知識(shí)型團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬“三次”分配模型研究

● 張亞南 馬鳴蕭

■責(zé)編 韓樹(shù)杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)逐漸成為高科技企業(yè)偏好的團(tuán)隊(duì)工作方式，成為知識(shí)型員工發(fā)揮其資本和價(jià)值的重要運(yùn)作載體。但是，在團(tuán)隊(duì)合作的運(yùn)作模式下，由于管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間存在信息不對(duì)稱，使得團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效不容易衡量和評(píng)估，進(jìn)而引發(fā)“搭便車”問(wèn)題，導(dǎo)致不能有效利用團(tuán)隊(duì)工作方式的優(yōu)勢(shì)。因此，管理者的首要任務(wù)是設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)有效的團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)制度，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員高效合作，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，進(jìn)而提升組織績(jī)效。本文試就知識(shí)型團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬“三次”分配模型理論進(jìn)行研究，探討其在發(fā)揮知識(shí)型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式方面的優(yōu)勢(shì)，以及在提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效方面的意義。

一、團(tuán)隊(duì)薪酬相關(guān)研究成果

團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)有生產(chǎn)力高的優(yōu)勢(shì)，但是很難通過(guò)觀察團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出測(cè)量出團(tuán)隊(duì)成員各自的貢獻(xiàn)，并根據(jù)貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行合理的激勵(lì)和收入分配。因此，團(tuán)隊(duì)合作中每個(gè)投入方都可能會(huì)傾向于偷懶，將其偷懶的成本加到其他團(tuán)隊(duì)成員身上，即“搭便車”問(wèn)題，這也是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的核心難題。為了解決“搭便車”問(wèn)題，許多學(xué)者對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬制度進(jìn)行了研究。

Mcadams和 Hawk（1992）指出，薪酬制度和組織聯(lián)系越緊密，員工對(duì)組織的滿意度、團(tuán)隊(duì)績(jī)效及產(chǎn)出越高。McGee（2006）進(jìn)一步明確強(qiáng)調(diào)，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的組織形式下，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)契約只有與組織的成長(zhǎng)進(jìn)程相結(jié)合，才能產(chǎn)生更好的績(jī)效，而這種績(jī)效的提升離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)成員的積極合作。團(tuán)隊(duì)薪酬與同事合作之間存在互動(dòng)性，Wageman和Baker（1997）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員間的薪酬互依性高時(shí)，會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員選擇合作行為，所帶來(lái)的效用大于搭便車問(wèn)題所帶來(lái)的不利影響。Drake（1999）研究發(fā)現(xiàn)，采用團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)懲制度將更有效地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員相互合作而產(chǎn)生較高的收益；相反，如果采用個(gè)人獎(jiǎng)懲為基礎(chǔ)則將產(chǎn)生較差的收益。Drago和Garvey（1998）的研究則將團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中員工的工作努力分為“自身努力”和“協(xié)助同事努力”，認(rèn)為以個(gè)人貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬比率的提高對(duì)“自身努力”具有積極影響，但對(duì)“協(xié)助同事努力”具有消極影響，而“團(tuán)隊(duì)薪酬”比率的提高對(duì)于“協(xié)助同事努力”則有重要的積極影響。Dickinson（2001）認(rèn)為依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員間的相對(duì)貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)懲計(jì)劃與根據(jù)絕對(duì)貢獻(xiàn)評(píng)估方式相比更具激勵(lì)作用。由此可知，團(tuán)隊(duì)薪酬的分配既要考慮團(tuán)隊(duì)整體，又要考慮團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，既要關(guān)注絕對(duì)績(jī)效，又要重視相對(duì)績(jī)效，同時(shí)還要考慮團(tuán)隊(duì)與組織的長(zhǎng)久發(fā)展關(guān)系。只有處理好這些關(guān)系之間的矛盾，平衡組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的關(guān)系，才能建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬分配制度。

在我國(guó)，從管理學(xué)的框架來(lái)討論團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)中的各種問(wèn)題，也取得了諸多較有見(jiàn)地的成果。胡鋒（2004）構(gòu)建了對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的第一次分配模型，然后又從帕累托最優(yōu)和納什均衡出發(fā)改進(jìn)霍姆斯特姆模型，據(jù)此建立了“二次分配”基本模型。與此觀點(diǎn)異曲同工的是，范新華、于愛(ài)紅（2004）也認(rèn)為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的分配應(yīng)該分為兩次，首先按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的性質(zhì)在團(tuán)隊(duì)間分配，然后在團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行再分配。黃穎（2006）對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核及薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究并認(rèn)為，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)薪酬應(yīng)來(lái)自于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的二次分配，應(yīng)采用按崗位參與程度分配或者是按個(gè)人績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)激勵(lì)薪酬進(jìn)行分配。馮峻林（2008）則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬第二次分配的重點(diǎn)在于內(nèi)部利益分享機(jī)制設(shè)計(jì)問(wèn)題，是如何建立有效地監(jiān)督機(jī)制區(qū)別個(gè)人貢獻(xiàn)的問(wèn)題。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員間的相互監(jiān)督是降低信息不對(duì)稱的最好方式，因而應(yīng)該建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)生激勵(lì)約束制度。

從帕累托最優(yōu)和納什均衡出發(fā)，來(lái)選擇激勵(lì)薪酬的分配模型，以“二次分配”為最常見(jiàn)，其理論程度較高，操作性較差，很難實(shí)施，并不利于企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用。本文從激勵(lì)薪酬的分配層次出發(fā)，采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的“三次”分配模型，即分別基于組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三個(gè)層次的分配，把組織目標(biāo)以及組織賦予團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的目標(biāo)恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，更具操作性與應(yīng)用性。

二、“三次”分配模型的構(gòu)建

1.以組織績(jī)效為基礎(chǔ)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的“一次分配”

組織績(jī)效是團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)薪酬獲得的基礎(chǔ)。在知識(shí)型團(tuán)隊(duì)薪酬的“一次分配”中，以知識(shí)型團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)績(jī)效整體，根據(jù)委托——代理理論，將企業(yè)與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系理解為委托——代理關(guān)系。企業(yè)為了促使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出達(dá)到帕累托最優(yōu)，必須讓團(tuán)隊(duì)整體享有剩余索取權(quán)，而團(tuán)隊(duì)獲得企業(yè)剩余索取權(quán)的大小以及形式直接決定了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)強(qiáng)度的大小。為了使團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的利益具有正相關(guān)性，從而激勵(lì)團(tuán)隊(duì)努力提高組織業(yè)績(jī)，將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬掛鉤，是科學(xué)而可行的。EVA是指經(jīng)過(guò)調(diào)整的稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)減去公司現(xiàn)有凈資產(chǎn)使用的資本費(fèi)用后的余額。當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值為零時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果正好等于股東期望回報(bào)水平；超過(guò)零的部分是經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價(jià)值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的經(jīng)濟(jì)增加值中的一部分分配給團(tuán)隊(duì)，超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多；而獎(jiǎng)勵(lì)越多，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造超額經(jīng)濟(jì)增加值的動(dòng)力就越大。

以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心指標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算公式如下：

TD——獲得的獎(jiǎng)金總額；

EVAt——當(dāng)年的EVA實(shí)際值；

EVAt-1——前一年的EVA實(shí)際值；

M1——團(tuán)隊(duì)當(dāng)年獎(jiǎng)金占EVA變化值的比重，M1綴(0,1)；

M2——團(tuán)隊(duì)當(dāng)年獎(jiǎng)金占當(dāng)年實(shí)際值的比重，M2綴(0,1)。

除此之外，為了獲取企業(yè)EVA的持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)可以設(shè)置“紅利緩沖庫(kù)”，即年度獎(jiǎng)金激勵(lì)不被一次性發(fā)放，而只是發(fā)放一定的比例，剩余的則預(yù)留在緩沖庫(kù)中，作為風(fēng)險(xiǎn)抵押。只有當(dāng)下一年的EVA持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)才將剩余部分的獎(jiǎng)金返還，以使得企業(yè)在與員工的重復(fù)博弈過(guò)程中獲得主動(dòng)權(quán)，并分散企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。這樣，就會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，做出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策，有效地消除短期行為，保障業(yè)績(jī)的持續(xù)性，同時(shí)還能有效減少人才流動(dòng)的現(xiàn)象。

2.以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)薪酬的“二次分配”

團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效是組織賦予團(tuán)隊(duì)整體薪酬的主要依據(jù)，“二次分配”就是指根據(jù)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效來(lái)確定團(tuán)隊(duì)整體薪酬的過(guò)程。由于信息不對(duì)稱以及團(tuán)隊(duì)工作的關(guān)聯(lián)性，組織難以確定個(gè)人績(jī)效在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中發(fā)揮的作用，但是團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出往往是可被觀測(cè)的，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出水平確定團(tuán)隊(duì)的薪酬水平。

“二次分配”的步驟可分為以下幾個(gè)步驟：

（1）企業(yè)與團(tuán)隊(duì)共同確定目標(biāo)

Q1——團(tuán)隊(duì)確定自身當(dāng)年應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；

Q2——企業(yè)確定團(tuán)隊(duì)當(dāng)年應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；

α——團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)在目標(biāo)構(gòu)成中所占的比例，α綴(0,1)；

Q0——企業(yè)和團(tuán)隊(duì)共同確定的團(tuán)隊(duì)當(dāng)年的目標(biāo)；

一般情況下：Q1

（2）建立對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定的監(jiān)督機(jī)制

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程是企業(yè)與團(tuán)隊(duì)雙方博弈的過(guò)程，團(tuán)隊(duì)為了獲得更高的獎(jiǎng)金水平，有可能制定一個(gè)比實(shí)際能達(dá)到的水平偏低的目標(biāo)水平，以獲得更高的激勵(lì)薪酬；而企業(yè)則要制定一個(gè)相對(duì)較高的目標(biāo)，以控制對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬額度，減少企業(yè)的成本支出。企業(yè)為了促使團(tuán)隊(duì)自身設(shè)定更加合理的目標(biāo)，而不是故意確定低于正常能力水平的目標(biāo)，因此需要對(duì)團(tuán)隊(duì)自身確定的目標(biāo)情況建立相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)制。

若Q>Q1，即團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成的目標(biāo)超過(guò)自己設(shè)定的目標(biāo)，則需對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行處罰，罰金=γ×(Q-Q1)，γ為企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的懲罰系數(shù)。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)獲得的激勵(lì)薪酬為：

觀察上式得知，只有當(dāng)Q=Q1，即團(tuán)隊(duì)自身設(shè)定的目標(biāo)與自身的實(shí)際能力相平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)獲得的激勵(lì)薪酬才獲得最大值。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)共同設(shè)定的目標(biāo)達(dá)到了相對(duì)均衡的狀態(tài)。同時(shí)要注意的是，員工都有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避性，因此只有當(dāng)組織對(duì)員工的激勵(lì)程度大于員工承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)成本時(shí)，員工才會(huì)冒險(xiǎn)。即只有當(dāng)β>γ，即對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)系數(shù)大于懲罰系數(shù)時(shí)，才能有效地激勵(lì)員工達(dá)成更高的目標(biāo)，“二次分配”才會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)作用。

（3）根據(jù)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)情況確定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲細(xì)則

若Q叟Q0，即團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成的目標(biāo)超過(guò)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)期初共同設(shè)定的目標(biāo)，則團(tuán)隊(duì)將獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)，獲得的獎(jiǎng)金=β×(Q-Q0)，其中β為團(tuán)隊(duì)獲得的獎(jiǎng)金系數(shù)。

若Q

3.以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)薪酬的“三次分配”

上述兩種激勵(lì)薪酬分配方式的基礎(chǔ)是絕對(duì)績(jī)效的比較，但是由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的努力程度、個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度存在差異，因此，必須對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員進(jìn)行相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)。如果不考慮團(tuán)隊(duì)成員的相對(duì)績(jī)效差異，只是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)平均分配薪酬，就會(huì)增加成員的機(jī)會(huì)主義行為,使得高績(jī)效員工產(chǎn)生被剝削感和內(nèi)部不公平感，進(jìn)而會(huì)選擇降低其努力水平；而貢獻(xiàn)最少的團(tuán)隊(duì)成員依然會(huì)采取不努力的工作態(tài)度，共享團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)出，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的效率降低。

為了盡量削弱道德風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的不利影響，應(yīng)充分利用內(nèi)部隱形監(jiān)督機(jī)制，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的努力程度進(jìn)行有效監(jiān)督，設(shè)計(jì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的激勵(lì)薪酬分配制度，形成一個(gè)內(nèi)生的激勵(lì)約束制度，以激勵(lì)員工提高其努力水平。本文分兩種情況分析團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的薪酬分配：

（1）產(chǎn)出低于目標(biāo)值時(shí)的激勵(lì)薪酬的分配

根據(jù)上文“二次分配”的結(jié)果，可知當(dāng)產(chǎn)出低于目標(biāo)值時(shí)，團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有激勵(lì)薪酬的，因而具體到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員只有基本工資，激勵(lì)薪酬為零，應(yīng)該實(shí)行集體性的懲罰。然而，即使在產(chǎn)出低于目標(biāo)值的情況下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的努力程度也是有差異的，因此同樣可以通過(guò)懲罰個(gè)體或激勵(lì)個(gè)體的方式達(dá)到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員激勵(lì)的目的。

鄭紹鐮、吳世農(nóng)（2000）基于代理人風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的假設(shè)設(shè)計(jì)了一種“替罪羊”模型來(lái)解決產(chǎn)出低于目標(biāo)值的激勵(lì)薪酬分配方案。對(duì)此模型進(jìn)行適度改進(jìn)，同樣適用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的懲罰或激勵(lì)，即如果團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出低于目標(biāo)值水平，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間的相互隱形監(jiān)督，內(nèi)部分別選舉出最不努力和最努力的一個(gè)或幾個(gè)員工（人數(shù)可根據(jù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模由團(tuán)隊(duì)自行確定），并對(duì)其進(jìn)行排序，對(duì)應(yīng)受罰的員工根據(jù)其排名情況分別設(shè)定處罰金額（此被懲罰的員工即“替罪羊”），對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的員工根據(jù)其排名情況分別設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)金額，即評(píng)選出的努力員工獲得對(duì)不努力員工進(jìn)行處罰的金額。

（2）產(chǎn)出達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)薪酬分配

當(dāng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員均能得到激勵(lì)薪酬。但是如果只是簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)所有成員均分獎(jiǎng)金，而不評(píng)估每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的努力程度與貢獻(xiàn)水平，則會(huì)造成付出努力的員工心理不平衡，漸漸喪失工作積極性和激情，往后不再付出更多的努力；而對(duì)于“搭便車”的員工則僥幸心理會(huì)愈來(lái)愈重，付出的努力會(huì)更加少。長(zhǎng)此以往，團(tuán)隊(duì)的工作效率和績(jī)效必然降低，進(jìn)而違背了激勵(lì)薪酬的初衷。因此，當(dāng)超出目標(biāo)時(shí)，可選出“業(yè)績(jī)標(biāo)兵”，將超出目標(biāo)的“剩余”按照一定的剩余分享率獎(jiǎng)勵(lì)給“業(yè)績(jī)標(biāo)兵”，其他成員獲得和達(dá)到目標(biāo)時(shí)一樣的獎(jiǎng)金。此模型可表示為：

j——代團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部自己推選出的 “業(yè)績(jī)標(biāo)兵”；

i——除j以外的團(tuán)隊(duì)成員；

C——目標(biāo)值；

M——團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成值；

B——達(dá)到目標(biāo)值時(shí)團(tuán)隊(duì)獲得激勵(lì)薪酬所有成員的均分值；

λ——超過(guò)目標(biāo)值時(shí) “業(yè)績(jī)標(biāo)兵”的剩余分享率。

“業(yè)績(jī)標(biāo)兵”的存在表明，如果努力工作，就有可能獲得額外的激勵(lì)薪酬，即擁有剩余索取權(quán)，同時(shí)，由于自己的努力使得獲得額外激勵(lì)薪酬的概率增大，也因此會(huì)產(chǎn)生較好的激勵(lì)作用。

三、結(jié) 語(yǔ)

知識(shí)型團(tuán)隊(duì)逐漸成為企業(yè)運(yùn)作方式的主體，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和未來(lái)。因此，對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)便尤為重要，如何從長(zhǎng)期上激勵(lì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，以強(qiáng)化員工的努力程度、增強(qiáng)員工的歸屬感、吸引員工、留住員工，成為知識(shí)型團(tuán)隊(duì)首要解決的問(wèn)題。

本文設(shè)計(jì)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)薪酬“三次分配”模型，采用激勵(lì)為主、懲罰為輔，激勵(lì)和約束相結(jié)合的方法，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的方式和大小，最后根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的努力程度與貢獻(xiàn)水平進(jìn)行再分配，而且以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配是一種在內(nèi)部監(jiān)督下，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的努力程度，對(duì)內(nèi)部利益進(jìn)行調(diào)整，力求達(dá)到對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性的目的。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的“三次”分配模型首先關(guān)注的是組織的績(jī)效，其次才是團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，最后才是團(tuán)隊(duì)中成員的個(gè)人貢獻(xiàn)的不同，只有當(dāng)組織目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成后，個(gè)人的貢獻(xiàn)才能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)薪酬。

在理論上，“三次分配”模型充分考慮了各個(gè)層次目標(biāo)與利益的平衡，既有利于解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“搭便車”問(wèn)題，又能充分發(fā)揮知識(shí)型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式的優(yōu)勢(shì)，從而能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極合作，共同努力，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，進(jìn)而提升組織績(jī)效，最終達(dá)到個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的“三贏”目標(biāo)。

1.Mcadams,J.L.，Hawk,E.J.Capitalizing on Human Assets Through Performance-based Rewards[J].American Compensation Association Journal.1992.

2.McGee,H.M.，Dickinson,A.M..,Huitema,B.E.,et al.The effects of individual and group monetary incentives on high performance [J].Performance Improvement Quarterly,2006,19(4):107-130.

3.Wageman,R.，Baker,G..Incentive and cooperation:The joint effects of task and reward interdependence on group performance[J].Journal of Organizational Behavior,1997,18(2):139-158.

4.Drake,A.R.，Haka,S.F.,Ravensr of t,S.P..Cost system and incentive structure effects on innovation,efficiency and profitability in teams[J].Accounting Review,1999,74(3):323-345.

5.Drago,R.，Garvey,G.T..Incentives for helping on the job:Theory and evidence[J].Journal of Labor Economics,1998,16(1):1-25.

6.Dickinson,D.L..The carrot vs.the stick in work team motivation[J].Experimental Economics,2001,4(1):107-124.

7.胡鋒：《研發(fā)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬研究》，華南師范大學(xué)博士論文，2004年.

8.范新華，于愛(ài)紅：《團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)和分配》，載《集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究》，2004年第9期。

9.黃穎：《R&D團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核及薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)》，載《江蘇科技大學(xué)學(xué)報(bào)》（自然科學(xué)版），2006年第3期。

10.馮峻林：《智力型團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)模型研究》，河海大學(xué)博士論文，2008年。

11.鄭紹鐮，吳世農(nóng)：《管理學(xué)輔導(dǎo)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2000年版。