從虧損支線到合資鐵路的多贏發(fā)展——關于安陽安鐵運輸有限責任公司的調(diào)查報告

林利權 邊紅軍 賈小明

（1中國鐵道企業(yè)管理協(xié)會調(diào)研咨詢部 主任，北京 100844；2中國鐵道企業(yè)管理協(xié)會培訓部 副主任，北京 100844；3鄭州鐵路局企協(xié) 秘書長，河南 鄭州 450003）

中國鐵道企業(yè)管理協(xié)會調(diào)研咨詢部會同鄭州鐵路局企業(yè)管理協(xié)會秘書處，于2011年5月9日至11日赴河南安陽，對安陽安鐵運輸有限責任公司(以下簡稱安鐵公司)及其控股股東和大客戶進行實地考察。通過調(diào)閱資料、走訪座談等形式，對安鐵公司從虧損到多贏的變革發(fā)展，進行了調(diào)查研究。

1 安鐵公司的改制情況

2000年7月，鄭州鐵路局（以下簡稱鄭州局）本著干支分離的精神，組建了內(nèi)部模擬公司——安李支線公司。支線公司管轄安李（安陽至李珍）、石林（石澗至林縣）兩條支線，東端與京廣線安陽站接軌，主要擔負冀豫兩省交界處5個縣市的貨物運輸任務，全長52 km。支線公司下轄安陽西、水冶、石澗、李珍、磊口、林縣6個貨運營業(yè)站，工務、電務、車輛3個車間，職工836人。由于支線設備陳舊常年限速35 km/h、站場狹小停限裝頻繁，公司連年虧損，至2007年底累計虧損1.1億元。不但自身經(jīng)營困難，運能小、效率低，也嚴重制約了安陽鋼鐵集團公司(以下簡稱安鋼集團)等當?shù)仄髽I(yè)及沿線地方經(jīng)濟發(fā)展。

2007年4月，鄭州局與安鋼集團共同確認了“三有利”(有利于盤活國鐵既有資產(chǎn)，使鐵路支線扭虧為盈；有利于支線公司規(guī)范經(jīng)營；有利于企業(yè)發(fā)展需求)的改革原則，決定共同出資組建安鐵公司。安鋼集團對安鐵公司出資6 693.96萬元，占出資總額50.5%，其中貨幣出資6 000萬元，實物出資693.96萬元；鄭州局以實物資產(chǎn)出資6 561.08萬元，占出資總額49.5%。安鐵公司由安鋼集團控股。

2008年3月28日，安陽安鐵運輸有限責任公司掛牌成立。2008年9月，河南省發(fā)改委以豫改價管[2008]1388號文件批復安鐵公司實行管內(nèi)貨物每噸公里0.25元(除化肥)的地方鐵路運價。2009年7月，鐵道部運輸局以運營運條電[2009]2147號電報批準改制后的安李、石林支線與全路開辦貨物直通運輸，實行“一票直通，分段計費”。

2 安鐵公司取得的主要成效

安鐵公司成立后，以市場為導向，堅持挖潛擴能，經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，職工隊伍穩(wěn)定，初步形成了路地企多方共贏的局面。

2.1 轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提前實現(xiàn)扭虧

安鐵公司按照《公司法》建立了相互制衡的法人治理結構，董事長由安鋼集團董事長擔任，總經(jīng)理及經(jīng)營班子全部由鄭州局選派。公司一改“大鍋飯”觀念，自主經(jīng)營，自負盈虧，制定適應市場需求的發(fā)展戰(zhàn)略，全面優(yōu)化管理制度，規(guī)范與雙方股東的經(jīng)濟關系，積極構建合資鐵路經(jīng)營管理新機制。

一是樹立市場觀念，大力開展以客戶為導向的貨運營銷服務，充分運用批準的地方鐵路運價和浮動機制爭取貨源，構建服務營銷機制。二是本著以收定支、滾動發(fā)展和保安全、保運輸、保重點的原則，結合其他融資方式，對管內(nèi)線路、站場進行改造，建立安全高效的運力保障機制。三是調(diào)整運輸組織，變更作業(yè)方式，通過調(diào)圖更換機型，關閉磊口車站，取消通勤客車，優(yōu)化車、工、電、輛、房、水電各系統(tǒng)作業(yè)組織，大力提高運輸效率，推進支線的可持續(xù)發(fā)展。四是通過一系列具有合資鐵路特色的企業(yè)文化建設，維護職工權益，激發(fā)工作動力，建立素質(zhì)一流的隊伍保障機制。公司在2010年第一個完整財務年度，經(jīng)營收入達到了16 017.54萬元，盈利133萬元，提前2年實現(xiàn)了股東會確定的扭虧目標。

2.2 改善運輸設備，提升運輸能力

安鐵公司管轄的安李、石林支線分別建成于1959年、1969年，設計標準不高，設施落后陳舊，投入嚴重不足。2008年前，每年支線更改、大中修等不足100萬元。改制后，安鐵公司首先對制約安鋼集團運輸“瓶頸”的安陽西站站場進行擴能改造，新增建3條到發(fā)線，1條牽出線，11條到發(fā)線有效長度全部延長到1 050 m，具備了接發(fā)5 500 t重載列車的能力；改建信號樓，更新技術設備，并在支線小站第一次鋪設全自動60 kg復式交分道岔。技改后，到達安鐵公司的列車可直接從京廣正線進入安李支線，不必在安陽站拆解分鉤，解決了安陽站調(diào)車作業(yè)頻繁穿越正線問題，提高了安陽站通過能力，消除了干擾正線接發(fā)列車的不安全因素。支線公司還利用復式交分道岔和交叉渡線，直接將車輛送入安鋼集團鐵路專用線，有效壓縮了貨車停留時間。之后，陸續(xù)對管內(nèi)線路、站場進行改造，兩條支線鋼軌由43型全部更換為60型，木枕全部換成水泥枕，到發(fā)線有效長延長到1 050 m；增加道岔20組，聯(lián)鎖方式由色燈電鎖器換裝為6502電氣集中聯(lián)鎖。通過調(diào)圖更換機型，變更作業(yè)方式，創(chuàng)新運輸模式，支線運能不斷提高。安陽運轉(zhuǎn)場至水冶，機車牽引定數(shù)上、下行由原來的4 000 t提高到5 500 t，水冶至李珍下行列車由1 500 t提高到2 000 t，公司日均接發(fā)列車由13列提高到24列。運輸能力最初設計為500萬t；2007年改制前貨物到發(fā)量1 914萬t，裝卸車304 484車；2010年實現(xiàn)了貨物到發(fā)量2 286萬t(增加19.4%)，裝卸車352 659車的歷史新高。

2.3 國鐵減負，虧損支線變經(jīng)濟增長點

一是通過合資轉(zhuǎn)機制，支線扭虧為盈，盤活了國鐵資產(chǎn)，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。

二是減輕了鐵路局的經(jīng)營壓力，如減少對支線的虧損補貼和更改大修投入2 000多萬元；支線職工帶崗分流、帶資分流，每年減少工資支付3 500萬元；安鐵公司向鄭州局租用5臺DF8B機車，每年租金1 000萬元全部由安鐵公司成本承擔，盤活了國鐵存量資產(chǎn)。

三是創(chuàng)造了新的經(jīng)濟增長點，安鐵公司投資和吸引沿線企業(yè)投資改造鐵路設施，修建專用線，提升了支線運能，保障了京廣干線安陽站的暢通，為國鐵增加了貨源；利用支線沿線資源，開發(fā)物流業(yè)務，安鐵公司物流子公司修建、改建4條貨運線和8個貨場，創(chuàng)造了新的多元經(jīng)營增長點。

2.4 服務意識增強，職工面貌發(fā)生了變化

改制后，公司轉(zhuǎn)換機制，職工轉(zhuǎn)換角色，進一步確立了“公司收入源于市場”、“員工工資來自客戶”的新理念。公司以運營總收入為主，合理下達各車站、車間年度運輸收入，裝卸車、貨車占用等預算考核指標，制定新的收入分配考核辦法，激勵職工真正地把客戶當成上帝，主動到廠礦企業(yè)攬貨源，用優(yōu)質(zhì)服務贏得貨主，服務質(zhì)量顯著提高。公司關注民生，為職工團購住房，解決上下班交通工具，整治住宅小區(qū)，改善站區(qū)生產(chǎn)生活條件，職工收入穩(wěn)步提高，職工愛崗敬業(yè)隊伍穩(wěn)定，精神面貌煥然一新。

2.5 強化專業(yè)管理，提高了安全保障能力

安鐵公司成立后，公司投資加強職工培訓設施，各專業(yè)工種堅持參加鄭州局組織的崗位培訓，鐵路局各專業(yè)管理部門仍堅持專業(yè)指導和安全監(jiān)管。2010年，公司投入2 636萬元，對影響安全生產(chǎn)的線路、站場及行車設備等112個項目，進行了更新改造和大修。如在管內(nèi)5個中間站和公司值班室安裝貨運安全監(jiān)控設備，調(diào)度指揮人員實時掌握中間站接發(fā)車、調(diào)車作業(yè)、裝卸作業(yè)等動態(tài)生產(chǎn)情況；在列車檢修作業(yè)中配備車輛制動試驗監(jiān)測裝置，在安陽西站安裝貨車運行故障動態(tài)圖像檢測系統(tǒng)（TFDS）；在安陽西站使用信號微機監(jiān)測系統(tǒng)，加強信號設備結合部管理；在管內(nèi)專用鐵路全部安裝電子軌道衡，在石澗站使用裝載機電子秤，在安陽西站東咽喉處安裝貨車超限及裝載狀態(tài)監(jiān)控裝置，對進出安李支線的貨車裝載狀態(tài)進行安全監(jiān)控，保證支線鐵路發(fā)出貨物列車的運行安全。截至2010年12月31日，安鐵公司實現(xiàn)了連續(xù)3 476天無一切行車責任事故和職工傷亡事故。

2.6 合作多贏，促進了路地企共同發(fā)展

一是安鐵公司的良性發(fā)展，實現(xiàn)了合資雙方“體制機制創(chuàng)新、緩解運輸瓶頸、提升運輸能力”的“三有利”愿景，安鋼集團的年物流成本降低了近3億元，實現(xiàn)了 “三步走”的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

二是吸引地方企業(yè)共同投資鐵路設施，擴大了鐵路運量和企業(yè)產(chǎn)能，降低了物流成本。如支線內(nèi)的沙鋼集團安陽永興鋼鐵公司投資7 000萬元，對水冶車站擴能改造，延長5條線路，新增3條線路，線路有效長均達到1 050 m，到達量從2008年61.9萬t，增加到2010年155.3萬t，增長了2.5倍；日均卸車從60車增加到260車；產(chǎn)能從不足100萬t增長到220萬t。誠晨焦化公司、利源焦化集團通過合作修建專用線、卸車線、延長裝車線，企業(yè)產(chǎn)能分別從 60萬 t增長到 135萬 t、70萬 t增長到 170萬 t。順成集團、誠晨焦化和沙鋼永興公司在安李支線開展管內(nèi)運輸，每年為企業(yè)節(jié)約運費1 000萬元。

三是區(qū)域帶動作用明顯。安陽市工業(yè)基地分布在安李線沿線，安鐵公司的發(fā)展明顯降低了企業(yè)的物流成本。2010年，安陽市實現(xiàn)生產(chǎn)總值1 106億元，較上年增長12.2%。全市規(guī)模以上工業(yè)完成增加值532億元，增長了15.2%。安鐵公司的發(fā)展，對安陽打造豫北區(qū)域性中心強市，實現(xiàn)工業(yè)強市目標，發(fā)揮著積極作用。

3 安鐵公司給我們的啟示

鐵路是國家的重要基礎設施，國民經(jīng)濟的大動脈和大眾化交通工具，是關系國家安全和經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)。毋庸置疑的是，中國鐵路路網(wǎng)繁忙干線和鐵路樞紐應牢牢掌握在國家手中，與此相關組建的合資鐵路應由國鐵控股，以確保國家維系國計民生重點物資運輸和國防建設需要。但是，類似安鐵公司這種支線或?qū)Ｓ镁€，大多設備陳舊，虧損嚴重，成為鐵路經(jīng)營上的“出血點”。安李支線虧損迫使改革推進，經(jīng)過改制，轉(zhuǎn)變了觀念，轉(zhuǎn)換了機制，加強了管理，改進了設備，提高了運能，擴大了運量，增加了收入，改善了經(jīng)營，呈現(xiàn)出鐵路企業(yè)、地方企業(yè)、地方經(jīng)濟共同發(fā)展的多贏局面。

1）合資鐵路公司建設中的股本結構要因地制宜，因線制宜。目前，全國合資鐵路公司已有180家，完全可以區(qū)別不同情況，分別采用絕對控股、相對控股或由地方政府、地方企業(yè)控股等不同方式進行合資、合作建設，以調(diào)動社會各方面積極性，加快鐵路建設，早日解決“瓶頸”制約，讓日?！百I票難，運貨難”成為歷史。

2）積極推進合資鐵路管理創(chuàng)新。合資鐵路的管理方式可以多樣化。安鐵公司改制后，經(jīng)營班子沒有變，職工還是那些人，體制機制變了，人們觀念思路變了，公司面貌因此發(fā)生了巨變?？v觀全路，目前合資鐵路有多種管理方式，比如金溫鐵道開發(fā)有限公司、朔黃鐵路管理模式等等，大可不必一刀切。合資鐵路的建設和運營管理，要依法合規(guī)，要尊重其他股東權益，要從實際出發(fā)。只要有利于促進生產(chǎn)力發(fā)展，有利于推動地方經(jīng)濟發(fā)展，不同性質(zhì)的合資鐵路完全可以采取不同的管理模式。

3）在國家嚴格控制鐵路運價的條件下，充分運用國家關于合資鐵路的價格優(yōu)惠政策，考慮地方和企業(yè)的承受能力，實行高限下的浮動運價，使鐵路運營更加貼近市場，為發(fā)展地方經(jīng)濟、搞活鐵路多元經(jīng)營創(chuàng)造有益的外部環(huán)境。

4）既有支線和專用線，可根據(jù)運量大小和在地方經(jīng)濟中的作用，或改制，或封閉。目前，安李支線這樣的支線鐵路有100余條。鐵路專用線9 711條，產(chǎn)權歸屬國鐵的有1 764條。通過體制改革機制轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)變觀念，拓展營銷，加強管理，提高素質(zhì)，止住支線、專用線的“出血點”，使之扭虧為盈或減虧。

5）加強安全監(jiān)管和鐵路專業(yè)管理，確保合資鐵路可持續(xù)發(fā)展。吸引其他投資者，加大安全投入，加強安全監(jiān)管和鐵路專業(yè)管理，是確保合資鐵路安全穩(wěn)定、強化鐵路技術標準、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營的重要措施，是合資鐵路可持續(xù)發(fā)展的基礎。鐵路局、合資鐵路公司絕不能掉以輕心。