房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制探析

○冉 婕

（重慶天拓置業(yè)發(fā)展有限公司 重慶 400000）

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日漸成熟、土地供應(yīng)制度的規(guī)范化及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對(duì)目前房地產(chǎn)行業(yè)的新形勢(shì)，各房地產(chǎn)企業(yè)也開始迫切關(guān)注如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的永恒話題也是首先要解決的問題之一。

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制概述

項(xiàng)目成本控制主要是指項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目成本形成的過程中，根據(jù)事先制定的成本計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目日常發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按一定的原則進(jìn)行控制。項(xiàng)目成本控制的主要目的是采用專門的方法對(duì)整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程和各環(huán)節(jié)進(jìn)行跟進(jìn)、指導(dǎo)和反映，對(duì)發(fā)生的問題或偏差進(jìn)行分析和研究并采取相應(yīng)的解決措施，對(duì)可能發(fā)生的問題采取預(yù)防措施，以保證既定項(xiàng)目成本目標(biāo)的達(dá)成，是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要管理舉措。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本一般由開發(fā)成本和期間費(fèi)用構(gòu)成，前者一般包括土地成本、前期費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用和公共配套設(shè)施費(fèi)用等，后者則指的是項(xiàng)目開發(fā)過程中產(chǎn)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的特點(diǎn)一般有以下幾方面：全面性，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制包括設(shè)計(jì)階段、施工階段等方面的成本控制，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，全面做好成本控制工作；系統(tǒng)性，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制涉及決策、設(shè)計(jì)、發(fā)包、施工、銷售、使用等各個(gè)階段，包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等各方面，項(xiàng)目成本可控制自成一個(gè)體系；綜合性，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制需要綜合考慮成本、質(zhì)量和進(jìn)度三者之間的關(guān)系，三者需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)一；主動(dòng)性，以主動(dòng)控制為主；動(dòng)態(tài)性，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目從前期決策到竣工交付所經(jīng)歷的時(shí)間較長(zhǎng)，期間受到多種因素影響會(huì)加大成本控制的難度，因此需要定期對(duì)成本情況進(jìn)行檢查、分析和考核，對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制現(xiàn)存主要問題

第一，項(xiàng)目各階段的成本控制問題突出?？傮w來說，龐大的成本支出、較低的收益是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的共同難題。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過于重視項(xiàng)目施工階段發(fā)生的顯性成本控而輕視其他階段的隱性成本，例如前期工程費(fèi)用中的投資決策成本，實(shí)踐表明，通過技術(shù)措施及施工組織節(jié)約工程造價(jià)的可能性在15%以內(nèi)。企業(yè)決定是否進(jìn)行某個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)，往往要對(duì)市場(chǎng)的供需情況、內(nèi)外部可利用的資源、技術(shù)和資金、項(xiàng)目本身的地理位置、土地拆遷情況、環(huán)評(píng)情況、規(guī)劃的容積率、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)可接受的產(chǎn)品售價(jià)等影響因素進(jìn)行分析，以此判斷項(xiàng)目是否可行，這就會(huì)形成決策成本，一旦決策失誤就可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。其次，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目規(guī)劃，事前項(xiàng)目規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)是項(xiàng)目成本控制的重要節(jié)點(diǎn)。目前部分房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，或多或少的存在輕視項(xiàng)目規(guī)劃的現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)外數(shù)十年大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，在初設(shè)階段，影響工程造價(jià)的可能性為70%—90%，在施工圖設(shè)計(jì)階段，對(duì)工程造價(jià)的影響可能性為30%—70%，為趕工期而不進(jìn)行事前詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃，對(duì)成本控制非常不利。由此可見控制項(xiàng)目成本的關(guān)鍵因素在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段和投資決策階段對(duì)項(xiàng)目成本的重視程度。再次，項(xiàng)目的招投標(biāo)階段，是否有合理的定標(biāo)原則，施工階段發(fā)生的顯性成本中，因施工條件、完工工期的調(diào)整、是否存在大量的工程變更。

第二，成本控制責(zé)任制的缺失。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目成本控制方面的制度和措施過于粗獷，表面上成本控制人人都有責(zé)任，各部門都有分工，但實(shí)際上成本控制卻未能落實(shí)到具體項(xiàng)目中。相關(guān)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)只是停留在公司層面，形同虛設(shè)，缺乏管理需要的實(shí)效性和可行性，無法在成本出現(xiàn)問題時(shí)確認(rèn)責(zé)任主體和處罰依據(jù)。成本責(zé)任控制制度的缺失使得成本考核體系也必然是“水中月，鏡中花”，無法體現(xiàn)成本控制措施的效益，無法提升經(jīng)營(yíng)管理過程中的成本管理水平。從另一個(gè)角度說，成本管理的隨意性變大了，成本的增加不需要個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，降低也不會(huì)給個(gè)人帶來利益，因此項(xiàng)目相關(guān)部門和人員也不愿意在成本控制方面花時(shí)間、耗精力，成本控制只能停在原點(diǎn)，無法充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的作用和潛力，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力也無法得到提升。

第三，缺乏健全的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是提高房地產(chǎn)企業(yè)成本控制效率的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理體系和預(yù)算管理機(jī)制，整個(gè)預(yù)算管理體系仍比較松散，上層的預(yù)算目標(biāo)和基層的操作實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系及實(shí)質(zhì)的合作和交流，預(yù)算管理作用得不到充分發(fā)揮。例如，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算內(nèi)容不全面，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目資金投入大、開發(fā)周期長(zhǎng)，所以企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃時(shí)應(yīng)以長(zhǎng)期計(jì)劃為宜，綜合考慮經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算，將產(chǎn)供銷和人財(cái)物全部納入其中，而在實(shí)際操作中，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算大多是財(cái)務(wù)部門具體承擔(dān)，專業(yè)水平有限，容易導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容過于短期化和片面化，不能反映項(xiàng)目的總體情況；全面預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實(shí)施效果不理想，現(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進(jìn)度，經(jīng)常邊改圖紙邊增加簽證，導(dǎo)致設(shè)計(jì)概算突破估算指標(biāo)，施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)概算，竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。

第四，項(xiàng)目資金管理不善。成本控制的一個(gè)關(guān)鍵問題是對(duì)資金的管理和控制，然而目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目資金管理上仍存在許多問題。對(duì)資金管理意識(shí)不強(qiáng)，項(xiàng)目責(zé)任人更多的是重視工程的質(zhì)量，而對(duì)資金的籌措和使用缺乏必要的控制，缺乏完善的項(xiàng)目資金管理考核制度，大大增加了資金的籌集和使用成本；資金預(yù)算結(jié)算管理模式需進(jìn)一步優(yōu)化，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目成本高、周期長(zhǎng)、投資大等特點(diǎn)，企業(yè)不同項(xiàng)目往往分散在不同區(qū)域，不同項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)立賬戶，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)資金分散，上級(jí)不能及時(shí)了解資金使用情況，資金結(jié)算管理模式落后使得房地產(chǎn)企業(yè)存在嚴(yán)重的帳外循環(huán)資金，同時(shí)由于相關(guān)部門對(duì)資金預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位，沒有建立完善的資金預(yù)算管理制度，缺少對(duì)項(xiàng)目投資、經(jīng)營(yíng)等各環(huán)節(jié)資金管理的控制，增加成本控制難度，導(dǎo)致項(xiàng)目成本和各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用超支。同時(shí)，部分房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)缺乏前瞻性預(yù)測(cè)，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中開支激增，造成資金浪費(fèi)。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制的對(duì)策

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制需要全程進(jìn)行，即全面、系統(tǒng)的控制，同時(shí)加強(qiáng)重點(diǎn)成本控制，重點(diǎn)控制就是對(duì)不同階段對(duì)成本的影響程度，對(duì)重點(diǎn)階段進(jìn)行重點(diǎn)成本控制。

第一，樹立成本控制理念。堅(jiān)持以下幾點(diǎn)原則：經(jīng)營(yíng)原則、全員參與原則和管理層推動(dòng)原則。

第二，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目全過程成本控制。在投資決策階段，對(duì)擬建項(xiàng)目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)周期、資源價(jià)格、市場(chǎng)需求、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)分析及重要的成本目標(biāo)進(jìn)行分析和測(cè)算，進(jìn)而決定決策是否可行，同時(shí)在投資估算的基礎(chǔ)上制定目標(biāo)成本和資金計(jì)劃；在項(xiàng)目定位和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定階段，必須充分比較各種方案的成本，通過多方案的成本比較和篩選來逐步優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。明確設(shè)計(jì)質(zhì)量及深度，提出成本控制的目標(biāo)：總造價(jià)及單方造價(jià)，限額指標(biāo)（包括含鋼量、含硁量；控制裝飾用量），針對(duì)各種設(shè)計(jì)方案從施工管理的角度提出施工方案（如樁基工程中的樁徑和樁長(zhǎng)、基坑圍護(hù)方案的優(yōu)化），通過合理調(diào)整施工方案、工藝及流程，最大限度地降低項(xiàng)目的建安造價(jià)；在施工階段，建立動(dòng)態(tài)成本控制制度，定期對(duì)實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行比較，避免成本目標(biāo)發(fā)生偏離，例如加強(qiáng)合同管理，預(yù)防合同糾紛的發(fā)生，避免施工索賠，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，切實(shí)把好設(shè)備、材料的質(zhì)量和價(jià)格關(guān)，強(qiáng)化工程招標(biāo)階段的成本控制，如采用公開招標(biāo)，通過綜合分析與比較，篩選投標(biāo)隊(duì)伍。評(píng)標(biāo)階段實(shí)施商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)分離的原則，全面分析比較子項(xiàng)工程的報(bào)價(jià)，推斷出各投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)原則及技巧，作為合約詢價(jià)的基礎(chǔ)；在工程竣工結(jié)算階段，在確定工程造價(jià)時(shí)，認(rèn)真核對(duì)結(jié)算口徑與工程招投標(biāo)口徑是否一致，工程量的計(jì)算是否正確，市場(chǎng)價(jià)的計(jì)量是否正確以及計(jì)價(jià)取費(fèi)口徑是否明確等。

第三，建立成本預(yù)警體系，強(qiáng)化成本的事前控制、動(dòng)態(tài)控制。主要包括兩個(gè)方面，一是強(qiáng)化設(shè)計(jì)變更的動(dòng)態(tài)控制，二是強(qiáng)化工程變更的動(dòng)態(tài)控制。

第四，建立相關(guān)的流程制度，完善內(nèi)控體系。建立工程現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程、工程質(zhì)量管理流程、工程變更限額審查制度、材料設(shè)備認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)制度、甲供材的采購(gòu)管理制度、施工及監(jiān)理單位檢查評(píng)估作業(yè)指引、項(xiàng)目成本后評(píng)估作業(yè)指引等管控體系。

第五，完善項(xiàng)目成本控制責(zé)任制度。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立成本責(zé)任中心，完善監(jiān)督考核機(jī)制。首先，項(xiàng)目成本控制應(yīng)圍繞成本管理計(jì)劃展開，利用目標(biāo)成本管理分解成本控制目標(biāo)，明確各部門和主控人員的權(quán)責(zé)關(guān)系，將成本控制責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并做好后評(píng)估工作，從而全面、有效的推動(dòng)成本控制工作的進(jìn)行。其次，明確相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于成本控制有貢獻(xiàn)的部門或個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)未能按計(jì)劃執(zhí)行成本控制的部門或個(gè)人則給予相應(yīng)的懲罰，充分調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的主動(dòng)性和積極性。再次，采用有效方法，提高成本控制效率。例如在項(xiàng)目成本控制過程中可采用清單報(bào)價(jià)模式對(duì)項(xiàng)目整體成本進(jìn)行控制和管理，或是在項(xiàng)目實(shí)施中采用工程量清單對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的各種成本進(jìn)行監(jiān)控等。

第六，完善全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制。完善全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，首先，要樹立正確的全面預(yù)算管理觀念，讓項(xiàng)目管理的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)成本控制目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，按要求嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，提高預(yù)算的控制力和約束力。其次，建立全面預(yù)算管理制度，與成本控制責(zé)任相結(jié)合，明確預(yù)算責(zé)任，建立預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督控制和預(yù)算考核指標(biāo)等一系列全面預(yù)算管理制度，制定項(xiàng)目開發(fā)成本和費(fèi)用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)的積累，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本和費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。再次，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，例如原始記錄、定額、計(jì)量工作等，為全面預(yù)算和成本控制提供鋪墊，同時(shí)改進(jìn)全面管理預(yù)算編制方法，綜合利用零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，以保證預(yù)算編制的科學(xué)性和可行性。

第七，加強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目資金管理，有效控制經(jīng)營(yíng)成本。隨著房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目周期的延長(zhǎng)，投資數(shù)額的加大，資金管理和控制成本房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制的一個(gè)重要難題。首先，基于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本高、區(qū)域分散、投資額大的特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資金的集中管理，規(guī)避相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)營(yíng)成本，如設(shè)立專門的資金結(jié)算中心，給予一定的權(quán)限和責(zé)任，將房地產(chǎn)企業(yè)各項(xiàng)目資金集中起來，統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，有效構(gòu)筑資金統(tǒng)一管理，從而實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集與分配、統(tǒng)一結(jié)算管理、沉淀閑散資金的歸集，提高資金的使用效率，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高融資能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，有效控制經(jīng)營(yíng)成本。其次，強(qiáng)化內(nèi)部資金管理，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，及時(shí)做好應(yīng)收賬款催收工作，保證資金的回收。同時(shí)加強(qiáng)資金的流動(dòng)管理，根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，編制月度、季度、年度的資金計(jì)劃，并做好資金使用的后評(píng)估，將執(zhí)行情況與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析。準(zhǔn)確核算各項(xiàng)目對(duì)資金的占用量和占用期，降低項(xiàng)目資金的占用成本。便于根據(jù)使用的需求進(jìn)行資金的籌措、對(duì)富余資金的管理，以減少資金的閑置，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制的目標(biāo)。

綜上所述，在房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制過程中，不僅需要對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段的成本進(jìn)行全過程的、動(dòng)態(tài)的成本控制，同時(shí)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理和對(duì)項(xiàng)目資金的管控，以利于房地產(chǎn)企業(yè)資金的合理流動(dòng)，提升房地產(chǎn)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)效益。