新，通過(guò)自身主體創(chuàng)新的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)明天的不確定性。創(chuàng)新文化涵蓋了產(chǎn)品、管理、服務(wù)等各個(gè)方面，應(yīng)成為企業(yè)的主導(dǎo)文化。再次，引導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建立。創(chuàng)新的起點(diǎn)在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來(lái)自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。高績(jī)效的企業(yè)文化必須引導(dǎo)、鼓勵(lì)組織成員的學(xué)習(xí)，在企業(yè)中樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，引導(dǎo)“學(xué)習(xí)型的組織”建設(shè)。最后，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。由于信息革命和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代變革，要求跨國(guó)公司的企業(yè)文化必須具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，以滿足公司在各個(gè)區(qū)域廣泛開展業(yè)務(wù)的需要。適應(yīng)型文化要求企業(yè)、團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工，都要努力適應(yīng)國(guó)際社會(huì)各個(gè)區(qū)域不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括文化環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境、自然環(huán)境以及科技環(huán)境等。

五、企業(yè)人力資源整合與高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國(guó)文化構(gòu)建

1、跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)人力資源整合策略

對(duì)于跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)后人力資源的整合應(yīng)該具有事先謀略性，主要從以下幾方面去做。

（1）文化兼容策略

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價(jià)值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。從企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。為了保證企業(yè)并購(gòu)的成功，在選擇并購(gòu)對(duì)象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。

（2）激勵(lì)策略

在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。

（3）員工的溝通策略

及時(shí)、坦率的溝通是并購(gòu)順利進(jìn)行的潤(rùn)滑劑。并購(gòu)公司通過(guò)與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給員工所帶來(lái)的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

（4）穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略

并購(gòu)過(guò)程中的一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對(duì)并購(gòu)?fù)顿Y的保護(hù)。如果在并購(gòu)過(guò)程中人力資本不斷流失，那么并購(gòu)的目的顯然不能完全實(shí)現(xiàn)，很多的例子證明，關(guān)鍵人才的大量流失會(huì)使并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期效果。

2、并購(gòu)后高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國(guó)文化機(jī)制構(gòu)建

（1）立足本公司整合企業(yè)價(jià)值觀

美國(guó)學(xué)者彼德斯與沃特曼曾經(jīng)指出，所有優(yōu)秀的公司都很清楚它們主張什么，缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確的企業(yè)是很難獲得成功的。他們?cè)谧鲞^(guò)大量的研究后發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的公司大都信奉這樣的價(jià)值觀：相信自己是最佳的經(jīng)營(yíng)者、注重對(duì)人的關(guān)注，認(rèn)識(shí)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高質(zhì)量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價(jià)值觀是“IBM就是服務(wù)”、“注重客戶服務(wù)、力爭(zhēng)用戶滿意”，這種價(jià)值觀注重以人為本的思想，體現(xiàn)了面向人、重視人的精髓。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值觀進(jìn)行整合，剔除企業(yè)價(jià)值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的因素，吸收包容的、開放的、創(chuàng)新的因素和優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)價(jià)值觀的精華，并結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，形成一種合金的企業(yè)價(jià)值觀。這種合金的價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)公司的資源優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐、學(xué)習(xí)、借鑒中所形成的，是企業(yè)所特有的、其他企業(yè)無(wú)法模仿的，它對(duì)統(tǒng)一組織成員的思想具有重大影響作用。

（2）吸收異域文化的精華

跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先面臨的就是各國(guó)異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入不同國(guó)家市場(chǎng)的過(guò)程中，不同國(guó)家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時(shí)所產(chǎn)生的碰撞、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。在文化碰撞的沖突期，跨國(guó)企業(yè)作為一種外來(lái)文化，與子公司所在國(guó)本土文化的沖突首先表現(xiàn)在心理上，對(duì)方對(duì)外來(lái)文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過(guò)程，甚至在經(jīng)營(yíng)決策、日常管理等方面都會(huì)出現(xiàn)種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，會(huì)影響企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也會(huì)影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來(lái)自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)識(shí)到對(duì)方文化與我方文化的差異，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方個(gè)人，從而表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方文化的理解和尊重。尊重對(duì)方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對(duì)對(duì)方的民族性、國(guó)民性、行為方式、價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，體會(huì)和捕捉對(duì)方的觀點(diǎn)以及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，達(dá)到真誠(chéng)合作。

（3）開展企業(yè)文化創(chuàng)新

跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷過(guò)異域文化的碰撞、交融之后，人們能夠接納和認(rèn)可對(duì)方文化，能夠?qū)?lái)自不同文化背景管理者的觀念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)和對(duì)方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對(duì)方文化的長(zhǎng)處，形成互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的局面。經(jīng)歷過(guò)兩種文化的全面交融，跨國(guó)公司具備了文化創(chuàng)新的條件，跨國(guó)公司應(yīng)把握時(shí)機(jī)，適時(shí)開展企業(yè)文化的創(chuàng)新，形成適合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高績(jī)效企業(yè)文化，形成既有多元文化存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的企業(yè)文化。松下在進(jìn)入中國(guó)20多年的時(shí)間里，取得了巨大的成功。松下公司的成功經(jīng)營(yíng)，除了該公司充分發(fā)揮其在經(jīng)營(yíng)和技術(shù)方面的特長(zhǎng)，更得益于公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，在吸收、借鑒中進(jìn)行文化的創(chuàng)新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，將頗具特色的松下文化帶到了在中國(guó)的合資企業(yè)中，與中國(guó)的文化逐漸融合，相互學(xué)習(xí)、相互借鑒，初步形成了富有中國(guó)特色的企業(yè)文化。在許多松下投資的中國(guó)企業(yè)內(nèi)都能強(qiáng)烈地感受到這種企業(yè)文化氛圍，成為跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)典。

六、結(jié)束語(yǔ)

在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，因各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡、市場(chǎng)成熟程度的不同，一些國(guó)家因巨大的市場(chǎng)、良好的環(huán)境成為國(guó)際投資熱點(diǎn)。巨大的差異蘊(yùn)藏了無(wú)限的商機(jī)和廣闊的市場(chǎng)，但差異也是把雙刃劍，在跨國(guó)企業(yè)利用其獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為企業(yè)管理設(shè)置了文化差異的障礙。員工不同的文化背景，使文化差異成為影響跨國(guó)公司管理效果的一個(gè)重要因素，給績(jī)效管理帶來(lái)了難度?？?jī)效管理是在制度管理的基礎(chǔ)上，努力去改變員工的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而要讓企業(yè)績(jī)效得到持續(xù)的改進(jìn)和提高，則只有從文化管理的角度出發(fā)，來(lái)引導(dǎo)和改變員工的思想，使高績(jī)效的企業(yè)文化形成一種強(qiáng)勢(shì)驅(qū)動(dòng)力。高績(jī)效的企業(yè)文化可以對(duì)員工的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整，使他們?cè)谔囟l件下采取正確的行動(dòng)，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)。因此，構(gòu)建適應(yīng)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高績(jī)效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績(jī)效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，已成為跨國(guó)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的必要條件。

[1]張毅、范建平、梁嘉弊：跨國(guó)公司人力資源管理與中國(guó)文化整合研究[J].科技與管理，2005（1）.

[2]何文：績(jī)效管理難題的解析策略[J].企業(yè)改革與管理，2005（7）.