我國(guó)汽車行業(yè)管理困境研究——以一汽集團(tuán)為例

東北電力大學(xué) 顧兵

上海財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院 李安

汽車工業(yè)在一定意義上是衡量一個(gè)國(guó)家工業(yè)化水平、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和創(chuàng)新能力高低的重要標(biāo)志之一。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模大、波及范圍廣、資金密集、技術(shù)密集、人才密集型產(chǎn)業(yè)，它對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步都產(chǎn)生了巨大的作用和深遠(yuǎn)的影響。因而，世界許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀鯚o(wú)一例外的把汽車產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)今世界，如果一個(gè)國(guó)家沒(méi)有強(qiáng)大的汽車工業(yè)，也就不太可能有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)。

汽車行業(yè)面臨的問(wèn)題不容忽視。2008年的次級(jí)貸危機(jī)讓美國(guó)三大汽車集團(tuán)面臨不同程度的損失，甚至是宣布破產(chǎn)保護(hù)，說(shuō)明汽車行業(yè)的發(fā)展并不穩(wěn)定。中國(guó)吉利汽車在收購(gòu)沃爾沃汽車時(shí)所遭受的意想不到的反對(duì)聲浪，亦反映出中國(guó)汽車行業(yè)走出去的困境和阻礙。

1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的滯后性

1.1 戰(zhàn)略發(fā)展的滯后性

2007年一汽集團(tuán)汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)仍舊是以工程師為主導(dǎo)，部門職能化的開(kāi)發(fā)策略。而受到工程師個(gè)人能力和精力的限制，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式已經(jīng)不能適應(yīng)一汽集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。到2009年，一汽集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與研發(fā)設(shè)計(jì)的一致性，將研發(fā)設(shè)計(jì)鍵入引進(jìn)戰(zhàn)略部署中，通過(guò)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和理念，達(dá)到產(chǎn)品研發(fā)的新的跨越。但是，引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)與本土技術(shù)的融合，生產(chǎn)線的提升和零部件的采購(gòu)必然成為接下來(lái)不得不徹底改變的問(wèn)題，因此，新技術(shù)為一汽集團(tuán)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)還要等待長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。

1.2 市場(chǎng)需求的滯后性

汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最終目的是適應(yīng)市場(chǎng)，滿足目標(biāo)消費(fèi)群體的需求。整車設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢設(shè)計(jì)方面，從一汽集團(tuán)創(chuàng)立至今，一直沿用的是經(jīng)典車型的外形設(shè)計(jì)。而內(nèi)部裝潢設(shè)計(jì)則有越來(lái)越豪華、空間設(shè)計(jì)不足等特點(diǎn)。而根據(jù)調(diào)查顯示2007年中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求是節(jié)省燃油排放，環(huán)保而又多功能、大空間的車型。從價(jià)格來(lái)看，主要集中在兩個(gè)段位即22萬(wàn)元～15萬(wàn)元和15萬(wàn)元～9萬(wàn)元之間的汽車產(chǎn)品。2008～2009年的汽車產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格則更加注重汽車外形設(shè)計(jì)的突破，保證功能提升的同時(shí)，外形更具80后的審美觀點(diǎn)，內(nèi)部設(shè)計(jì)則注重科技感和舒適感的融合，價(jià)位區(qū)間則更偏向低價(jià)位的家用車型。因此，一汽集團(tuán)汽車的產(chǎn)品研發(fā)在市場(chǎng)需求方面必將處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門職能沒(méi)有連續(xù)性

2.1 部門演變過(guò)快

產(chǎn)品研發(fā)的職能部門設(shè)計(jì)是保證研發(fā)效果的基礎(chǔ)。一汽集團(tuán)在短短的10年間對(duì)于研發(fā)部門的職能設(shè)定過(guò)于頻繁，從單一設(shè)計(jì)的研發(fā)部門，到按照產(chǎn)品研發(fā)功能設(shè)計(jì)的不同的研發(fā)職能部門。到2007年引用工程設(shè)計(jì)師理念，將各個(gè)職能部門拆分重組，重新規(guī)劃各部門職責(zé)和人員。直至2009年，又一度采用矩陣式的職能管理模式，以項(xiàng)目為目標(biāo)導(dǎo)向的研發(fā)部門職能設(shè)計(jì)。雖然職能部門的設(shè)計(jì)是企業(yè)發(fā)展的必然，但是持續(xù)頻繁的轉(zhuǎn)變就是一種企業(yè)的內(nèi)耗，尤其是研發(fā)部門這樣敏感的、人員層次較高的核心部門。一汽集團(tuán)這種部門職能的過(guò)快變化導(dǎo)致了幾種結(jié)果，其一是一汽集團(tuán)現(xiàn)在研發(fā)部門的各職能部門設(shè)計(jì)不明確，各個(gè)部門內(nèi)員工的職能不明確，甚至是部門和員工的等級(jí)關(guān)系不明確，造成開(kāi)發(fā)部門的管理混亂。其二是一汽集團(tuán)研發(fā)部門的各個(gè)職能部門轉(zhuǎn)變過(guò)快，導(dǎo)致研發(fā)的項(xiàng)目沒(méi)有連續(xù)性和接轉(zhuǎn)型，很多研發(fā)設(shè)計(jì)只進(jìn)行一半就不得不告停，很多研發(fā)設(shè)計(jì)與總體的目標(biāo)不相符導(dǎo)致成本浪費(fèi)等。

2.2 部門人員沒(méi)有連續(xù)性

開(kāi)發(fā)部門職能的這種演變過(guò)程必會(huì)導(dǎo)致開(kāi)發(fā)部門的研發(fā)人員沒(méi)有連續(xù)性。沒(méi)有連續(xù)性主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：第一是研發(fā)人員的崗位不固定。由于職能部門的變化過(guò)快，研發(fā)人員總是在各個(gè)職能部門之間轉(zhuǎn)換，或是在同一個(gè)職能部門的崗位上下轉(zhuǎn)換。比如在實(shí)行單一研發(fā)職能部門是，研發(fā)人員就是在研發(fā)部門，分成不同的研發(fā)小組進(jìn)行工作，崗位設(shè)定為部門組長(zhǎng)、研發(fā)組長(zhǎng)和副組長(zhǎng)等。演變?yōu)楣こ處熉毮懿块T設(shè)計(jì)后，職能部門有所改變，不僅將職能部門更加細(xì)分，比如整車設(shè)計(jì)中，將部門細(xì)化為車身設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、車型設(shè)計(jì)、理念設(shè)計(jì)等等。而且研發(fā)人員的職能也發(fā)生了變化，首先是設(shè)立了主任工程師一職，其次是設(shè)立了項(xiàng)目部門經(jīng)理和一般工程師的職位，向下還細(xì)分了不同管理方面的負(fù)責(zé)人。

3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)

一汽集團(tuán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)是一個(gè)比較明顯的問(wèn)題。研發(fā)生命周期是指產(chǎn)品從需求、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)銷、運(yùn)行、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用處置的全生命周期中的信息與過(guò)程。高端的汽車產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)如豐田、本田、上汽、一汽等企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)周期都非常短，一般一年內(nèi)會(huì)推出2～5種新車型，或是推出一種新的理念和系列。

4 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本較大

一汽集團(tuán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本也比較大，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

4.1 試驗(yàn)成本

試驗(yàn)成本是汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是比較大的成本之一，主要包括零部件磨合、整車動(dòng)力系試驗(yàn)等汽車各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)試驗(yàn)和改進(jìn)性能試驗(yàn)等。一汽集團(tuán)汽車的成本較大主要體現(xiàn)在試驗(yàn)成本的浪費(fèi)，其每年的試驗(yàn)成本的投入是2.3億元，而可測(cè)量的浪費(fèi)將近8000萬(wàn)元。這種浪費(fèi)主要集中于部門不明確導(dǎo)致的部門間研發(fā)中斷或是個(gè)研發(fā)項(xiàng)目不契合，汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)的盲目擴(kuò)大等。

表1 一汽集團(tuán)2010年新產(chǎn)品上市時(shí)間表

4.2 管理成本

研發(fā)部門的管理成本主要是管理人員的工資、福利待遇以及管理部門的管理費(fèi)用等。管理成本的加大是隨著企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的變化而變化的，但是管理成本過(guò)大則會(huì)成為研發(fā)資金的一大負(fù)擔(dān)。管理成本的過(guò)于浪費(fèi)主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：其一是職能部門過(guò)于繁多。正如上文所說(shuō)的，一汽集團(tuán)的職能部門設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜，沒(méi)有簡(jiǎn)便的機(jī)制，因此在管理上會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，其直接影響就是管理成本的增加。第二是管理人員設(shè)置不過(guò)明確。一個(gè)企業(yè)的管理人員是非常重要的崗位，而研發(fā)部門的管理人員則需要研發(fā)專業(yè)知識(shí)和管理能力相結(jié)合。一汽集團(tuán)為了留住研發(fā)人員，以為加大工資福利待遇，無(wú)形中提高了管理成本。

4.3 時(shí)間成本

時(shí)間成本是指產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間滯后導(dǎo)致產(chǎn)品上市滯后所造成的時(shí)間成本。企業(yè)研發(fā)的周期長(zhǎng)、上市時(shí)間晚、研發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)需求不符等都會(huì)造成時(shí)間成本的增加。而時(shí)間成本的增加不僅僅是一種成本的計(jì)量，有時(shí)甚至?xí)斐蓳p失。在全球的發(fā)行汽車生產(chǎn)商中，都不約而同地降低實(shí)踐成本，提高市場(chǎng)靈敏性和開(kāi)發(fā)周期的反應(yīng)性，這種做法不僅能夠節(jié)約成本，更重要的是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)高額利潤(rùn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4.4 采購(gòu)成本

采購(gòu)成本是企業(yè)采購(gòu)零部件或是原材料和輔助材料時(shí)的支出。采購(gòu)成本過(guò)高會(huì)形成采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，因此很多大型汽車制造企業(yè)都將采購(gòu)成本視為一種財(cái)務(wù)指標(biāo)。一汽集團(tuán)的采購(gòu)成本過(guò)高也是其問(wèn)題之一。采購(gòu)成本主要是零部件的采購(gòu)。首先一汽集團(tuán)與供應(yīng)商的談判能力較弱，因此采購(gòu)零部件的成本相對(duì)于其他企業(yè)就會(huì)有很大差別。其次是一汽集團(tuán)的零部件采購(gòu)品種比較繁多，比如喇叭就有8種之多，輪胎有22種之多，這種多品種的采購(gòu)必會(huì)加大采購(gòu)成本，導(dǎo)致成本的浪費(fèi)。

汽車工業(yè)對(duì)我國(guó)來(lái)說(shuō)具有重要的戰(zhàn)略意義，它是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)和支柱產(chǎn)業(yè)之一。經(jīng)過(guò)近30年的努力，特別是過(guò)去10多年國(guó)家汽車生產(chǎn)和消費(fèi)政策的調(diào)整，我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，產(chǎn)銷規(guī)模在1998～2008年的10年間保持了20%以上的年均增幅。中國(guó)汽車產(chǎn)銷快速增長(zhǎng)，有效拉動(dòng)了鋼鐵、輪胎、玻璃等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。雖然我國(guó)的汽車工業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，然而這種發(fā)展并不是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新而帶動(dòng)的。中國(guó)目前只能說(shuō)是全球產(chǎn)銷量第一，還沒(méi)有成為全球汽車強(qiáng)國(guó)，中國(guó)汽車工業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)水平、品牌影響力等方面與世界汽車強(qiáng)國(guó)還有一定差距。中國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展還要走出面臨的困境，還需要我國(guó)一代代汽車人的改革與奮斗。

[1]Donald Gerwin.Team Empowerment in New Product Development.Business Horizons,July-August,1999.

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