淺析我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程

重慶交通大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院 崔軒瑋

近年來(lái)，中國(guó)也逐漸開始對(duì)外進(jìn)行直接投資。雖然相比全球居領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)公司，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)規(guī)模還較小，但是中國(guó)的跨國(guó)公司取得的成就也讓人們感到驚嘆。為此，我們?cè)谠撐闹校覀兺ㄟ^(guò)分析中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，以更清晰地了解中國(guó)的跨國(guó)公司的發(fā)展地位與在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力。

1 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的概述

1.1 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化的第一個(gè)階段開始于改革開放，這一時(shí)期的主要特點(diǎn)是企業(yè)吸收海外直接投資。這是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的第一個(gè)階段。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的第二個(gè)階段是以出口為主，出口貿(mào)易的主要形式為OEM代工生產(chǎn)。OEM代工生產(chǎn)很好的結(jié)合了中國(guó)企業(yè)的低成本因素和國(guó)外公司的品牌優(yōu)勢(shì)。

從2001年，當(dāng)時(shí)中國(guó)政府實(shí)行“走出去”的政策，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)向海外拓展，向海外直接投資。從2002年開始，聯(lián)想，海爾，華為和中興等許多中國(guó)技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)開始較為大手筆的向海外擴(kuò)張。Child和Rodrigues(2005)把這個(gè)階段稱之為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的第三個(gè)階段。截至2010年年底，中國(guó)對(duì)外直接投資累計(jì)凈額達(dá)3172.1億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到1 .5萬(wàn)億美元[1]。

1.2 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的領(lǐng)域與區(qū)域

根據(jù)我國(guó)商務(wù)部《2008 年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，我國(guó)對(duì)外直接投資涉及的國(guó)家和地區(qū)已擴(kuò)大到174個(gè)國(guó)家和地區(qū)呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，亞洲的投資占到存量的71.4%，對(duì)拉丁美洲投資量占到17.5%。 中國(guó)企業(yè)的海外投資涉及的領(lǐng)域從過(guò)去的以貿(mào)易和餐飲逐步拓寬到能源礦產(chǎn)，農(nóng)業(yè)，工業(yè)，商業(yè)，服務(wù)等全方位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)于一些中國(guó)的制造企業(yè)，也在海外如設(shè)立生產(chǎn)工廠或者通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，以達(dá)到取得先進(jìn)技術(shù)，打造公司全球品牌的目的。

2 目前中國(guó)大型企業(yè)國(guó)際化的實(shí)證分析——以海爾公司為例

在海爾公司成立8年以后，海爾就開始了一系列的在發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的國(guó)際化進(jìn)程，作為一家在中國(guó)居領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)公司，海爾其國(guó)際化的腳步令人矚目，本文將通過(guò)使用以下不同的角度來(lái)分析海爾的國(guó)際化進(jìn)程。

2.1 根據(jù)Cavusgil (1980)[2]的國(guó)際化進(jìn)程模型的5個(gè)階段，海爾處于從“主動(dòng)參與”到“積極參與”的階段

Cavusgil (1980)的國(guó)際化進(jìn)程模型認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際化必須經(jīng)過(guò)“國(guó)內(nèi)行銷”“出口之前”“實(shí)驗(yàn)性出口”“主動(dòng)參與”“積極參與”五個(gè)階段。其中“主動(dòng)參與”階段認(rèn)為企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)的努力，向多個(gè)國(guó)家出口，公司也因此需要一個(gè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持這種商業(yè)模式?！胺e極參與”則認(rèn)為公司在很大程度上依賴國(guó)外市場(chǎng)，管理者需時(shí)常面對(duì)資源在國(guó)內(nèi)外的調(diào)配。

為了向世界不同國(guó)家和地區(qū)提供產(chǎn)品，海爾在亞洲，北美和歐洲成立了銷售中心。此外，海爾與12家歐洲連鎖集團(tuán)和美國(guó)如SEARS, Lowe's, HOME DEPOT, Best Buy, PC-Richard, Wal-Mart等連鎖商店建立了戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，這些表明了海爾通過(guò)“具有系統(tǒng)的努力”來(lái)增加在多個(gè)國(guó)家的銷售數(shù)量，同時(shí)海爾也通過(guò)建立了“必要的組織結(jié)構(gòu)”，例如：花費(fèi)近500萬(wàn)美元在曼哈頓建立在美國(guó)的行銷機(jī)構(gòu)。以上這些海爾在國(guó)際化過(guò)程中所反映出的現(xiàn)象和特點(diǎn)可以被認(rèn)為屬于Cavusgil所提出的理論中的“主動(dòng)參與”階段。

對(duì)于海爾在海外的合資和直接投資項(xiàng)目，如包括海外比如在美國(guó)和意大利的13個(gè)生產(chǎn)基地，在全球的8個(gè)設(shè)計(jì)中心和22個(gè)貿(mào)易公司，本文認(rèn)為它也符合Cavusgil所提出的模型中的“積極參與”階段。但是，2010年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)的全球營(yíng)業(yè)額1357億元中，其出口和海外銷售額只占營(yíng)業(yè)額的26%，因此我們也認(rèn)為還沒(méi)有具備在很大程度上依賴外國(guó)市場(chǎng)的地步。從Cavusgil的國(guó)際化進(jìn)程的5個(gè)階段來(lái)看，海爾處于從主動(dòng)參與到積極參與的階段。

2.2 根據(jù)Ford(1998)[3]的關(guān)系流程模型，海爾處于“發(fā)展階段”

Ford的模型從企業(yè)關(guān)系流程的角度認(rèn)為，關(guān)系對(duì)在東道國(guó)做生意的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其重要的，它把企業(yè)的國(guó)際化分為“關(guān)系前階段”“早期階段”“發(fā)展階段”“長(zhǎng)期階段”“最終階段”這5個(gè)階段。其中“發(fā)展階段”認(rèn)為此時(shí)客戶和供應(yīng)商開始分享資源，合同已簽署，雙方經(jīng)常地聯(lián)系使他們的距離縮小，不確定性減少。而“長(zhǎng)期階段”則強(qiáng)調(diào)雖然客戶和供應(yīng)商已經(jīng)進(jìn)行分享資源，但是雙方的合作的不確定性以及距離仍然存在。

海爾通過(guò)各種方式降低“不確定性”和“不同地區(qū)制度引起的距離”，同時(shí)增加與其市場(chǎng)利益相關(guān)者的相互的“信任和承諾”。海爾建立了逾20個(gè)貿(mào)易公司，在全球超過(guò)450000個(gè)銷售點(diǎn)，在海外招募針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或工廠的杰出人才，比如，海爾在美國(guó)的電冰箱廠所有的員工都是本地人而非中國(guó)人，在開發(fā)產(chǎn)品方面，海爾也是針對(duì)與當(dāng)?shù)乜蛻舻闹苯勇?lián)系與對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的直接了解，從而極大的減少不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，也增強(qiáng)了公司與客戶之間的信任與承諾。

Ford的關(guān)系流程模型是基于個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系基礎(chǔ)的。那么，如果把海爾看作一個(gè)個(gè)體，從這個(gè)個(gè)體與其全球的利益相關(guān)者關(guān)系角度來(lái)分析，海爾可以認(rèn)為是處于這個(gè)模型的“發(fā)展階段”。筆者并沒(méi)有把海爾放在“長(zhǎng)期階段”，其主要原因是在于海爾的國(guó)際化歷史還很短，僅20年左右的時(shí)間。盡管，海爾成功的與眾多的全球利益相關(guān)者，比如美國(guó)和歐洲的高端零售連鎖公司，建立起了長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系，但它們的關(guān)系還需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)和鞏固，以使海爾與在全球的利益相關(guān)者達(dá)到高度信任地步。

2.3 根據(jù)Jansson(2007)[4]國(guó)際公司類型,海爾仍處于多元中心型跨國(guó)公司的初級(jí)階段

根據(jù)Jansson的模型(2007)從國(guó)際公司的類型角度認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程可以分為“國(guó)內(nèi)公司”“國(guó)際化進(jìn)程中的公司”“已國(guó)際化的公司”這三個(gè)階段。其中“已國(guó)際化的公司”又分為“民族中心型跨國(guó)公司”“多元中心型跨國(guó)公司”和“全球中心型跨國(guó)公司”這三個(gè)階段。

海爾雖只有僅20年左右國(guó)際化的時(shí)間，其發(fā)展程度足以與許多其他跨國(guó)公司相提并論。很顯然海爾已成功的從“國(guó)內(nèi)公司”的階段發(fā)展到“國(guó)際公司”的階段。

盡管海爾的營(yíng)銷業(yè)務(wù)遍及全球，其目標(biāo)是把“海爾”打造成一個(gè)世界品牌而非中國(guó)本土品牌，2010的海外銷售不到全部盈利的三分之一，海爾的最重要的市場(chǎng)仍舊是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因此海爾還未成為全球中心型公司。值得一提的是，海爾所奉行本地化策略，在全球不同地區(qū)設(shè)立研發(fā)和設(shè)計(jì)中心等，也為海爾在未來(lái)轉(zhuǎn)向全球中心型公司做好鋪墊。

3 穩(wěn)步推進(jìn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的建議和想法

企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)復(fù)雜而又長(zhǎng)期的過(guò)程，本文對(duì)海爾的國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和歸納，為中國(guó)正在走向國(guó)際化的企業(yè)提出一些建議：

(1)Jansson (2007)認(rèn)為“不同市場(chǎng)體制帶來(lái)的距離”和“組織學(xué)習(xí)”是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中極其重要的兩大因素。中國(guó)企業(yè)應(yīng)通過(guò)不斷的組織學(xué)習(xí)來(lái)調(diào)整自身，以適應(yīng)變化的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的本地化策略以及優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)能力，讓海爾成功的處理不同市場(chǎng)的制度距離引起的障礙。

(2)通過(guò)自足創(chuàng)新與跨國(guó)聯(lián)盟引進(jìn)新技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)的科技創(chuàng)新，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。積極開發(fā)核心產(chǎn)品并發(fā)展核心技術(shù)，企業(yè)才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。海爾集團(tuán)以銷售收人的4%作為科研資金，成立了世界級(jí)的研發(fā)中心。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中，不僅需要學(xué)習(xí)采納國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的領(lǐng)先的技術(shù)，也需要不懈的進(jìn)行自足研發(fā)，勇于創(chuàng)新，才能夠在激烈的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中取得長(zhǎng)足的發(fā)展。

(3)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化必須面對(duì)跨文化融合的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)實(shí)行有效跨文化管理的對(duì)策，根據(jù)不同的文化背景培養(yǎng)不同的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。所謂文化沖突，是指國(guó)際化企業(yè)在其他國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，或者企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生沖突[5]。中國(guó)企業(yè)在海外開展活動(dòng)，應(yīng)本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗摹痹瓌t來(lái)進(jìn)行管理[6]，在人事架構(gòu)方面，建立符合當(dāng)?shù)匚幕目缥幕芾淼膶I(yè)團(tuán)隊(duì)。

(4)開辟金融創(chuàng)新，為中國(guó)企業(yè)提供更多的融資途徑。2008年的全球金融危機(jī)以后為我國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略提供了難得的歷史機(jī)遇，許多中小企業(yè)民營(yíng)企業(yè)在融資方面面臨較為大的難題，對(duì)此本文認(rèn)為可以借鑒中國(guó)銀行山東省分行的經(jīng)驗(yàn)，該行借助中銀集團(tuán)在海外的網(wǎng)絡(luò)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)化“走出去”業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理機(jī)制，成為山東省最早提供“走出去”一攬子金融服務(wù)的商業(yè)銀行，贏得了發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，成為企業(yè)國(guó)際化拓展最有力的合作伙伴[7]。

[1]“2010年中國(guó)對(duì)外直投躍居全球第五位”[N].中國(guó)證券報(bào),2011-9-7.

[2]Cavusgil,S.T.(1980)‘On the Internationalization Process of Firms’,EuropeanResearch, vol.8 (November).

[3]Ford,D.,H kansson,H.,Gadde, L-E.and Snehota,I.(1998/2003) ManagingBusiness Relationships,John Wiley,Chichester.

[4]Jansson,H.(2007)International Business Marketing in Emerging CountryMarkets:The Third Wave of Internationalization of Firms,Cheltenham,UK andNorthampton,MA,USA:Edward Elgar Publishing.

[5]朱筠笙.跨文化管理:碰撞中的協(xié)調(diào)[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2000.

[6]趙云龍.中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)中的跨文化管理[J].河南社會(huì)科學(xué),2011(1).