新經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)采購成本控制體系研究

山東科技大學(xué) 崔 冰 國鳳蘭 王富蘭

［本文系山東省軟科學(xué)計(jì)劃項(xiàng)目“應(yīng)對金融危機(jī) 企業(yè)成本控制體系的創(chuàng)新研究”（項(xiàng)目號2009RKB150）的階段性研究成果］

目前的經(jīng)濟(jì)形勢仍然不容樂觀，如何在高風(fēng)險(xiǎn)下保持良好的成長態(tài)勢和競爭力已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。“開源”與“節(jié)流”是兩個(gè)基本的策略。最理想的情況是兩者并行，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值的最大化。但是當(dāng)“開源”的可行性受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)自身等因素的制約時(shí)，“節(jié)流”即成本控制因其更強(qiáng)的可控性和可操作性成為更加現(xiàn)實(shí)的選擇。成本控制對企業(yè)經(jīng)營具有重大意義，其中采購成本的控制無疑是重中之重。在成本中占最大比例的往往是原料成本，一般都高于50%，構(gòu)成了企業(yè)成本的主體。可見，只要控制住采購成本，就可以有效地降低企業(yè)的成本水平，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，全面構(gòu)建采購成本控制體系，真正控制好采購成本。

一、恰當(dāng)運(yùn)用采購原則

（一）采購的“5R”原則“5R”原則是采購的最基本原則?！斑m價(jià)”（RightPrice）指采購成本要合理；“適質(zhì)”（RightQuality）指品質(zhì)要符合標(biāo)準(zhǔn)；“適時(shí)”（Right Time）指及時(shí)供應(yīng)，不斷料；“適量”（RightQuantity）指數(shù)量適中，不能太多，也不能太少；“適地”（Right Place）指就近采購，就近供應(yīng)。值得強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)對“價(jià)”的理解要到位?！皟r(jià)”主要是指價(jià)格，但是更應(yīng)該理解為總成本?？偝杀境税▋r(jià)格之外，還包括交易成本、物流成本、檢驗(yàn)成本、持有成本、處置成本等。有時(shí)過分追求最低價(jià)格會造成其他成本的上升，反而使得總成本上升，企業(yè)利益受損。所以，企業(yè)在采購過程中，應(yīng)綜合考慮影響總成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，以追求總成本最低為目標(biāo)?！?R”原則相互聯(lián)系和制約，采購過程中需要綜合考慮才可以有效管理采購活動，控制采購成本。只強(qiáng)調(diào)其中一部分都會造成企業(yè)采購活動的失敗，使得總成本提高。

（二）兩個(gè)更具操作性的采購原則 除了上述的5R原則，還有兩個(gè)更具操作性的原則也非常有利于采購過程的控制。

其一，重視采購部門并參與其中。企業(yè)要重視采購部門，從戰(zhàn)略性的高度看待采購。企業(yè)的管理者應(yīng)該更多的參與和控制主要的采購活動，經(jīng)常聽取采購部門的工作匯報(bào)，努力提高采購績效。同時(shí)，應(yīng)該更早的讓采購部門參與進(jìn)相關(guān)物資需求計(jì)劃的制定過程中來，給采購部門更充足的時(shí)間去選擇供應(yīng)商、建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、談判價(jià)格等，確保以更合理的成本滿足企業(yè)的需求，使利潤最大化。否則，有時(shí)為了確保采購的及時(shí)性，使得采購的成本過高或質(zhì)量無法得到保證，甚至造成采購活動失控。

其二，在采購過程中應(yīng)用ABC管理法。在采購過程中應(yīng)用ABC管理法就是按照材料的采購金額劃分材料的層次，將占累計(jì)金額6O～8O%的材料定為A類（項(xiàng)目屬一般最少，占20%左右）；將占累計(jì)金額為20～30%左右的材料定為B類；將其余的材料定為C類。在采購過程中，將主要力量集中在A類材料上，保證將最多的精力和資源用于最重要材料的采購上，使企業(yè)資源發(fā)揮最大價(jià)值。

二、設(shè)計(jì)并優(yōu)化采購流程

（一）設(shè)計(jì)采購流程，保障采購活動的規(guī)范 采購的基本流程一般是從使用部門提出采購需求開始，經(jīng)過申請與審批，再由采購部門負(fù)責(zé)具體的采購活動，包括選擇供應(yīng)商、談判或招標(biāo)、簽約、執(zhí)行合同等。企業(yè)可以在此基礎(chǔ)之上設(shè)計(jì)若干子流程，例如申請流程、審批流程、采購流程、訂單合同管理流程、驗(yàn)收與付款流程、審計(jì)流程等，使基本流程更具操作性。

在設(shè)計(jì)流程時(shí)，有兩點(diǎn)需要特別注意：一是要全面考慮四要素，二是分離不兼容的崗位職責(zé)。所謂流程設(shè)計(jì)四要素是指事情、人、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)。一般企業(yè)往往只考慮前兩個(gè)因素，即事情和人，基本做到了過程和具體步驟明確，責(zé)任部門和責(zé)任人明晰。但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，流程設(shè)計(jì)還要規(guī)定清楚限定時(shí)間和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即什么時(shí)間完成和做成什么樣。否則，再完美的設(shè)計(jì)也不能保證效率和質(zhì)量。在流程設(shè)計(jì)時(shí)，要注意將不兼容的崗位職責(zé)分離，典型的不兼容職責(zé)為申請人、采購人、收貨人和付款人。最好的做法是四個(gè)職責(zé)完全分離，如果做不到，至少也要確保不能由同一人完成。同時(shí)要定期輪崗，避免利益同盟的形成。

（二）優(yōu)化采購流程，提高采購效率并保證采購效果 采購流程設(shè)計(jì)好之后，企業(yè)要在日常的運(yùn)行中持續(xù)優(yōu)化，不斷改進(jìn)。通過流程的取消、合并、重排和簡化，用更少的步驟、更少的時(shí)間、更高的效率、更低的成本完成采購活動。

三、建立采購人員管理制度

（一）選擇采購人員重才更要重德 一個(gè)好的采購人員一定要具備好的人品、技能與知識，其中，人品是起著決定性作用的。采購人員隨時(shí)面臨大筆的金錢交易，如果不夠正直，很容易就會徇私。更何況供應(yīng)商還會經(jīng)常出于商業(yè)目的，以種種優(yōu)厚的條件誘惑采購人員，如果經(jīng)不住誘惑，就會被供應(yīng)商牽著鼻子走，損害公司的利益。所以，在選擇采購人員時(shí)，一定要把人品放在首位。有了廉潔可靠的人品，再掌握一定的技能與知識，就會是一個(gè)稱職的采購人員。

（二）定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn) 采購是一項(xiàng)對技能要求很高的業(yè)務(wù)，比如商業(yè)知識、產(chǎn)品知識、談判技能、供應(yīng)商管理技能等。企業(yè)應(yīng)該定期或不定期對采購人員進(jìn)行培訓(xùn)，豐富其各項(xiàng)技能，幫助其在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更出色的完成采購業(yè)務(wù)。

（三）考核采購人員 對采購人員進(jìn)行考核既可以調(diào)動工作積極性，引導(dǎo)正確的工作行為，又可以防止不良行為的發(fā)生?？己藨?yīng)該盡可能全面細(xì)致，可以設(shè)計(jì)兩套指標(biāo)體系，即個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系和業(yè)務(wù)水平指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)水平指標(biāo)體系又可以分為已有業(yè)績評估和未來潛力評估，避免過分強(qiáng)調(diào)過去表現(xiàn)而忽略發(fā)展?jié)摿Α？己说暮诵闹笜?biāo)應(yīng)是最能體現(xiàn)采購人員貢獻(xiàn)的指標(biāo)，主要包括準(zhǔn)時(shí)交貨率、來料檢驗(yàn)合格率、采購成本下降率和供應(yīng)商管理效果等。評估完成之后，要將結(jié)果與采購人員的職業(yè)發(fā)展和薪酬緊密聯(lián)系，或給與晉升、獎勵，或維持現(xiàn)狀，或給與警告或辭退，以達(dá)到考核的激勵和監(jiān)督作用。

（四）監(jiān)督與制約機(jī)制 除了進(jìn)行考核以外，內(nèi)部輪崗和內(nèi)部審計(jì)也是很好的監(jiān)督和制約機(jī)制。內(nèi)部輪崗指的是采購部門內(nèi)部員工崗位分工的變化，這種制度既能夠有效防止腐敗，又有利于采購人員專業(yè)度的培養(yǎng)和提升。為避免采購人員的抵觸，企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)部輪崗制度化，并事先就對采購人員說明。

對采購人員的內(nèi)部審計(jì)是一種企業(yè)對采購人員參與的各個(gè)采購環(huán)節(jié)的自查行為，對采購流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督、檢查和評價(jià)。重要的審計(jì)項(xiàng)目包括采購計(jì)劃審計(jì)、供應(yīng)商主體資質(zhì)審計(jì)、合同簽訂審計(jì)（尤其是價(jià)格審計(jì)）、合同執(zhí)行審計(jì)（比如質(zhì)量監(jiān)督）、款項(xiàng)結(jié)算審計(jì)等。而且，內(nèi)部審計(jì)要以事前、事中審計(jì)為主，控制優(yōu)于檢查。內(nèi)部審計(jì)制度還會無形中對采購人員產(chǎn)生一種威懾力，使其維持良好的工作秩序，產(chǎn)生被動的自律行為，減少了腐敗的產(chǎn)生。

四、供應(yīng)商的差異化管理

（一）供應(yīng)商準(zhǔn)入制度 這是供應(yīng)商管理的前提，是對供應(yīng)商的資格認(rèn)證。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所需物料分別尋找潛在的供應(yīng)商，然后成立專門的評選小組，由采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等部門人員組成，對這些潛在的供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)入資格考核，包括書面調(diào)查、實(shí)地考察、產(chǎn)品認(rèn)證等，最后評選結(jié)果合格的成為正式供應(yīng)商，其他的作為候補(bǔ)供應(yīng)商。

（二）供應(yīng)商檔案 對符合準(zhǔn)入制度的正式供應(yīng)商要專門建立檔案進(jìn)行管理。供應(yīng)商檔案除了登記供應(yīng)商的基本資料，如企業(yè)名稱、業(yè)務(wù)范圍、管理人員、聯(lián)系方式、地址等，還應(yīng)有具體的業(yè)務(wù)資料，如產(chǎn)品名稱、品質(zhì)等級、付款條款、交貨條款、銀行賬號、歷史評級等。企業(yè)的采購一般只在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并由專人管理。

（三）供應(yīng)商的四分類與差異化管理 根據(jù)采購金額、采購品種和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以將供應(yīng)商分為四類，即一般型供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商、瓶頸型供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商，然后針對不同種類的供應(yīng)商采取差異化管理。

一般型供應(yīng)商是指采購金額較小，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)很小的非生產(chǎn)性物資的供應(yīng)商，比如辦公器材、低值易耗品、勞保用品等的供應(yīng)商。企業(yè)與這種供應(yīng)商的關(guān)系一般比較疏散，轉(zhuǎn)換代價(jià)也比較小，所以管理的要點(diǎn)是簡化采購流程，減少交易活動，用最簡單的方法采購。杠桿型供應(yīng)商是指采購金額很大，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)卻很小的供應(yīng)商，一般供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)件，同質(zhì)化程度和競爭性都很高。因?yàn)槟芴峁┫嗤蛳嗨飘a(chǎn)品的供應(yīng)商有很多，企業(yè)與此類供應(yīng)商純粹是交易關(guān)系，所以管理要點(diǎn)是減少供應(yīng)商數(shù)量，實(shí)行集中、批量采購，利用規(guī)模效應(yīng)使杠桿作用最大化，最終實(shí)現(xiàn)采購成本最低。瓶頸型供應(yīng)商是指采購金額不大，但是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)卻很大的供應(yīng)商，其產(chǎn)品一般是非標(biāo)準(zhǔn)件，需要定制且處于壟斷地位。因?yàn)橄嗤浽床欢?，企業(yè)對此類供應(yīng)商有一定的依賴性，所以管理要點(diǎn)是一方面保障現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)，以降低風(fēng)險(xiǎn)為首要任務(wù)；另一方面全力開發(fā)有潛力的新供應(yīng)商，同產(chǎn)品或替代產(chǎn)品都可以，以增加企業(yè)的談判砝碼，降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)控制成本。戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指采購金額很大，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)也很大的供應(yīng)商，一般提供的是對企業(yè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略性物資。企業(yè)與這種供應(yīng)商的關(guān)系多是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，應(yīng)該形成雙贏的長期合作模式。一方面企業(yè)可以從戰(zhàn)略性供應(yīng)商那里獲得質(zhì)量和交貨速度的保證，爭取更寬松的付款條件和更低的成本，另一方面企業(yè)要把戰(zhàn)略性供應(yīng)商的業(yè)務(wù)視同自身業(yè)務(wù)的拓展，幫助供應(yīng)商做的更好，必要時(shí)還可以犧牲短期利益與供應(yīng)商共度難關(guān)。

五、靈活使用各種采購手段

（一）招標(biāo)采購 招標(biāo)采購的突出優(yōu)點(diǎn)就是可以通過投標(biāo)方的相互競爭，降低采購價(jià)格，甚至可以實(shí)現(xiàn)采購總成本最低化。另外，招標(biāo)采購還可以規(guī)范采購行為，獲得更多服務(wù)并開發(fā)更多潛在的供應(yīng)商。招標(biāo)采購的兩種常見方式是公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)，企業(yè)應(yīng)綜合考慮競爭性和效率進(jìn)行選擇。為了保持成本的控制，至少應(yīng)該保證A類材料每年競標(biāo)一次。

（二）集中采購與電子采購 集中采購與分散采購相對應(yīng)，指通過將所有采購職能集中到采購部門，這已經(jīng)成為一種采購趨勢，其優(yōu)點(diǎn)主要是利用規(guī)模效應(yīng)降低成本。集中采購有三個(gè)層次，分別是向采購部門集中、某一產(chǎn)品向單一供應(yīng)商集中和不同產(chǎn)品向單一供應(yīng)商集中。集中采購的層次越高，難度越大，但是對于成本的節(jié)約、質(zhì)量的保證、供應(yīng)商的管理都更加有利。集中采購的最大不足是效率較低，可以通過電子采購進(jìn)行彌補(bǔ)。電子采購可以實(shí)現(xiàn)采購流程的簡化、與供應(yīng)商的信息共享，最重要就是有效控制成本。

（三）全球采購 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，全球采購也隨之成為一種采購的發(fā)展方向。企業(yè)可以借助網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)平臺，充分利用全球資源，尋求最低成本。但是由于全球采購會存在匯率變動帶來的損失、交易費(fèi)用、進(jìn)口稅費(fèi)、交貨期延長等隱性成本，所以企業(yè)在進(jìn)行全球采購時(shí)要全面考慮各成本因素，以總成本最低為最終目標(biāo)。

（四）其他降低采購成本的方法 還有一些采購手段可以降低成本，比如聯(lián)合采購、第三方采購、延長付款時(shí)間、包裝和運(yùn)輸?shù)脑僭O(shè)計(jì)等，企業(yè)可以權(quán)衡利弊，靈活使用。

六、持續(xù)關(guān)注采購中的質(zhì)量改善

質(zhì)量因素對采購成本的影響是至關(guān)重要的。來料質(zhì)量好，采購方檢驗(yàn)、退換貨和供應(yīng)商管理成本就低，采購總成本就少。更進(jìn)一步講，采購方生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量就高，產(chǎn)品不合格率就低，生產(chǎn)成本就少。在采購“5R”原則的第二條“適質(zhì)”就是關(guān)于質(zhì)量的，供應(yīng)商管理的準(zhǔn)入制度也是希望通過資格認(rèn)證使得產(chǎn)品質(zhì)量有所保障。除了這兩點(diǎn)意外，采購質(zhì)量要想得到持續(xù)改善，還需要強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：

（一）采購標(biāo)準(zhǔn)明確 采購方每一次采購之前都要確定自己的需要究竟是什么，這是采購活動的前提。決定好需求之后就是要向供應(yīng)商準(zhǔn)確詳盡的描述該需求，在雙方確認(rèn)溝通無誤時(shí)，再正式進(jìn)行采購。

（二）供應(yīng)商的早期參與 保證采購物資質(zhì)量的一個(gè)很好的辦法就是讓供應(yīng)商盡早參與進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程，當(dāng)供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品有更深的了解之后，會更有能力提供高質(zhì)量的材料及服務(wù)；而且供應(yīng)商一般對于供應(yīng)市場也有很深的認(rèn)識，可以提供意見幫助改進(jìn)產(chǎn)品。

（三）做好檢驗(yàn)工作，逐步實(shí)施免檢 檢驗(yàn)工作是判斷質(zhì)量是否合格的必要途徑，尤其是對于新的供應(yīng)商，檢驗(yàn)工作更要反復(fù)強(qiáng)化。隨著供應(yīng)商質(zhì)量的改善，企業(yè)可以逐步減少來料檢驗(yàn)的頻率，最終實(shí)施免檢，這樣就可以大大降低檢驗(yàn)成本，而且還會縮短采購周期。但是免檢不是不檢驗(yàn)。為了避免免檢可能帶來的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以關(guān)口前移，把質(zhì)量檢驗(yàn)前移到供應(yīng)商的生產(chǎn)過程中去，駐廠輔導(dǎo)、飛行檢查都是很好的方法，必要時(shí)還可以輔以懲罰性條款。

［1］羅紹德，劉志娟：《基于價(jià)值鏈分析的企業(yè)成本控制探索》，《財(cái)會通訊（綜合中）》，2009年第1期。