現(xiàn)代企業(yè)如何應對人才流失現(xiàn)狀

安陽工學院 馬瑞芹

人才是現(xiàn)代企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是企業(yè)在體制改革過程中最寶貴的資源。當前我國企業(yè)正處于由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，迫切需求各種管理人才及科技人才。但由于企業(yè)和市場環(huán)境的影響，現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)了大量的人才流失現(xiàn)象，許多具有較強業(yè)務(wù)素質(zhì)，較高專業(yè)水準的中青年骨干紛紛“跳槽”，帶走了技術(shù)、客戶及商業(yè)機密，給企業(yè)造成無法挽回的損失。

1 現(xiàn)代企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀及影響

從概念來講，人才屬于人力資源的范疇，是具有較強專業(yè)知識基層，能夠進行復雜的創(chuàng)造性的活動的勞動者。人才流動是指人才從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，從客觀上講，人才流動的目的是實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化，做到人盡其才。而人才流失是一種狹義的概念，是企業(yè)人力資源計劃之外的有利于企業(yè)運行和發(fā)展的專門人才的離職，是非正常的人才流動?，F(xiàn)代人才的流失不是孤立存在的，它受各種因素影響，有外部因素也有內(nèi)部因素。人才環(huán)境是人才生存和發(fā)展的保證，是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵點和制高點。而企業(yè)人才流失則是人才環(huán)境的不足引起的。

一般來說，企業(yè)員工存在15%以內(nèi)的人員流動是合理的，但當超過這個數(shù)值時，企業(yè)就面臨著人才流失的危險。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)代企業(yè)人才流失率平均接近35%，特別是部分中小型的企業(yè)人才流失率有時高達70%。現(xiàn)代企業(yè)存在的人才流失主要體現(xiàn)在人才從國內(nèi)流向國外，從中小型企業(yè)流向國企及三資企業(yè)，欠發(fā)達的西部地區(qū)流向經(jīng)濟發(fā)達的東部沿海地區(qū)，從農(nóng)村流向城鎮(zhèn)特別是國內(nèi)一線城市及省會城市。

人才是企業(yè)重要的資本，人才的流失意味著企業(yè)資產(chǎn)的流失，給企業(yè)造成了嚴重的影響，增加了企業(yè)的成本。首先，人才流失給企業(yè)增加了成本。企業(yè)在進行人才引進時投入了大量的有形成本，包括招聘費用、培訓費用、實習費用等。當企業(yè)出現(xiàn)人才流失時，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營成本上升，企業(yè)生產(chǎn)效率下降，嚴重時可能生產(chǎn)停工，損失無法估量。其次，企業(yè)的核心競爭力下降，企業(yè)的高層管理人才或?qū)I(yè)技術(shù)人才的流失帶走了企業(yè)的商業(yè)秘密和關(guān)鍵性技術(shù)，企業(yè)在無形中損失了產(chǎn)品優(yōu)勢及企業(yè)信譽，削弱了企業(yè)的核心競爭力。最后，高層技術(shù)及管理人才是企業(yè)的骨干及精神支柱，其離職會給企業(yè)員工帶來心理上的沖擊，導致部分員工認為企業(yè)沒有發(fā)展前途，增加了人才流失率。

2 現(xiàn)代企業(yè)人才流失的原因分析

2.1 企業(yè)內(nèi)部控制機制的缺陷

企業(yè)內(nèi)部自身體制觀念的問題是導致人才流失的主要因素。首先，在一些企業(yè)的管理層認為經(jīng)濟資源是最根本的資源，人力資源只不過是實施工作的因素而已。在這種落后的支配意識之下，企業(yè)的經(jīng)營活動更多的放在產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)的層面。眾所周知，人力資源是企業(yè)不可或缺的資本，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動都必須由人力資源中人才的支持。其次，在企業(yè)制度方面，企業(yè)內(nèi)部沒有形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，企業(yè)中論資排輩，唯親是用的情況屢見不鮮，真正的人才無法脫穎而出得不到選拔和重用。再次，在企業(yè)的內(nèi)部控制體系中，職位的評價完全沒有按照市場勞動力定義薪金標準，不能有效地根據(jù)人才的工作能力及工作性質(zhì)進行薪資安排，體現(xiàn)不了收入差距與勞動差距之間的相應關(guān)系。企業(yè)高層管理一手遮天的現(xiàn)象比比皆是，更不用談及實施績效評價，不公平的失落感使員工對企業(yè)的忠誠度下降，造成了人才流失。最后，企業(yè)文化不能與時俱進，文化缺失嚴重。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范。其他原因諸如企業(yè)的工作條件差，工作脫節(jié)，對員工的培訓力度不夠，福利待遇差，造成了員工普遍缺乏歸屬感和認同感，也造成了人才的流失。

2.2 人才的收入與付出不成正比

人才的薪金要求與馬斯洛的需求層次理論是相一致的。人才的生理需要得不到滿足時，往往會進一步追求更高層次的社會需求，人才的工資待遇達不到生存的需要時，其自然導致人才流失。此外，人才的形成過程除自身付出了較多的努力外，還投入了大量的物質(zhì)資本，在這種高投入的壓力下，人才自然要求高回報。在經(jīng)濟社會，實質(zhì)資本影響人才的就業(yè)取向。在社會負擔重的今天，當外資企業(yè)、民營企業(yè)等高工資或高待遇對企業(yè)員工必然造成吸引，成為了人才流失的外部作用力，加之企業(yè)內(nèi)部績效評價體系的缺陷，這樣在內(nèi)外雙重作用下，人才流失也就成為了不爭的事實。

2.3 企業(yè)內(nèi)部員工的價值得不到實現(xiàn)

現(xiàn)代企業(yè)忽視員工的職業(yè)生涯的發(fā)展也是造成人才流失的重要因素?，F(xiàn)代企業(yè)在人才重置過程中，往往希望能夠立即應用人才，而忽視對人才的培訓，忽略員工的職業(yè)規(guī)劃。而對于員工而言，職業(yè)生涯能否得到發(fā)展，能否在某一領(lǐng)域獲得成功是進入企業(yè)的首要原因。如果企業(yè)忽視了員工的整體規(guī)劃，這就違背了人才和企業(yè)共同發(fā)展的初衷。當企業(yè)無法滿足人才自身發(fā)展需要時，員工自然會另謀出路，尋找更適合自身發(fā)展的空間環(huán)境。依據(jù)勒溫的人才環(huán)境理論，當個人無法對環(huán)境改變時，改變的方法就是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)換到更適合的環(huán)境中去工作。

2.4 人才競爭程度加劇

從整個國內(nèi)外環(huán)境來看，企業(yè)走向國際化的趨勢決定了企業(yè)越來越注重自身的發(fā)展，這就進一步促進了人才的競爭。尤其是進入2010年以后，企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，逐步擴大了人才競爭的范圍。企業(yè)不僅僅向同類優(yōu)質(zhì)企業(yè)爭奪人才，而且在國際化的進程中向跨國公司爭奪人才。人才爭奪的廣度也由原來的科技型人才擴大到管理型人才、創(chuàng)新性人才、操作性人才。

就目前的形式來看，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)告別了低價格支付高層次人才的歷史時代。人才的價格也隨著管理制度的成熟而與國際接軌了。隨著全球一體化的進程，人力資源的配置也由國內(nèi)化走向了國際化。人才的流通更加流暢，人才的資源配置也逐漸的合理和完善。企業(yè)在爭奪優(yōu)秀人才的過程中，提供優(yōu)厚的薪金待遇及福利，更誘人的職位和發(fā)展空間來吸引人才。當企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有意識到人才的成本與價值的比例，沒有意識到人才創(chuàng)新的重要性時，優(yōu)秀的科技管理人才就會流失。

3 企業(yè)應對人才流失的建議

3.1 以人為本，實施人才強企的戰(zhàn)略

現(xiàn)代企業(yè)要真正樹立“以人為本”的管理理念，充分意識到企業(yè)生存和發(fā)展的核心在于人才，要留得住人才，用好人才，牢固增強“人才強企”、“人才是企業(yè)的第一資本”這一觀念。企業(yè)如果想得到長遠的發(fā)展，就要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理的理論方法，建立科學的任用制度，為企業(yè)吸引人才并留住人才。企業(yè)在發(fā)展過程中首先要用好人，只有讓人才各司其職，才能將每一項工作，每一個戰(zhàn)略目標做好、做實，只有充分將人的工作做好，才能做好事。在爭奪人才日益白熱化的現(xiàn)代經(jīng)濟體制中，獲得人才、留住人才、用好人才，已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的首要目標。

3.2 建立人才管理機制

現(xiàn)代企業(yè)應建立完善的人力資源管理和發(fā)展機制，在營造內(nèi)部環(huán)境的同時，和諧地處理好人才與發(fā)展的矛盾。企業(yè)應與國際接軌，建立新型的適宜企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理部門、樹立人才管理理念，摒棄傳統(tǒng)的用人機制和辦事方法。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合市場環(huán)境，制定企業(yè)市場競爭方案。企業(yè)要實施科學的、全過程的人力管理方法，對員工的招聘、培訓、上崗、薪酬、福利等統(tǒng)籌規(guī)劃，企業(yè)還要提高員工的整體素質(zhì)，增加企業(yè)人才的含金量，優(yōu)化人力資源配置，充分調(diào)動員工的積極性。

現(xiàn)代企業(yè)要勇于實踐，要尋找自身資源配置的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組等戰(zhàn)略目標實施人力資源優(yōu)化配置。企業(yè)要以市場為導向，探索資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素的分配政策、制度及辦法。在分配制度上，要真正貫徹科技是第一生產(chǎn)力的涵義，充分體現(xiàn)知識第一、能力第一的思想，最大程度上實現(xiàn)員工的價值。要借鑒國內(nèi)外人力資源成功案例，大膽地對有創(chuàng)新的員工進行獎勵。要啟動優(yōu)勝劣汰的管理模式，員工上崗要定期實行考核考試，關(guān)鍵職位要競爭上崗，不計較地位高低，以能者居上的原則選拔和運用人才。

現(xiàn)代企業(yè)要努力為員工營造完善的體制環(huán)境。體制問題是人才選擇企業(yè)的標尺，也是人才環(huán)境問題的首要因素。建立一個有利于人才發(fā)展、生機勃勃的人才流動管理體制關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展，關(guān)系著企業(yè)的方方面面。企業(yè)的體制要健全，就要做到機動靈活、責權(quán)明晰、關(guān)系順暢?，F(xiàn)代企業(yè)在建立用人機制的同時要與市場經(jīng)濟體制保持一致，突出人才管理的重點，實現(xiàn)人事信息化、透明化。

3.3 建立完善的績效評價體系

現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制下的績效評價體系是用人機制的成熟模式。建立完善的績效評價體系可以有效的激勵員工的積極性和創(chuàng)造性。在薪酬分配上的績效評價，給員工更科學合理的薪資待遇，才能提高員工的滿意程度，提高員工對企業(yè)的忠誠度。參考國內(nèi)外人事管理的成功經(jīng)驗，建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，通過績效考核，利用薪酬的高低體現(xiàn)員工的能力和貢獻?，F(xiàn)代企業(yè)不僅要從具有競爭力的薪酬吸引和留住人才，還要在業(yè)績和能力上主導人才、激勵人才。

3.4 創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)建良好的企業(yè)環(huán)境

良好的企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)凝聚力和發(fā)展力的體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展積淀的結(jié)果，是企業(yè)價值觀的表現(xiàn)形式。企業(yè)要建立以共同的利益觀、發(fā)展觀為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，用健康向上的企業(yè)文化營造和諧的工作氛圍。企業(yè)文化是每一個員工的行為準則，是企業(yè)發(fā)展方向的指南針，它會影響企業(yè)對員工的根本看法，并影響企業(yè)的領(lǐng)導方式和組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化在自身素質(zhì)、個性理念、目標范圍上規(guī)定了員工的行為方向。在舊的企業(yè)體制和機制下，良好的企業(yè)文化很難形成，所以塑造全新優(yōu)秀的企業(yè)文化顯得尤為必要。企業(yè)文化的成長和發(fā)展是吸引人才、留住人才的成功案例，是企業(yè)發(fā)展的最高境界。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的旗幟，在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工可以快樂、享受的工作，既提高了員工勞動的積極性，創(chuàng)造了更高的價值，又給企業(yè)的發(fā)展提供了精神動力。

此外，企業(yè)除了構(gòu)建企業(yè)文化外，還要在企業(yè)環(huán)境上下功夫。企業(yè)環(huán)境是企業(yè)的實體氛圍，它包括文化環(huán)境和人際環(huán)境。在一定程度上講，在企業(yè)營造尊重人才、尊重創(chuàng)新、尊重勞動的適度寬松、公正公開和民主自由的人文環(huán)境是企業(yè)不可缺失的環(huán)節(jié)。要鼓勵員工在競爭的機制下干事業(yè)。在用人機制的人際環(huán)境中，要做到“親賢遠佞”，構(gòu)筑員工人際發(fā)展的微觀環(huán)境，提高企業(yè)內(nèi)部員工的情商和智商。這樣才能更好的帶動員工創(chuàng)造價值。和諧的企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境是企業(yè)生存的可靠保證。

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