企業(yè)人力資源經(jīng)理核心勝任力分析

□文/張 帆 范 琦

人力資源是企業(yè)第一資源。現(xiàn)代社會中企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，作為企業(yè)人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源經(jīng)理已經(jīng)逐步從職業(yè)經(jīng)理人的兼職工作中獨立出來，形成專業(yè)的人力資源經(jīng)理崗位，具備什么能力的人才能勝任人力資源經(jīng)理這一職位？采用什么標(biāo)準(zhǔn)來選拔、培養(yǎng)、評價人力資源經(jīng)理？核心勝任力的分析不僅有利于提高企業(yè)人力資源經(jīng)理績效水平，而且也是提高人力資源和組織管理協(xié)同工作效率和效果的開端。

一、核心勝任力定義及影響因素

“勝任力”是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征，它是在1973年由哈佛大學(xué)的戴維·麥克萊蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表的文章（Testing for Competency RatherThan Intelligence）中首先提出的?！昂诵膭偃瘟Α鳖櫭剂x是指以上所述的區(qū)分優(yōu)秀與一般績效個體的主要特征。

影響人力資源經(jīng)理核心勝任力的因素很多，結(jié)合2005年美國密歇根大學(xué)管理學(xué)院、香港人力資源管理學(xué)會與國內(nèi)知名人力資源服務(wù)商“前程無憂”聯(lián)合在北京發(fā)布《中國人力資源核心勝任力調(diào)查報告》。筆者認(rèn)為應(yīng)該從組織戰(zhàn)略、組織環(huán)境、崗位要求和市場定位四個方面來談企業(yè)人力資源經(jīng)理的核心勝任力。

（一）組織戰(zhàn)略。核心勝任力首先要建立在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃會投射到各個崗位的勝任力要求上，尤其是對企業(yè)生存發(fā)展起關(guān)鍵作用的人力資源經(jīng)理這個崗位的核心勝任力上。企業(yè)發(fā)展過程中不同的戰(zhàn)略對人力資源經(jīng)理的勝任力要求是不同的。例如，如果企業(yè)戰(zhàn)略是追求銷售額的快速增加，搶占市場份額，反映在人力資源經(jīng)理的核心勝任力上，要求該企業(yè)人力資源經(jīng)理具有很強的識人、選人與人才培養(yǎng)能力，適應(yīng)公司短時間內(nèi)對很多人才的需求。

（二）組織環(huán)境。不同的企業(yè)有不同的組織環(huán)境，每個企業(yè)都要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境構(gòu)建其勝任力特征。而其中組織文化是組織內(nèi)部環(huán)境中的典型影響要素。組織擁有什么樣的文化將直接影響到對人力資源經(jīng)理核心勝任力的要求。比如，新東方的企業(yè)文化是“挑戰(zhàn)生命極限”，就是聽出心靈的召喚，瀟灑地面對成功與失敗，即使處于絕望的境地，也要義無反顧地尋找希望，以更加奮發(fā)的努力，取得最終的輝煌。那就要求新東方的人力資源經(jīng)理的核心勝任力要有遠(yuǎn)見和開拓創(chuàng)新的思維方式。

（三）崗位要求。每一個崗位都有不同的勝任力要求。人力資源經(jīng)理有自己獨立的核心勝任力要求。就好比能當(dāng)好業(yè)務(wù)經(jīng)理的人才，不一定就能勝任人力資源經(jīng)理的職位。

（四）市場定位。市場是所有企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，跟著市場走是企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展之道。市場的定位對人力資源經(jīng)理的勝任力的要求是必然的。把握市場動向?qū)τ谌瞬诺倪x拔、任用、考核和培訓(xùn)是企業(yè)本身目標(biāo)實現(xiàn)的前提。

二、人力資源經(jīng)理核心勝任力的衡量

（一）衡量標(biāo)準(zhǔn)。核心勝任力是可以衡量的。我們可以根據(jù)勝任力的組成先將其分解成一系列的能力的集合。美國心理學(xué)家McClelland通過研究發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了21項通用勝任力要項，構(gòu)成了勝任力詞典的基本內(nèi)容。這21項素質(zhì)能夠解釋每個領(lǐng)域工作中80%以上的行為和結(jié)果。我們通過總結(jié)文獻(xiàn)中關(guān)于企業(yè)人力資源經(jīng)理各項核心勝任力的要項，將其分級，從行為描述的角度對其進(jìn)行闡述。以人際溝通測評層級為例分級情況如表1所示。（表1）

表1

我們總結(jié)了前人的基本研究，得出人力資源經(jīng)理核心勝任力可以由戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)、個人誠信、企業(yè)知識、人力資源服務(wù)的實施和人力資源電子化科技五項核心能力組成。由中國人力資源核心勝任力調(diào)查報告得出的五項核心能力中，我國內(nèi)地企業(yè)的“個人誠信”方面表現(xiàn)最好，“企業(yè)知識”則表現(xiàn)最弱?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)”、“人力資源服務(wù)”的實施和“人力資源電子化科技”三項能力則大致相同。人力資源管理中“戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)”能力最重要，但是中國企業(yè)的HR管理者表現(xiàn)只屬一般。中國企業(yè)的人力資源管理工作和活動對于其經(jīng)營業(yè)績的影響低于10%，而歐美企業(yè)的影響超過20%。

（二）測評技術(shù)

1、心理測評。心理測評是指一定的心理學(xué)理論，使用一定的操作程序，給人的能力、人格及心理健康等心理特性和行動確定出一種數(shù)量化的價值，并根據(jù)職位需求及企業(yè)組織特性對其素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿?、個性特點等心理特征作出科學(xué)評價。

2、情景模擬。情景模擬最常用的是結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。結(jié)構(gòu)化面試是相對于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試而言，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照標(biāo)準(zhǔn)格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。它是根據(jù)所制定的評價指標(biāo)，運用特定的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程。

公文筐測試是將被試者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由主試人提供一批該崗位經(jīng)常處理的一批隨即排列雜亂的文件，要求被試者在一定時間和規(guī)定條件下處理完畢，并以口頭或書面的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是由一組應(yīng)試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。一般一組5～7人，時間1個小時左右為宜。整個過程不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的情況。該方法在測評組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論的說服力等以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點是否符合擬任崗位要求和團(tuán)隊氣氛方面取得相當(dāng)好的測試信度和效度。

3、360度測評。360度測評適用于已經(jīng)到任的人力資源經(jīng)理核心勝任力的測評，它是由上司測評、下屬測評、自我測評、同事測評、外聘專家測評、內(nèi)部測評委員會測評等相結(jié)合（給予各測評結(jié)果不同的權(quán)重系數(shù)），評定是保持足夠的測評人數(shù)，評定人要分層抽樣，保持一個合理的結(jié)構(gòu)，減少外界干擾角度獲得信息，防止評價結(jié)果的片面性。

綜上所述，企業(yè)人力資源經(jīng)理核心勝任力可以通過一定的指標(biāo)體系和測評的方法進(jìn)行衡量，產(chǎn)生的結(jié)果可以通過信度和效度的標(biāo)準(zhǔn)來判斷它的可信度和有效性。每一種方法都有它本身的優(yōu)缺點，在選擇方法和指標(biāo)體系的時候，更多的要考慮它本身的適用性和與企業(yè)的貼合度。

三、人力資源經(jīng)理核心勝任力的培養(yǎng)

（一）從核心勝任力資源的合理利用角度分析。核心勝任力是一項能創(chuàng)造價值的資源，企業(yè)人力資源經(jīng)理的核心勝任力由于其崗位的特殊性，又是一個創(chuàng)造人力資源的資源。人力資源經(jīng)理的核心勝任力要得到合理利用，要給予以下幾個方面考慮：首先，人力資源經(jīng)理本身的能力，人力資源經(jīng)理本身的個人能力很大程度上決定崗位與能力的對接性；其次，人力資源經(jīng)理核心勝任力的合理利用要依托于企業(yè)的制度，企業(yè)是人力資源經(jīng)理能否充分發(fā)揮其能力和作用的大舞臺，企業(yè)的制度對人力資源經(jīng)理的能力要求和權(quán)責(zé)規(guī)定是該崗位人員主觀能動性發(fā)揮的前提；最后，人力資源經(jīng)理的核心勝任力的合理利用在于主觀和客觀的統(tǒng)一、內(nèi)外一體、人崗匹配。有什么樣精神的企業(yè)就有什么樣精神的人力資源經(jīng)理，從人力資源經(jīng)理核心勝任力的合理利用角度看，人力資源經(jīng)理核心勝任力的培養(yǎng)要以企業(yè)本身的戰(zhàn)略考慮和組織文化的特點為背景。

（二）從核心勝任力資源的有效開發(fā)角度分析。首先，要對人力資源經(jīng)理的個人發(fā)展進(jìn)行前期定位，這種定位以崗位所需要的標(biāo)準(zhǔn)、技能和經(jīng)驗為出發(fā)點，也就是崗位所需要的個人能力為出發(fā)點。進(jìn)行前期定位是企業(yè)幫助員工制定成功標(biāo)準(zhǔn)的一個過程，也是梳理崗位勝任力的過程。做好這種定位之后需要對崗位所在員工就是人力資源經(jīng)理進(jìn)行反饋，收集反饋意見，并根據(jù)人力資源經(jīng)理的現(xiàn)有能力及短板進(jìn)行有效的溝通，指明人力資源經(jīng)理的發(fā)展方向。

在前期定位的基礎(chǔ)上，通過差距分析法逐步將定位從目標(biāo)實現(xiàn)落地。所謂差距分析法對人力資源經(jīng)理的現(xiàn)實和理想進(jìn)行一個比較分析，兩者之間的差距事實上是企業(yè)的理想也是人力資源經(jīng)理個人所追求的，并且這種差距也是企業(yè)要求人力資源經(jīng)理達(dá)到的高績效的目標(biāo)。

找到差距后，企業(yè)可以制定完善的管理人員發(fā)展模式，比如70、20、10模式。這一模式將人員的培訓(xùn)和發(fā)展分為三個部分：在工作中學(xué)習(xí)，向他人學(xué)習(xí)、正式培訓(xùn)三個部分。當(dāng)然，由于人力資源經(jīng)理崗位的特殊性，企業(yè)可以就企業(yè)的戰(zhàn)略和文化的考慮，適當(dāng)調(diào)整比例進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的過程。

[1]David·M cClelland.Testing for Compe tence Rather than for Intelligence[J].American Psychologist，1973.8.1.

[2]中國人力資源勝任力報告出爐[N].經(jīng)濟(jì)日報，2005.4.20.

[3]程利偉，李玉斗.企業(yè)人力資源核心勝任力分析——淺談人力資源勝任力模型建立[J].商場現(xiàn)代化，2006.1.

[4]吳尊亭.企業(yè)人力資源經(jīng)理勝任特征要素體系的構(gòu)建[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011.9.

[5]JACKSON SE，SCHULERR S.范海濱譯.人力資源管理：從戰(zhàn)略的角度[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.