職務(wù)價(jià)值評(píng)估法等在藥劑科現(xiàn)代薪酬體系建立中的應(yīng)用

陸冰，劉加葳，周潔，王曉青，王春敏，翟青，陸國(guó)椿(復(fù)旦大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院/復(fù)旦大學(xué)上海醫(yī)學(xué)院腫瘤學(xué)系，上海市200032)

近年來(lái)，隨著醫(yī)院藥劑科工作職能重心由過(guò)往的藥品保障性供應(yīng)逐步向多元化的藥學(xué)服務(wù)轉(zhuǎn)變，藥劑科下設(shè)崗位開(kāi)始呈現(xiàn)多樣化、細(xì)分化的趨勢(shì)，隨之調(diào)劑部門(mén)與非調(diào)劑部門(mén)之間、各部門(mén)中不同工作崗位之間的差異也日漸增多。原有薪酬體系由于其單一且粗放，已經(jīng)無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，同時(shí)也嚴(yán)重阻礙了學(xué)科的發(fā)展?；诖?，筆者運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)中對(duì)于薪酬體系建設(shè)的職務(wù)價(jià)值評(píng)估法、崗位劃分法、評(píng)估共性點(diǎn)數(shù)法、成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法等方法對(duì)我院藥劑科薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬測(cè)評(píng)方式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，對(duì)細(xì)分后的崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并與員工薪酬直接掛鉤，取得了明顯的效果。

1 傳統(tǒng)薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)分析

1.1 傳統(tǒng)薪酬體系及薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成

我院傳統(tǒng)薪酬體系的構(gòu)成分為3個(gè)部分，即員工年齡、員工職稱、任職部門(mén)系數(shù)。我院傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成為:工齡占比30%、職稱占比30%、任職部門(mén)系數(shù)占比40%。

1.2 傳統(tǒng)薪酬體系及薪酬結(jié)構(gòu)的缺陷

從上述薪酬體系及薪酬結(jié)構(gòu)中我們可以看出，傳統(tǒng)薪酬體系及結(jié)構(gòu)存在著如下方面的問(wèn)題，首先是工齡、職稱等方面占總薪酬的比重過(guò)大；第二是簡(jiǎn)單地將部門(mén)系數(shù)作為績(jī)效的重要成分；第三是對(duì)于同部門(mén)中的不同崗位差異沒(méi)有體現(xiàn)于績(jī)效考核體制當(dāng)中；第四是對(duì)于真正反映實(shí)際工作量的量化指標(biāo)設(shè)計(jì)較少，績(jī)效的差異不明顯，無(wú)法起到有效激勵(lì)作用。

2 現(xiàn)代管理思路下的薪酬體系設(shè)計(jì)

2.1 現(xiàn)代管理思路下的薪酬體系構(gòu)成及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2.1.1 現(xiàn)代管理思路下的薪酬體系構(gòu)成?，F(xiàn)代管理思路下薪酬體系由4部分構(gòu)成，分別為基本津貼、崗位津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、計(jì)件獎(jiǎng)金。

基本津貼是指完全以個(gè)人相關(guān)的工齡、職稱、職稱年限為基礎(chǔ)所給予的薪酬(相對(duì)具有恒定性與不可變性的項(xiàng)目)。

崗位津貼是指根據(jù)工作崗位的任務(wù)強(qiáng)度、差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)、工作所需專業(yè)知識(shí)程度、與內(nèi)外部客戶交流復(fù)雜程度、管理幅度、決策影響力以及分析與解決問(wèn)題所需能力等11個(gè)要素所確定的薪酬，按“一崗一分值”的原則進(jìn)行評(píng)估。

績(jī)效獎(jiǎng)金是指依據(jù)個(gè)人工作績(jī)效考核(業(yè)務(wù)考核成績(jī)和態(tài)度考核成績(jī)2部分)確定的變動(dòng)的獎(jiǎng)金。

計(jì)件獎(jiǎng)金主要用于調(diào)劑部門(mén)，是指根據(jù)工作量來(lái)計(jì)算的獎(jiǎng)金。

2.1.2 現(xiàn)代管理思路下的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。依據(jù)上文所體現(xiàn)的現(xiàn)代管理思路，改善后的薪酬結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)性質(zhì)可以分成2類部門(mén)，即調(diào)劑部門(mén)和非調(diào)劑部分。調(diào)劑部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)為:基本津貼20%、崗位津貼20%、績(jī)效獎(jiǎng)金30%、計(jì)件獎(jiǎng)金30%；非調(diào)劑部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)為:基本津貼20%、崗位津貼20%、績(jī)效獎(jiǎng)金60%。由于基本津貼其變動(dòng)較少，受既定條件約束，員工可控性小，并無(wú)激勵(lì)作用，所以建議在調(diào)整初期其所占比例可略微放大，當(dāng)大家形成一定的認(rèn)知與認(rèn)同后，逐漸可以減小其所占比例，從而使整個(gè)薪酬方案更有激勵(lì)作用。

崗位津貼的確定由科室內(nèi)核心管理組成員組成崗位評(píng)價(jià)小組[1]，根據(jù)各個(gè)崗位在崗位評(píng)價(jià)要素表中的分值，得出各崗位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)。其特點(diǎn)是可以合理確定各崗位之間工作強(qiáng)度、難易度的差異。但對(duì)員工個(gè)人而言，在不輪崗的情況下，激勵(lì)度較小。

績(jī)效獎(jiǎng)金是對(duì)員工工作積極程度的考評(píng)，根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果給予的一次性獎(jiǎng)金。本文依據(jù)成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法設(shè)計(jì)的績(jī)效獎(jiǎng)金解決了以往非定量部門(mén)(非調(diào)劑部門(mén))的考核指標(biāo)難以量化的缺陷，將無(wú)法定量計(jì)算的工作態(tài)度納入考核體系中。醫(yī)院藥劑科和員工本人可以借此衡量和改善其在工作中的表現(xiàn)。因此，建議調(diào)劑部門(mén)將績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)為與計(jì)件獎(jiǎng)金相同比例，而鑒于非調(diào)劑部門(mén)無(wú)計(jì)件獎(jiǎng)金這一定量值可考核，故其員工績(jī)效可全部由績(jī)效獎(jiǎng)金所考核。新的績(jī)效獎(jiǎng)金考核機(jī)制是管理者的有效工具，可以更加有效地調(diào)動(dòng)員工積極性。

計(jì)件獎(jiǎng)金則根據(jù)個(gè)人在調(diào)劑部門(mén)中的工作量(由處方數(shù)確定)，作為計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。其變動(dòng)性大，員工可控性大，激勵(lì)作用明顯。

通過(guò)調(diào)整各項(xiàng)目之間的比例，使具有激勵(lì)效果的根據(jù)績(jī)效調(diào)整發(fā)放的變動(dòng)項(xiàng)占整個(gè)薪酬體系的比例增高，這樣就可以起到提高員工工作量與鼓勵(lì)員工產(chǎn)生積極工作態(tài)度的效果，增強(qiáng)了個(gè)人薪酬的可控性，從而提高了員工的主觀能動(dòng)性與對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同度及滿意度。

2.2 現(xiàn)代管理思路下的崗位津貼的設(shè)計(jì)

我們運(yùn)用現(xiàn)代管理中職務(wù)價(jià)值評(píng)估的方法，來(lái)對(duì)藥劑科內(nèi)各部門(mén)各崗位所包含的內(nèi)容進(jìn)行比較，判定一個(gè)崗位相對(duì)于另一個(gè)崗位的價(jià)值。職務(wù)價(jià)值評(píng)估的目的是為不同崗位的津貼評(píng)定系數(shù)等級(jí)。職務(wù)價(jià)值評(píng)估法的基本步驟為:一，繪制崗位結(jié)構(gòu)圖，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；二，成立崗位評(píng)估小組，建立評(píng)估體系；三，對(duì)不同崗位進(jìn)行打分評(píng)級(jí)，最后進(jìn)行反饋調(diào)整。職務(wù)價(jià)值評(píng)估具體可以通過(guò)崗位劃分法和評(píng)估共性點(diǎn)數(shù)法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

2.2.1 崗位劃分法。崗位劃分法[1]關(guān)鍵在于確立“一崗一分值”，改變過(guò)去簡(jiǎn)單的劃分為一線、二線、三線的傳統(tǒng)觀念。崗位劃分法按工作特性劃分崗位，對(duì)崗位進(jìn)一步細(xì)分。在員工中樹(shù)立每個(gè)部門(mén)中的每個(gè)崗位都有其自己的特定分值這個(gè)新觀念，確保崗位與分值匹配。以我院為例，建立如下崗位劃分表，見(jiàn)圖1。

2.2.2 評(píng)估共性點(diǎn)數(shù)法。評(píng)估共性點(diǎn)數(shù)法[2]是將所有細(xì)分后的崗位，通過(guò)崗位評(píng)估要素表確定各崗位要素權(quán)重，并結(jié)合崗位評(píng)估系數(shù)表綜合打分，然后進(jìn)行橫向比較，再在整個(gè)科室中進(jìn)行排序和扣分等，最終確定各崗位系數(shù)，形成任職系數(shù)評(píng)估表。將任職系數(shù)評(píng)估表所確定的崗位評(píng)分等級(jí)劃分結(jié)果反饋給員工，如果員工認(rèn)為存在明顯偏差和不合理，可以將問(wèn)題提交崗位評(píng)估小組重新討論，在與員工實(shí)現(xiàn)充分溝通后，對(duì)原任職系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，最終確定完整的任職系數(shù)評(píng)估表。崗位獎(jiǎng)金由崗位獎(jiǎng)金總和除以崗位系數(shù)總和后，再乘以各崗位系數(shù)確定。

圖1 崗位劃分表Fig 1Position classification

崗位評(píng)估要素表見(jiàn)圖2，崗位評(píng)估系數(shù)表見(jiàn)圖3。

圖2 崗位評(píng)估要素表Fig 2Position evaluation factors

2.3 現(xiàn)代管理思路下的績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)

對(duì)員工工作表現(xiàn)考核是現(xiàn)代管理的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)合理的考核來(lái)進(jìn)行鼓勵(lì)或處罰，會(huì)給員工帶來(lái)正面的激勵(lì)效果?？?jī)效獎(jiǎng)金是一種將績(jī)效與薪酬結(jié)合起來(lái)，從而促進(jìn)員工不斷提升和改進(jìn)工作績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)方式，其能夠起到鞭策落后、鼓勵(lì)先進(jìn)的作用?？?jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的主要依據(jù)是績(jī)效考核制度，筆者采用成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法建立績(jī)效考核制度并計(jì)算員工績(jī)效。

圖3 崗位評(píng)估系數(shù)表Fig 3Position evaluation coefficient

成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法[3]是參照考核分值與計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更進(jìn)一步的描述并以數(shù)值評(píng)語(yǔ)的形式加以確定的方法。科學(xué)制定考核分值必須基于完善的工作分析與崗位職責(zé)描述之上，明確清晰的工作分析與崗位職責(zé)描述才能為考核分值提供明確的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，制定的標(biāo)準(zhǔn)要有可操作性，必須符合實(shí)際工作情況，必須是可衡量的而不是主觀臆斷的。此外，描述的標(biāo)準(zhǔn)不能夠模棱兩可，要簡(jiǎn)潔易懂，既要能反映工作本質(zhì)，又要能區(qū)分工作能力，實(shí)行“一崗一標(biāo)準(zhǔn)”。以門(mén)診藥房賬務(wù)管理員崗位為例，其綜合成績(jī)由業(yè)務(wù)考核表和態(tài)度能力考核表2部分組成，最終依據(jù)2表綜合成績(jī)確定績(jī)效獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)金由績(jī)效獎(jiǎng)金總額與績(jī)效獎(jiǎng)金比例二者的乘積確定，其中績(jī)效獎(jiǎng)金比例＝[(業(yè)務(wù)考核成績(jī)+態(tài)度能力考核成績(jī))/2]×100%。

門(mén)診藥房賬務(wù)管理員崗位業(yè)務(wù)考核表見(jiàn)圖4，門(mén)診藥房賬務(wù)管理員崗位態(tài)度能力考核表見(jiàn)圖5。

圖4 門(mén)診藥房賬務(wù)管理員崗位業(yè)務(wù)考核表Fig 4Position appraisal sheet of out-patient pharmacy statement clerk

圖5 門(mén)診藥房賬務(wù)管理員崗位態(tài)度能力考核表Fig 5Attitude and ability appraisal sheet of out-patient pharmacy statement clerk

3 舉例說(shuō)明

以2011年1月門(mén)診藥房3名調(diào)劑藥師當(dāng)月的績(jī)效數(shù)據(jù)為例進(jìn)行說(shuō)明，如圖6所示。

圖6 2011年1月門(mén)診藥房員工績(jī)效表示例Fig 6Performance table of out-patient pharmacy staff in Jan.2011

4 結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)運(yùn)用職務(wù)價(jià)值評(píng)估法、崗位劃分法、評(píng)估共性點(diǎn)數(shù)法、成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法4種現(xiàn)代管理的科學(xué)方法，突破以往傳統(tǒng)分配方式的局限，將津貼和獎(jiǎng)金細(xì)化為基本津貼、崗位津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、計(jì)件獎(jiǎng)金，并確定了各自的評(píng)估方法和評(píng)估工具，形成更為有效的績(jī)效考核系統(tǒng)，建立了現(xiàn)代藥劑科薪酬體系制度，使得薪酬考核結(jié)構(gòu)更為合理化、人性化。合理的薪酬考核確定了明確的量化指標(biāo)，使得員工更清晰地了解了本崗位的標(biāo)準(zhǔn)。員工在有效的激勵(lì)中思考如何更為優(yōu)秀地完成工作，感覺(jué)到自己的努力程度與所獲獎(jiǎng)勵(lì)是匹配的，從而使員工的利益同醫(yī)院的利益相一致。合理的薪酬考核體系也使員工的責(zé)任心、主動(dòng)性與積極性大為提高。指標(biāo)量化后，員工積極性提高，而且量化的指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院強(qiáng)調(diào)事項(xiàng)的變化而進(jìn)行調(diào)整，方便藥劑科主任的管理[3]。該薪酬體系使以往傳統(tǒng)薪酬分配方式造成的工作推諉、執(zhí)行力低下等問(wèn)題得以解決，在提高員工工作效率、幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了藥劑科科室綜合管理的目標(biāo)。

[1]方少華.人力資源咨詢[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006:88-113.

[2]張健.醫(yī)院人力資源管理——藥學(xué)部分冊(cè)[M].杭州:浙江科學(xué)技術(shù)出版社，2008:54-89.

[3]陸曉彤，張健，胡松浩，等.我院藥房調(diào)劑工作的質(zhì)量管理與績(jī)效考核[J].中國(guó)藥房，2010，21(13):1187.