論醫(yī)藥企業(yè)并購中的績效整合問題

劉永軍 王星麗 焦紅梅 秦勝鎖

摘 要：在當今國際、國內市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)間的并購逐漸成為提高競爭力的快速路徑。在企業(yè)并購中，尤其是醫(yī)藥企業(yè)之間的并購中，人力資源整合已經(jīng)成為影響并購成功與否的關鍵因素，而績效整合更是重中之重，績效整合應與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。但相關研究表明，醫(yī)藥企業(yè)并購中績效整合主要的問題存在于并購后考核體系的戰(zhàn)略定位、執(zhí)行主體、考核標準以及考核結果應用幾個方面。為更有效實施醫(yī)藥企業(yè)并購后整合，文章通過輝瑞并購惠氏等案例研究，分析了我國醫(yī)藥企業(yè)在績效管理整合方面存在的核心問題，并提出針對性的可行性建議。

關鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購 績效整合 人力資源 績效管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國醫(yī)藥企業(yè)并購現(xiàn)狀

我國是全球醫(yī)藥十大新興市場之一，是除日本外亞洲最大的市場，在亞太地區(qū)增長速度最快。在新醫(yī)改政策推動下，中國醫(yī)藥市場容量正逐步擴大，競爭也更加激烈，根據(jù)《2010年醫(yī)藥企業(yè)并購重組趨勢》統(tǒng)計分析，醫(yī)藥企業(yè)并購將成為提高競爭能力的最佳途徑。國內醫(yī)藥企業(yè)之間的并購主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫(yī)藥企業(yè)對中國企業(yè)的并購，目的是降低進入壁壘，增加對普藥市場的占有率；另一種則是中國醫(yī)藥企業(yè)之間的并購，目的是獲得規(guī)模經(jīng)濟，增強市場競爭力，減少經(jīng)營風險等。

近些年來，全球范圍內醫(yī)藥企業(yè)之間的并購數(shù)量不斷增加，但研究結果表明，醫(yī)藥企業(yè)并購取得成功的概率很小。文獻結果顯示，在中國企業(yè)的并購中，70%左右是以失敗告終的。根據(jù)麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業(yè)并購失敗問題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績效整合出現(xiàn)問題。就算是并購重組成功的企業(yè)，也只有57%的收購企業(yè)員工認為并購之后的績效管理既公平又有激勵作用，39%被并購企業(yè)員工有相同的回應。當然在整合過程中財務整合、業(yè)務整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結合輝瑞制藥并購惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績效考核方面進行研究。

二、影響醫(yī)藥企業(yè)并購后績效管理整合的因素

醫(yī)藥行業(yè)與其它行業(yè)有所不同，該行業(yè)更加強化研發(fā)和營銷的功能。醫(yī)藥企業(yè)并購基本上采用產(chǎn)品和市場擴張性并購、研發(fā)和開發(fā)替代并購兩種方式，但不論是哪種方式，并購的初衷都是希望提高組織核心競爭力，通過多元化發(fā)展降低風險。但如果在并購整合時僅僅注重產(chǎn)品、市場、營銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績效管理層面的整合，將嚴重影響并購效果。醫(yī)藥企業(yè)并購后影響績效管理整合的因素主要包括以下幾個方面。

1.并購戰(zhàn)略定位。醫(yī)藥行業(yè)人才平均流動率一直偏高，曾高達30%~40%，部分企業(yè)的人才流動甚至超過60%，醫(yī)藥企業(yè)并購過程中人才流動率更高，并且最先離開的往往是優(yōu)秀員工。這主要因為并購后的新企業(yè)，在一定時間內存在績效管理戰(zhàn)略定位不明確的問題，導致員工對新組織未來的發(fā)展方向、個人崗位定位、績效考核模式和職業(yè)發(fā)展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業(yè)往往由兩種不同性質的醫(yī)藥企業(yè)重組而成，譬如民營企業(yè)并購國有企業(yè)，這兩種不同性質的企業(yè)在原有的企業(yè)管理體系下，績效考核定位存在著較大差異，民營企業(yè)比較強調企業(yè)家精神，強調考核的老板偏好導向。而國有企業(yè)更強調制度和均等化，績效管理體系繁雜，但激勵效應不足。對于由不同性質的醫(yī)藥企業(yè)并購而組成的新企業(yè)，并購后的一定時期內會在績效管理戰(zhàn)略定位上存在較大沖突，導致績效無法系統(tǒng)整合，造成并購失敗。如華源進入上藥集團和北藥集團，由于并購后期沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，使其出現(xiàn)“有并購無重組，有上市無整合”，最終導致并購以失敗告終。

2.執(zhí)行主體。我國醫(yī)藥行業(yè)總體管理不夠規(guī)范，考核執(zhí)行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進行大概考核，還有的由各部門自己進行考核，這樣使得考核結果缺乏必要的統(tǒng)一性和客觀性。同時企業(yè)內部的利益集團博弈、考核主管的主觀性都會使得考核結果存在偏差。并購后，新企業(yè)的績效考核體系薄弱，評估與管理的主要依據(jù)是主管個人的意見，不能全面客觀、公平公正地評估員工實際績效。在此情況下，無法最大限度發(fā)揮考核激勵效應，甚至會引起并購后新企業(yè)員工缺乏安全感現(xiàn)象。

此外，執(zhí)行主體實施考核的時間間隔、考核方法也具有隨意性。據(jù)調查，只有66%的醫(yī)藥企業(yè)會對員工進行定期的業(yè)績考核，考核的方式多種多樣，采用民主測評的企業(yè)占38%，使用標準參照法的企業(yè)占40%，應用觀察法的占22%。此外，32%的醫(yī)藥企業(yè)考核員工的時間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過長的考核周期不利于人力資源部門構建員工業(yè)績檔案，無法及時向員工反饋工作狀況，不利于員工個人和組織的發(fā)展。

3.考核標準。并購之前，兩家企業(yè)由于原有的內部管理體系不一致，各企業(yè)之間存在不同的績效考核標準。目前全世界前500強企業(yè)中有70%的企業(yè)已運用了基于BSC的績效考核方法，但在我國的醫(yī)藥企業(yè)中，360度綜合考核方法、基于KPI的績效考核方法都還處于起步階段，與國外企業(yè)考核管理存在著較大差距。在實際操作過程中，更有很多企業(yè)僅僅以員工工作的最后成績來判定員工的工作績效，忽視了工作環(huán)境、外部環(huán)境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內無法量化的業(yè)績，譬如醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員可能會花好長一段時間與有關醫(yī)院或相關部門處理關系，或是研發(fā)人員可能經(jīng)過很長一段時間仍然無法研制出既定的新藥物等。對于醫(yī)藥企業(yè)并購，不同考核標準影響著并購后績效整合，進而左右并購成敗。

4.考核結果應用?？冃Э己私Y果往往與薪酬體系和激勵機制相關聯(lián)?？冃Э己私Y果無外乎兩種用途，一種是用來懲罰，譬如說通過記錄出勤率來對遲到、請假的員工進行物質懲罰，對管理工作實施不力的經(jīng)理降職、末位淘汰制等，這種情況出現(xiàn)在國有企業(yè)以及民營企業(yè)較多；另一種則是用來獎勵，譬如在醫(yī)藥企業(yè)來說，通過給藥銷售人員制定一定的指標，對達到指標的員工予以物質或精神上的激勵，這種正向激勵在外資企業(yè)中應用比較廣泛。若并購后新企業(yè)無法制定一套相對適合新公司發(fā)展模式的考核結果應用方法，不能將組織目標分解到個體，將使新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無法順利施行。

三、解決績效管理整合問題建議

針對醫(yī)藥企業(yè)的行業(yè)特點，并購后存在的影響企業(yè)績效管理整合幾種主要因素，經(jīng)過研究筆者認為有以下解決對策：

1.盡早明確并購后新組織戰(zhàn)略定位。在并購惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國區(qū)總裁吳曉斌擔任新輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理一職，并在整合之初的第一次員工大會上就制定了新企業(yè)的短期和長期規(guī)劃，確定組織結構，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績效考核戰(zhàn)略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經(jīng)過科學籌劃后，并購取得成功。我國醫(yī)藥企業(yè)并購之后要盡快制定明確的新組織戰(zhàn)略定位和績效考核指導思想，讓員工對自己的崗位有明確定位，并讓優(yōu)秀員工意識到自己存在的價值，有存在感、責任感。

為了能夠更科學合理地制定新組織戰(zhàn)略定位，在進行并購盡職調查階段，并購主體應對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人資源管理現(xiàn)狀，尤其是績效管理方面進行深度調研，包括原來采用的績效考核方法、指導思想等。在了解以上信息的基礎上，進一步結合外部環(huán)境以及新公司發(fā)展戰(zhàn)略，確立明確的新公司績效考核指導思想。定期對部門、員工進行考核，保障新企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

2.統(tǒng)一考核執(zhí)行主體和行為。并購后的企業(yè)在很長一段時間內將處于整合期，包括財務整合、項目整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等，但對于公司整體績效、組織部門績效、工作團隊績效、個體員工績效的考核還需要正常進行。鑒于公司所處的敏感階段與環(huán)境，在并購后一段合理時間內，可以組建以總經(jīng)理為首的考核委員會，負責對考核工作的指導，新組織人力資源部為日常辦事機構，負責具體的考核事務。按照公司具體的考核標準，對各部門、各崗位進行嚴格考核，著重強調部門績效。

進入整合后期的考核過程中，公司領導只需要對考核的整體原則及實施方案進行宏觀控制，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋輔導工作，而人力資源部負責績效考核中的協(xié)調和組織。責任明確使績效考核的工作有效落實到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進了員工對于績效考核的理解，明確了員工在績效考核中的角色和應該承擔的責任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導致“暈輪效應”、“偏見效應”、“慣性效應”等情況的出現(xiàn)，保證考核結果客觀全面性。

3.統(tǒng)一考核標準和指標?？冃Э己俗裱璓DCA循環(huán)，是一個不斷循環(huán)，螺旋上升的過程，與公司企業(yè)文化密切相關。對醫(yī)藥企業(yè)而言，不能只進行結果考核，更應該注重過程的考核，考察員工團隊合作、工作態(tài)度等。不同的崗位要設置不同的標準，但對于同一工作崗位考核標準應統(tǒng)一。醫(yī)藥企業(yè)并購之后，企業(yè)必須結合公司的內部情況以及當?shù)卣?、?jīng)濟、社會和技術等外部環(huán)境，制定明確統(tǒng)一的績效考核標準，對同一類型、同一層次的員工使用統(tǒng)一的績效衡量和考核標準，這樣既可以減少員工內部不公平感，又可以推動人力資源管理整合工作順利進行。

4.積極應用考核結果?？冃Э己私Y果具有反饋作用，在績效反饋環(huán)節(jié)，除了將考核結果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調整從而能夠更好地適應崗位要求。績效考核的結果最終與薪酬體系和激勵機制掛鉤。

醫(yī)藥企業(yè)并購組建新的公司后，要系統(tǒng)分析和整合考核結果應用模式。如果兩家企業(yè)在考核結果應用上存在較大差異，應該規(guī)劃長期模式，但一定要預留必要過渡期，特別是營銷領域，否則可能導致重大人員流失和市場波動?？己私Y果積極應用，最終實現(xiàn)考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓緊密關聯(lián)，使員工和部門行為與并購后新公司發(fā)展一致，有利于組織戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

四、結束語

美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主喬治·施蒂格勒曾說過：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的?！泵鎸︶t(yī)改后快速擴容的中國醫(yī)藥市場和研發(fā)實力雄厚的跨國醫(yī)藥巨頭，我國的醫(yī)藥企業(yè)可以通過并購追求競爭優(yōu)勢。但在進行醫(yī)藥企業(yè)并購的整合過程中，需要做好人力資源整合，特別是績效考核整合工作，才能提高中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國際競爭能力。

[本項目得到中國藥科大學醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心基金贊助支持，基金號：CPUSJ1006]

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（作者簡介：劉永軍，中國藥科大學醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心醫(yī)藥經(jīng)濟研究所副所長，副教授，經(jīng)濟學博士在讀，研究方向：藥物經(jīng)濟學、企業(yè)管理;王星麗，中國藥科大學醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心副教授，研究方向：國際貿易、國際經(jīng)濟學;焦紅梅，中國藥科大學國際醫(yī)藥商學院碩士研究生;秦勝鎖，華北制藥華勝有限公司進出口部經(jīng)理）

（責編：若佳）