三級匹配下企業(yè)高層次人才P-JTO引進模式研究*

● 王麒凱 袁 鈺

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

《國家中長期人才發(fā)展綱要》明確指出，要“擴大對外開放，開發(fā)利用國內(nèi)國際兩種人才資源，以高層次人才、高技能人才為重點統(tǒng)籌推進各類人才隊伍建設(shè)。”高層次人才的引進與使用是我國未來人才發(fā)展的重點、核心問題。而從現(xiàn)實情況看，魯興啟在2007年的一項社會科學(xué)規(guī)劃項目調(diào)查顯示，企業(yè)中高層次人才數(shù)量少是浙江高層次人才結(jié)構(gòu)的最大缺陷；同時，普華永道2010年對亞洲122位金融服務(wù)業(yè)高管進行的調(diào)查顯示，缺乏擁有適當(dāng)技能的專業(yè)技術(shù)人才與中高級經(jīng)營人才是亞洲金融企業(yè)發(fā)展的最大阻力。企業(yè)高層次人才的匱乏與緊缺已成為制約企業(yè)提升核心競爭力的瓶頸。目前理論界關(guān)于企業(yè)高層次人才引進的研究多是作為企業(yè)高層次人才開發(fā)與培養(yǎng)之下的一個分支模塊進行論述，僅少數(shù)學(xué)者從解決人才引進的某一具體問題或提出某項具體招聘策略的角度，對高層次人才引進進行相關(guān)研究。如袁志筱在2006年提出經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)可通過“啞鈴”模式、租賃模式、網(wǎng)絡(luò)模式三種“引進模式”對國際高層次人才“柔性引進、只用不養(yǎng)”，以解決人才過低的使用率與過高的引進成本之間的矛盾；樂國林在2010年提出對企業(yè)骨干人才招聘甄選可采取“職位匹配與組織匹配”、“完全匹配與邊緣匹配”的雙匹配策略以應(yīng)對求職者豐富的臨場經(jīng)驗，增加招聘的篩選彈性；胡曉東在2010年提出構(gòu)建企業(yè)高層次人才勝任力與崗位匹配度流程，以實現(xiàn)“人才抄底”的有效實施。顯然，如何建立系統(tǒng)化的企業(yè)高層次人才引進機制有待探索。為此，本文提出基于匹配的企業(yè)高層次人才P-JTO引進模式，從人才與崗位（P-J）、人才與團隊(P-T)、人才與組織(P-O)三個層面分別對高層次人才與企業(yè)匹配（P-JTO）與否進行識別，以期構(gòu)建較為系統(tǒng)化的企業(yè)高層次人才的有效引進模式。

一、問題分析

本文所稱企業(yè)高層次人才，是指在企業(yè)中具有碩士及以上學(xué)位并擔(dān)任高級管理職位（總監(jiān)級及以上），或具有博士及以上學(xué)位并擔(dān)任管理職位，以及具有副高級以上專業(yè)技術(shù)職稱的人才。

在高層次人才引進問題的現(xiàn)有研究中，學(xué)者們普遍認(rèn)為，目前企業(yè)存在以下共性問題：第一，缺乏人才規(guī)劃與計劃，存在盲從引進現(xiàn)象。企業(yè)由于對利潤的迫切追求，高層次人才的引進工作往往變質(zhì)為滿足某項特定的組織建設(shè)需要或經(jīng)營需求的短期行為，甚至出于為了產(chǎn)生轟動效應(yīng)、提升企業(yè)形象等目的。人才引進多是“關(guān)注當(dāng)下”，缺乏科學(xué)、合理的用人規(guī)劃與計劃，人才戰(zhàn)略未能實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的服務(wù)與支持。第二，引進準(zhǔn)備工作不足，存在盲目引進現(xiàn)象。人才引進的前期基礎(chǔ)工作缺失，沒有建立完善的工作分析與任職資格，從而缺少嚴(yán)謹(jǐn)、明確的甄選標(biāo)準(zhǔn)；同時，招聘手段和測評方法或是較為單一、或是盲目效仿，而招聘人員和招聘隊伍專業(yè)化較低、素質(zhì)參差不齊、選擇和搭配不合理，人才引進成為盲人摸象。第三，甄選要素考慮單一，看重資格以偏概全。在引進高層次人才時，只考慮人才的“高層次性”，盲目重視人才的硬性條件與資格，而忽略企業(yè)的規(guī)范、愿景，以及人才的個性、價值觀等軟性因素?；蛟斐梢M人才的專業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)的發(fā)展方向存在偏差，缺乏根基和相應(yīng)的梯隊成員，造成人才發(fā)揮不了實際能量；或出現(xiàn)引進的人才在團隊中的角色位置與自我認(rèn)知不一致，造成團隊“力場”的失衡。

進一步的研究發(fā)現(xiàn)，造成高層次人才流失的原因包括以下幾個方面：

第一，與組織發(fā)生沖突。包括對組織發(fā)展戰(zhàn)略缺少認(rèn)同或組織發(fā)展目標(biāo)分歧、戰(zhàn)略調(diào)整出現(xiàn)權(quán)力變化導(dǎo)致心理落差、對企業(yè)管理的認(rèn)可與接受程度以及對企業(yè)文化的融入程度。如2009年，《財經(jīng)》雜志發(fā)生的高層集體出走事件，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為主要原因是在自主采編權(quán)和利益分配矛盾之下的 《財經(jīng)》胡舒立團隊與其股東“聯(lián)辦”在未來發(fā)展上的理念沖突問題。胡舒立團隊建議通過引進外部投資者改善股東結(jié)構(gòu)，保持原有的發(fā)展道路，也為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型尋找可行路徑。但是此項改制卻沒有得到“聯(lián)辦”的支持，于是諸位高級編輯同主編胡舒立一起離開了公司。

第二，與團隊產(chǎn)生沖突。包括個人事業(yè)目標(biāo)與團隊共同目標(biāo)的差異性、對領(lǐng)導(dǎo)的行為導(dǎo)向方式或團隊風(fēng)格的認(rèn)可及融合程度、對團隊內(nèi)部角色分工的認(rèn)知與扮演情況。如哈佛商業(yè)評論網(wǎng)對2011年萬科高管集體離職的解析：當(dāng)萬科的權(quán)力核心從王石變成郁亮，二者雖然價值觀相似，但行為風(fēng)格和性格卻不一樣，以王石為核心的團隊成員大多與郁亮存在不能互補的問題；同時，對于追求穩(wěn)定、追求家文化理念的萬科，原核心成員從心理上也難以接受權(quán)力核心的更替；并且，執(zhí)行副總裁徐洪舸想要創(chuàng)業(yè)的個人志向也與未來郁亮團隊的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生沖突。因此，執(zhí)行副總裁徐洪舸與副總裁肖楠以及其十幾位老部下一起離開了萬科。

第三，與個人期望出現(xiàn)沖突，包括感情承諾、規(guī)范承諾、經(jīng)濟承諾、理想承諾、機會承諾等組織承諾被實現(xiàn)和滿足的程度。如百度“有啊”創(chuàng)始人李明遠帶領(lǐng)團隊進軍C2C電子商務(wù)的理想承諾，與致力于傳統(tǒng)搜索業(yè)務(wù)的百度所投入人力、物力、財力等資源不足而產(chǎn)生的承諾沖突，致使李明遠黯然離職。

綜上，當(dāng)前企業(yè)高層次人才引進的核心問題在于缺少“匹配性”而產(chǎn)生的各種沖突。因此，高層次人才引進時不僅要考慮人才資格、經(jīng)驗等勝任力與崗位的匹配性，還應(yīng)考察人才的個性、目標(biāo)與團隊風(fēng)格、分工是否匹配；人才內(nèi)驅(qū)力、價值觀等與組織愿景、規(guī)范是否匹配；以及人才提供的資源和人才自身的期望，與企業(yè)擁有的資源和企業(yè)的期望是否兩兩匹配等“匹配”問題。

二、模式構(gòu)建

（一）企業(yè)高層次人才引進應(yīng)遵循的四個原則

高層次人才引進模式構(gòu)建應(yīng)該遵循的基本原則包括戰(zhàn)略原則、系統(tǒng)原則、遞進原則和適度匹配原則。所謂戰(zhàn)略原則，就是將高層次人才管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，讓高層次人才充分為企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景和文化服務(wù)，強調(diào)以人才規(guī)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，對人才現(xiàn)狀進行盤點，預(yù)測未來發(fā)展對高層次人才的需求，在此基礎(chǔ)上開展高層次人才引進工作。所謂系統(tǒng)原則，是指企業(yè)的高層次人才引進不是一項簡單或單獨的措施，而應(yīng)是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需求，以工作分析為基礎(chǔ)、以鑒別匹配度為關(guān)鍵、以科學(xué)評價手段和專業(yè)評價人員為保障，綜合考察人才與自身崗位、所在團隊以及組織的整體適應(yīng)及匹配情況的人才引進識別系統(tǒng)。所謂遞進原則，是指在統(tǒng)合綜效的要求之下，對人與崗位（P-Job Fit）、人與團隊（P-Team Fit）、人與組織（P-Organization Fit）的匹配性和適應(yīng)性進行循序漸進的全面考察，通過任務(wù)遞進實現(xiàn)匹配鑒別的真實性和有效性。所謂適度匹配原則,是指人才與企業(yè)之間的匹配應(yīng)適度合理、符合企業(yè)需求和未來發(fā)展要求，匹配度過低難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，匹配度過高則會造成人才浪費，人才甄別需從企業(yè)戰(zhàn)略與人才規(guī)劃入手，系統(tǒng)化、層次化地步步推進，因地自宜、量力而行。

（二）構(gòu)建基于匹配的企業(yè)高層次人才P-JTO引進模式

針對企業(yè)高層次人才引進所存在的 “匹配”問題，遵循上述高層次人才引進的原則，我們嘗試構(gòu)建企業(yè)高層次人才引進的P-JTO模式 （如圖1所示），分別從崗位層面、團隊層面、組織層面，對人與崗位、人與團隊、人與組織三組匹配性及適應(yīng)性進行考察和鑒別，從人才與企業(yè)各自所具有以及能提供的資源，與其相互的期望和需求之間的滿足程度來思考和設(shè)計企業(yè)高層次人才的甄選機制。

1.Ⅰ級匹配：人崗匹配

在人才引進之前，首先應(yīng)考慮人才與崗位之間的匹配情況。Kahaneman和Tversky(1979)的新期望理論指出，招聘的初步篩選應(yīng)主要關(guān)注員工知識、技能與職位的匹配，即崗位與人的能力的匹配，強調(diào)員工的硬技能。人崗匹配包括兩部分內(nèi)容：一是所引進人才的知識、技能和經(jīng)驗與崗位要求之間的契合與匹配程度；二是所引進人才的需要及追求能夠被所從事崗位滿足的程度（包括期望薪酬、工作內(nèi)容等）。人崗匹配是P-JTO模式的第一級匹配，它建立在工作分析和崗位勝任力模型的基礎(chǔ)上，通常利用簡歷法、面試法等進行篩選來實現(xiàn)的人與崗位的匹配。

2.Ⅱ級匹配：人團匹配

團隊是指工作團隊，可以是一個臨時組建的項目團隊或組織中任何形式的亞單位，是有著共同目的或工作目標(biāo)并一起為之奮斗的一群成員所組成的群體。團隊的績效不但包括個人的績效,還包括集體工作結(jié)果。在這種情況下，個人即使具備良好的專業(yè)技能，也并不一定意味著就能勝任某一團隊的特定角色。Vancouver和Schmitt的一項研究發(fā)現(xiàn)，主管和下屬的一致性以及下屬之間的一致性都與工作滿意度和組織承諾有正向關(guān)系。所以，在人才引進時需考察人才與團隊的適配性。人才與團隊的匹配性主要包括兩方面內(nèi)容：一是個體具有的與其他團隊成員相似的特征，如所引進人才的個性與團隊風(fēng)格的融合性，以及個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)的一致性等；二是個體具有的、團隊其他成員所缺乏的、能夠相互補償?shù)哪承┢焚|(zhì)或特征，主要指所引進人才的素質(zhì)以及角色定位對團隊角色分工的適配程度。人與團隊匹配是P-JTO模式的第二級匹配，需建立在團隊角色分析及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測量等基礎(chǔ)工作之上，通過在筆試過程進行職業(yè)測評，以及角色扮演、管理游戲或無領(lǐng)導(dǎo)小組等評價中心技術(shù)來實現(xiàn)第二層識別。

3.Ⅲ級匹配：人與組織匹配

Goodman等人關(guān)于人與組織匹配對任務(wù)績效和周邊績效間關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)，人與組織實際匹配不僅可以預(yù)測周邊績效，而且可以預(yù)測任務(wù)績效。我國學(xué)者張勉、張德等人以西安的742名企業(yè)雇員為樣本，研究發(fā)現(xiàn)期望匹配度對工作滿意度、組織承諾度存在顯著正向影響，而對離職意向存在著顯著負(fù)向影響。該模式中，人與組織匹配主要指人與組織的相容性以及補償性兩個方面。個體特質(zhì)與組織特質(zhì)的相容性，即個體態(tài)度、動機、價值觀等與組織環(huán)境、組織愿景、組織文化之間的融合程度；雙方期望與資源的補償性，是指個體與組織各自所擁有的資源分別與對方的期望值之間的補償程度。人與組織匹配是P-JTO模式的第三級匹配，在該層中，企業(yè)首先應(yīng)進行組織特征識別，建立起企業(yè)的核心價值導(dǎo)向以及規(guī)范體系，并對招聘人員進行培訓(xùn)，提高他們對引進人才特征和組織特征兩者匹配性的感知準(zhǔn)確度，以及培訓(xùn)他們對引進人才傳達企業(yè)文化核心部分的能力，建立人才與組織相互識別補償性的信息鏈接，從而提高甄選機制的效率。通常采用半結(jié)構(gòu)化面試的方法，輔以試用期考察來完成人與組織匹配識別。試用期考察過程同時也是人才與企業(yè)雙向選擇及適應(yīng)的過程，個體發(fā)展需求與企業(yè)的資源機會、以及個體組織承諾與企業(yè)的投入需要之間是否得到滿足和兩兩匹配，也可通過該階段得到進一步驗證與調(diào)適。

三、實施與支持

（一）實施流程

在P-JTO高層次人才引進模式中，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略是P-JTO的宗旨，組織分析與工作分析是PJTO的基礎(chǔ)與依據(jù)，匹配度識別是P-JTO的核心與關(guān)鍵，建立專業(yè)組織和評價人員培訓(xùn)是P-JTO的保障，合理的人力資源管理機制是P-JTO的根本落腳點，P-JTO高層次人才引進模式則是貫穿上述各個環(huán)節(jié)的完整體系。本文從基礎(chǔ)工作、準(zhǔn)備工作、匹配識別三個環(huán)節(jié)，分六個步驟來探討P-JTO高層次人才引進模式的流程控制（如圖2所示）。

在基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)，企業(yè)需進行企業(yè)環(huán)境評價與所需人才分析。通過開放式調(diào)查問卷、主題研討會、小組訪談與深入討論等形式進行組織分析工作，具體包括企業(yè)特征識別、團隊角色分析、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測量等內(nèi)容，從而對企業(yè)的價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、長短期目標(biāo)、組織氛圍 （領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際環(huán)境等）等進行有效評價。同時，以企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過對人才供需現(xiàn)狀與缺口的調(diào)研分析制定人才計劃，并根據(jù)工作分析確定所需人才的質(zhì)量以及匹配要素的錨定。

在準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)對人才引進所需的人員與工具進行確定與完善。確定進行甄選工作的人員并對其實施各級“匹配”識別所需的培訓(xùn)，根據(jù)組織分析與工作分析所得到的匹配識別要素模型選擇、設(shè)計相應(yīng)的甄選技術(shù)與方法。

匹配識別環(huán)節(jié)主要指P-JTO模式的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級匹配識別工作，根據(jù)已確定的甄選技術(shù)方法及相應(yīng)的評價實施人員，依次進行簡歷篩選、結(jié)構(gòu)化面試、職業(yè)測評、評價中心技術(shù)、非結(jié)構(gòu)化面試、實際工作預(yù)覽以及試用期考察，從而實現(xiàn)人才匹配性的最大化以及人才針對性的最強化。在該環(huán)節(jié)中，評價實施人員的準(zhǔn)確知覺是保證識別效果的關(guān)鍵性因素。

（二）支持體系

P-JTO高層次人才引進模式是一個全面綜合、相互影響、環(huán)環(huán)相扣、承上啟下的系統(tǒng)化過程，它應(yīng)該遵循層次化、針對性、系統(tǒng)化、專業(yè)化的特點，因此，企業(yè)需要建立相應(yīng)的支持體系保障P-JTO高層次人才引進模式的順利實施。

第一，建立較為系統(tǒng)的制度體系，規(guī)范高層次人才引進的程序和辦法。通過建立工作分析制度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評制度、人才引進實施辦法等規(guī)章制度，為P-JTO高層次人才引進模式提供制度支持，保證甄選程序的嚴(yán)格規(guī)范性，避免人才引進成為企業(yè)經(jīng)營者的“一家之言”。

第二，成立專門的人才引進組織結(jié)構(gòu)，保證人才引進實施與操作的專業(yè)化水平。通過成立專門的人才引進工作機構(gòu)，如“人才引進辦公室”、“人才引進小組”等專項工作機構(gòu)，對人才招募選拔的分工與協(xié)作進行合理界定，并負(fù)責(zé)確定、組織、培訓(xùn)各環(huán)節(jié)的測評人員，保證人才引進工作的有效開展，實現(xiàn)評價人員的專業(yè)化及甄選技術(shù)的多樣化。同時，對人才測評評價中心技術(shù)等可以考慮專業(yè)化的人力資源外包，由“引進小組”負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)，將相關(guān)專業(yè)問題委托給高校、獵頭、人力資源顧問公司等，保證工具使用的科學(xué)性和適用性。

第三，建立高層次人才引進的評價體系，對人員引進效果實施反饋修正。選擇適合的人才引進質(zhì)量指標(biāo)，構(gòu)建高層次人才引進工作的評價體系，通過多方數(shù)據(jù)收集與“匹配”評估對人才引進效果進行反思與衡量；同時，對長期縱向數(shù)據(jù)的分析比較，可實現(xiàn)人才引進質(zhì)量的持續(xù)改進。

1.李志等：《人力資源開發(fā)與管理實證研究》，中國文獻出版社，2011年版。

2.宋瀅涵：《基于團隊匹配理論的營銷團隊管理與開發(fā)研究》，載《中國市場》，2011年第1期。

3.吳思嫣：《“十二五”期間商業(yè)銀行高層次人才隊伍的建設(shè)》，載《上海金融》，2011年第2期。

4.李志、萬景霞、李苑凌：《民營企業(yè)中高層管理人才狀況的調(diào)查與思考》，載《科技創(chuàng)業(yè)月刊》，2006年第12期。

5.王麒凱：《企業(yè)后備人才開發(fā)與管理模式的構(gòu)建》，載《企業(yè)活力》，2011 年。

6.胡曉東：《企業(yè)“人才抄底”之有效實施策略——構(gòu)建基于勝任力的企業(yè)高層次人才與崗位匹配度流程》，載《中國人才》，2010年第5期。

7.陳沛：《發(fā)揮獵頭公司在高層次人才引進中的作用》，載《中國人才》，2010年第19期。

8.魯興啟：《浙江省高層次人才聚集與創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)》，載《商業(yè)研究》，2007年第9期。

9.袁志筱：《經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)人才戰(zhàn)略芻議》，載《人才資源開發(fā)》，2006年第1期。

10.孫家君：《企業(yè)高層次人才開發(fā)的實踐與探索》，載《上海高教研究》，1992年第9期。