帕累托法則在人力資源管理“5P”模式中的應用

張超武，鄧曉峰

帕累托法則在人力資源管理“5P”模式中的應用

張超武，鄧曉峰

帕累托法則揭示了關鍵的少數(shù)往往決定著整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗，帕累托法則已經(jīng)被成功的運用在很多領域。將帕累托法則應用于人力資源管理“5P”模型中，以此建立起科學有效的人力資源管理體系。

帕累托法則；人力資源管理“5P”模型；人力資源管理體系

19世紀末，意大利經(jīng)濟學家、社會學家帕累托從研究英國人收入分配中得出這樣一個結論：大部分的社會財富是由少部分人占有的，社會財富在人口中的分布是不平衡的。后來的管理學家從帕累托法則中歸納出這樣一個規(guī)律：80%的財富是由20%的人創(chuàng)造的，企業(yè)80%的營業(yè)額和獲利是來自于20%的產(chǎn)品和顧客等。帕累托法則告訴我們這樣一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲方面，普遍存在著不平衡關系。較少的投入，可以得到較多的產(chǎn)出。關鍵的少數(shù)，往往決定著整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗。

人力資源作為現(xiàn)代社會企業(yè)發(fā)展的核心推動力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分。企業(yè)人力資源管理要真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)，這就是人力資源管理識人、選人、用人、育人、留人“5P”模式。人力資源管理是一門科學，既然是科學，便有一定的內(nèi)在規(guī)律，“帕累托法則”便是人們在長期的人力資源管理實踐中摸索和總結出來的。面對改革形勢和激烈競爭的局面，領導者要將“帕累托法則”運用于人力資源管理中去，管理好關鍵的少數(shù)人，充分發(fā)揮他們的骨干帶頭作用，以此帶動整個組織成員積極性的發(fā)揮［1］。

一、帕累托法則在識人中的運用

識人就是企業(yè)首先要明確什么崗位需要什么樣的員工，通過工作分析系統(tǒng)可以幫助企業(yè)明晰完成一項工作員工所應具備的資格條件。為此，人力資源部首先必須清楚地了解企業(yè)整個組織機構和部門職責，建立各職能部門檔案。通過崗位描述明確崗位工作的具體特征，相應的要做好這項工作，員工相應的職責以及需要具有的資格、技能及各種能力。同時確定各部門、各崗位之間的關系。通過工作分析明確各部門、各崗位所需要的人才質量和數(shù)量，做到人崗匹配。同時還應根據(jù)企業(yè)的未來戰(zhàn)略適時調(diào)整組織結構及其職權，進行系統(tǒng)的工作分析。帕累托法則應用在識人中就是要通過工作分析，建立常規(guī)制度對員工隊伍狀況進行盤點，采取科學的方法發(fā)現(xiàn)哪些是企業(yè)的關鍵崗位，哪些是能創(chuàng)造企業(yè)80%業(yè)績的20%關鍵員工，通過績效考核等手段對員工的職位勝任能力、綜合素質以及發(fā)展?jié)摿M行有效評估、分析，從而識別出哪些人是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可缺少的、重要的關鍵少數(shù)。對企業(yè)內(nèi)部的關鍵崗位進行準確的識別，有利于企業(yè)明確其內(nèi)部的核心人才，以便于在薪酬、績效等方面對他們實行差異化管理,進而留住企業(yè)的核心人才［2］。

二、帕累托法則在選人中的運用

所謂招聘與選拔就是企業(yè)挑選合適的員工，通過有效的人員招聘和選拔與工作要求相匹配的員工。要運用“帕累托法則”精挑細選，省時省力的發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要的關鍵人才。在招聘與選拔的時候，20%候選人是符合崗位要求的。每當一個職位發(fā)表后，求職信紛至沓來，面對茫茫多的簡歷，到底多少簡歷是符合的呢？帕累托法則此時就派上用場了，這20%的人員正是你所要尋找篩選的。20%崗位勝任素質起決定作用。決定錄取與否，關乎該崗位諸多因素，而應聘者是否具備這些因素，就是判讀其能勝任該職位的重要標準，也就是我們招聘經(jīng)常用到的崗位勝任素質。但并非所有崗位勝任因素都將起到?jīng)Q定性的作用，因此用帕累托法則從眾多崗位勝任因素中找出真正勝任的那些崗位因素。通過可行性分析識別選拔出關鍵人才，同時建立動態(tài)的“優(yōu)勝劣汰”人才競爭管理機制，使得這些關鍵的少數(shù)人才持續(xù)保持活力和競爭力。建立合理的流動機制，員工能上能下，能進能出，敢于不拘一格的選拔使用優(yōu)秀人才，及時淘汰不合格的成員并從儲備人才中補充新成員，大力營造人人爭當關鍵人才的良好氛圍。

三、帕累托法則在用人中的運用

人員配置與使用恰當與否，直接影響到員工的工作效率和工作滿意度，因而把合適的人安排到合適的崗位至關重要。因此，對各級管理者來說，如何科學合理地用人，是人力資源管理工作中最具挑戰(zhàn)性、也最具藝術性的工作，只有用好人，才能發(fā)揮人才的主動性與創(chuàng)造性。因此，可以通過“帕累托法則”構建關鍵人才隊伍的用人機制。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，優(yōu)秀人才大多具有較強的內(nèi)在成就動機，他們關注個人的自我實現(xiàn)，同時，他們也擁有著較多的發(fā)展機會。所以，他們的發(fā)展和穩(wěn)定問題日益嚴峻，尤其是關鍵人才不穩(wěn)定的表現(xiàn)更為突出。決定人才去留的不是物質因素而是事業(yè)、待遇、文化氛圍及人際關系，這些因素會對人才更有吸引力，有的人可能看中職業(yè)發(fā)展，有的人會看中物質待遇，有的人則更看中和諧的企業(yè)文化，因此作為人力資源管理就應該做到以下幾點：一是構建使人才施展才能的機制。人才都希望能有所作為，尤其是年輕人，職業(yè)發(fā)展可能是決定他們?nèi)チ襞c主觀能動性發(fā)揮的關鍵因素。二是建立對內(nèi)公平對外有競爭力的薪酬體系。物質待遇和報酬向來是吸引人才的基本措施，因而要完善關鍵人才的薪酬激勵措施，加大對他們創(chuàng)新性工作和研究的投入力度，最大限度地發(fā)揮關鍵人才的作用。三是營造令人才心情舒暢的文化氛圍。人是社會中的人，人力資源具有社會性，很多時候和諧溫馨的環(huán)境的吸引力可能遠遠高于薪酬等因素。所以，應該營造和諧寬松的人文環(huán)境，實施親情化管理，通過和諧溫馨的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀的關鍵人才［3］。

四、帕累托法則在育人中的運用

育人，即培養(yǎng)人才。育人的根本目的，是激發(fā)員工的工作興趣，提高員工的工作素質，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，以達到使其成為職業(yè)專家能手的過程。因此，可以通過“帕累托法則”加強對關鍵人才的培養(yǎng)。知識和技能都會老化過時，隨著時代的發(fā)展，社會進步，人才更需要不斷更新自身的知識、技能、智慧以及提高能力水平，以便跟上時代的步伐，不被時代所淘汰。因此，領導者在實踐中除了要識別關鍵人才重視關鍵人才，更要重視加強對關鍵人才的培養(yǎng)。日本精工公司創(chuàng)辦人曾經(jīng)說過：“任何金錢我們都可以節(jié)省，唯獨研發(fā)費用和員工教育培訓費用不能省?！彼?，管理者必須注重培養(yǎng)關鍵人才，創(chuàng)造條件和機會使得關鍵人才得到鍛煉和提升，從而使得這些關鍵人才能不斷保持自身的競爭力而不被淘汰。針對企業(yè)未來可能發(fā)生的業(yè)務變化狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理應該明確關鍵員工的需求數(shù)量和能力結構要求，進而形成合理的人才梯隊結構，有計劃地進行人力資源開發(fā)，提高員工工作技能和綜合素質、培養(yǎng)員工忠誠度，通過人才戰(zhàn)略支持企業(yè)持續(xù)有效地經(jīng)營，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)［4］。

五、帕累托法則在留人中的運用

人力是企業(yè)的寶貴資源，因而在對員工進行培訓，幫助員工獲得更好發(fā)展空間的同時，能把優(yōu)秀的關鍵人才留在企業(yè)是人力資源管理的最終目的?？茖W合理的績效考核與薪酬激勵體系不但能夠使得員工的愛崗敬業(yè)、建立良性的競爭機制，同時也能讓員工看到自己努力的回報，找出自身存在的不足，最終也能夠留住有用之才，讓他們與企業(yè)的未來共成長。發(fā)現(xiàn)關鍵人才固然重要，但更為關鍵的是如何保留住這些關鍵的少數(shù)，使得這些關鍵員工自愿充分的發(fā)揮其才能。在如何留人的方法中，最關鍵是是如何構建有效的績效考核機制和薪酬激勵機制。

通過帕累托法則，我們明確在建立有效的激勵機制過程中關鍵節(jié)點是應該關注核心崗位的激勵和設定考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，核心崗位的“核心員工”的基本生活問題已經(jīng)不成問題，他們的需求有兩個方面：一是社會的認同感，二是自我價值的實現(xiàn)。

“核心員工”的需要非同一般，簡單的物質激勵已經(jīng)不起作用，因此，只有提供滿足以上兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：（1）榮譽的獲得、地位的提升、獲得尊重。（2）決策權、管理權的分享。（3）有效的培訓。（4）清晰的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。（5）潛能的發(fā)揮以及個人價值的實現(xiàn)。另一方面，在制定考核方案時，要有所側重，不能點面不分。在制定考核指標和目標時，要區(qū)分企業(yè)的重點業(yè)務與一般業(yè)務以及各業(yè)務的關鍵流程和節(jié)點，各崗位的關鍵任務和指標。在考核結果中，要充分體現(xiàn)關鍵指標和節(jié)點的業(yè)績。

在建立有效的薪酬激勵機制方面，帕累托法則給我們的啟示是：實施有效的薪酬結構對關鍵的少數(shù)人才進行激勵。根據(jù)關鍵人才群體與普通群體價值取向的側重和不同，在企業(yè)人力資源管理的薪酬激勵制度制訂上，就應該有所區(qū)別，在關鍵的少數(shù)人才群體上，對中層管理人員，應實行寬帶薪酬制。一是根據(jù)責任的大小、業(yè)績的好壞、能力的強弱，適當在中層管理人員中拉開收入差距，實現(xiàn)薪酬對內(nèi)公平。二是與市場接軌，實現(xiàn)薪酬對外公正。而對科技人員可通過職稱補貼、創(chuàng)新發(fā)明成果獎勵和培訓獎勵等加強激勵。對營銷人員則根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)品的不同和市場狀況的差異，采取靈活的薪酬制度等。而對大多數(shù)的普通群體，則可以采取相對固定的崗位工資加效益獎勵收入的方式，這樣可以拉近他們和企業(yè)之間的距離，增強凝聚力，有利于激發(fā)其愛崗敬業(yè)精神［5］。

在當今時代，市場競爭愈來愈激烈，人力資源的爭奪也日趨激勵，吸引留住人才的籌碼越來越重，保留和激勵的砝碼也水漲船高，這無疑會增加企業(yè)的運營成本，帶來新的管理課題。帕累托法則在這里提醒我們在人力資源管理的具體實踐中要有所為有所不為，不能搞平均分配，激勵要有所側重，提高激勵效果。

總之，把帕累托法則應用于人力資源管理“5P”模型，利用帕累托理念發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關鍵崗位和關鍵人才，使用、培育和留住他們，對這些“關鍵的少數(shù)”進行有效的管理，從而能帶動整個組織的成員，建立起科學有效的人力資源管理體系。

[1]鄭曉明.人力資源管理導論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.

[2]珀拉.高效能人士的帕累托法則[M].北京：地震出版社，2004.

[3]劉軍.帕累托定律在人力資源管理中的應用[J].北京：中國人力資源開發(fā)，2002（5）.

[4]王衛(wèi).人力資源管理中的帕累托定律[J].河北：價值工程，2005（1）.

[5]孫源.“80/20法則”對現(xiàn)代企業(yè)人力資源薪酬激勵的啟示[J].北京：管理科學文摘，2004（8）.

F272.92

：A

：1673-1999（2011）04-0110-03

張超武（1977-），男，江西人，安徽科技學院（安徽鳳陽233100）經(jīng)濟管理學院講師，研究方向為人力資源管理，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學；鄧曉峰（1982-），女，湖北人，江西財經(jīng)大學（江西南昌330013）2008級碩士研究生。

2010-11-09

安徽科技學院人文社科研究項目（項目編號：SRC200688）。