我國企業(yè)崗位評價工作存在的問題及對策

● 杜永全 肖鳴政

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

崗位體系設(shè)計和評價是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，崗位評價結(jié)果是組織實現(xiàn)薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的重要依據(jù)。崗位評價作為對崗位的價值貢獻進行評估的有效手段和工具，自20世紀初期興起以來，已經(jīng)在世界眾多企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。目前，我國不少企業(yè)在薪酬改革中以崗位績效工資為導(dǎo)向，也引入了崗位評價技術(shù)，用以作為崗位工資確定的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，筆者在進行企業(yè)調(diào)研和管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，我國很多企業(yè)的崗位評價達不到預(yù)期的效果。究其原因，主要存在以下幾個方面的問題。

一、評價標準與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化背景不相適應(yīng)

我們在調(diào)研和咨詢中經(jīng)常遇到這樣兩種情況，一是企業(yè)里普遍認為某一個崗位對企業(yè)的發(fā)展很重要，然而經(jīng)過崗位評價打分后卻發(fā)現(xiàn)這個崗位的得分很低；二是國有企業(yè)黨務(wù)工作的崗位評價得分大大低于其他職能崗位。其主要問題是出在評價標準上，即選取的崗位評價要素與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化背景不相適應(yīng)。

由于崗位評價在國外企業(yè)中的運用已經(jīng)有了相當長的一段歷史，并且相關(guān)的評價要素歷經(jīng)眾多企業(yè)的篩選、驗證和改進，崗位評價技術(shù)已經(jīng)基本成熟，形成了一套相對完整和封閉的評價要素指標體系。例如IPE即國際崗位評價體系，由歐洲人力資源專家開發(fā)，旨在建立一個國際上各行各類企業(yè)都通用的崗位評價要素指標體系，經(jīng)過在歐美多個國家企業(yè)中實踐，已經(jīng)形成具有三個維度、七個要素較為完整的體系。再如HAY咨詢公司在長期咨詢實踐中所采用的指導(dǎo)圖法等。而國內(nèi)企業(yè)崗位評價技術(shù)還遠不成熟，更沒有建立起經(jīng)實踐長期檢驗而行之有效的崗位評價指標體系。因此，我國企業(yè)往往直接套用國外成型的崗位評價要素體系，而很少進行本土化和適宜性的取舍，從而忽視了由于文化背景和戰(zhàn)略導(dǎo)向的不同導(dǎo)致的企業(yè)要素選擇的不同。

對于剛才提到的第一個問題，即重要崗位評價得分較低的情況，主要是所采用的崗位評價要素以及相關(guān)指標的權(quán)重分配與公司戰(zhàn)略導(dǎo)向不符所致。對于第二個問題，在國有企業(yè)具有普遍性。國有企業(yè)黨務(wù)工作的崗位評價得分大大低于其他職能崗位，根據(jù)這個結(jié)論，難道我們能說黨務(wù)工作在國有企業(yè)中的價值很低嗎？顯然不是這樣。事實上，無論中央要求還是企業(yè)實際需要，黨建工作在國有企業(yè)已經(jīng)處于非常重要的位置。不少學(xué)者甚至認為，國有企業(yè)黨的組織可以充分發(fā)揮民主集中制的優(yōu)勢、思想政治工作的優(yōu)勢、群眾工作的優(yōu)勢，已經(jīng)成為國有企業(yè)獨特的管理優(yōu)勢和不可或缺的管理要素，是國有企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。黨務(wù)工作評價結(jié)果之所以普遍偏低，筆者認為，主要問題還在于評價要素在文化方面的適宜性。眾所周知，國外企業(yè)中并沒有黨務(wù)工作類崗位，因此在設(shè)計崗位評價要素時并沒有加入反應(yīng)這類人才能力和特點的要素，當我們簡單套用國外崗位評價體系時，黨務(wù)工作人才的崗位價值明顯被低估了。

因此，有必要對崗位評價要素指標體系的有效性進行評估和完善。根據(jù)我們的研究，崗位評價的要素根據(jù)其通用性，可以分為三個層次：一是通用要素，由公司戰(zhàn)略目標所決定，對所有崗位都適用；二是共用要素，為某一特定類別崗位共用的評價要素，體現(xiàn)類別的差異；三是專用要素，只針對一部分崗位適用的評價要素。根據(jù)企業(yè)實際情況的不同，在評價要素方面可以進行有針對性地取舍。其中，黨務(wù)工作類崗位可考慮采納工作多樣性、人際關(guān)系、語言表達等專用要素（見表1）。

表1 常見的評價要素

二、評價對象存在“以人代崗”問題

在崗位評價工作中，較常見的一種現(xiàn)象是 “以人代崗”，即從事該崗位人員的素質(zhì)影響到對崗位本身的評價，如該崗位由一個能力非常強的人擔任，做出了超出崗位職責范圍的其他成果，評價者由于缺乏客觀依據(jù)，往往主觀判斷給予該崗位較高的評價分數(shù)，反之亦然。

顧名思義，崗位評價針對的是崗位，即以崗位所擔負的工作任務(wù)為對象進行的客觀評價，雖然其中也部分涉及到崗位對人的要求，是指能夠勝任崗位的基本要求，至于其他與崗位無關(guān)的能力和工作成果，不在崗位評價考慮范圍內(nèi)。之所以產(chǎn)生此類問題，往往是因為崗位分析與崗位評價之間發(fā)生脫節(jié)，即崗位分析工作中沒有充分反映出崗位評價各要素所需的信息，導(dǎo)致評價者缺乏客觀依據(jù)，只能根據(jù)個人感覺或者主觀臆斷對各個要素進行打分。

正確做法是應(yīng)該統(tǒng)籌考慮崗位分析和崗位評價工作，建立兩者之間“信息橋”，確保從崗位分析到崗位評價的技術(shù)過渡（見圖1）。這種"信息橋"包括一套完整的技術(shù)，可以認為是在工作分析階段就實現(xiàn)了崗位的簡單評估并且充分挖掘了崗位信息，使評價的焦點在于崗位工作本身，而非針對從事該崗位的人員，進而改變原有的以僅憑借整體印象對崗位進行評價的情況。

三、評價主體不具備公平性、代表性

我國企業(yè)的崗位評價主體往往是專業(yè)的咨詢顧問，抑或是還包括企業(yè)人力資源管理者。但其中存在的一個問題是，外部專家在短時間內(nèi)很難熟悉企業(yè)的具體業(yè)務(wù)情況，更難以掌握企業(yè)內(nèi)各崗位的實際工作，即使開展大規(guī)模的崗位調(diào)查，也存在著部分崗位做表面工夫，無法得到真正調(diào)查結(jié)果的現(xiàn)象。而企業(yè)人力資源管理者也可能對具體工作不太熟悉，而且評價崗位的視角更多注重自身層面。由兩者組成的崗位評價工作組，在進行評價時，結(jié)果難免有失偏頗，還有可能會發(fā)生“會哭的孩子有奶吃”的情況。

因此，應(yīng)該加強評價主體的代表性。除有關(guān)外部專家及企業(yè)人力資源部門人員外，還應(yīng)選取對業(yè)務(wù)和具體工作熟悉、具有較高思想政治素質(zhì)的管理者、員工代表，充實到崗位評價組。經(jīng)常的做法是，外部專家主導(dǎo)崗位評價的過程，對崗位評價的指標體系設(shè)計、權(quán)重分配、有關(guān)程序安排以及打分注意事項等做詳細說明，企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員與外部專家按事先設(shè)定好的權(quán)重共同參與打分，針對某些外部專家不易了解的特殊崗位，要增加企業(yè)內(nèi)部人員打分的權(quán)重。對于評價結(jié)果有明顯爭議的崗位，要充分征求相關(guān)評價主體的意見，必要時通過工作日志、現(xiàn)場觀察、員工訪談等手段，進一步補充收集相關(guān)崗位信息。

四、評價程序缺乏公開性、透明性

在調(diào)研和咨詢中我們發(fā)現(xiàn)，在不少已經(jīng)開展過崗位評價工作的企業(yè)中，干部員工對崗位評價工作的認同度很低，甚至有人認為崗位評價結(jié)果是暗箱操作的政治行為，對員工士氣和滿意度造成了不良影響。

產(chǎn)生這種情況的主要原因是，企業(yè)沒有做到崗位評價程序和操作辦法公開、透明。正確的做法是，企業(yè)在開展崗位評價工作時，應(yīng)該通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、報刊等媒體廣泛宣傳崗位評價工作的內(nèi)涵和重要意義。在評價過程中除選取相應(yīng)干部員工代表參與評價外，還應(yīng)公布有關(guān)操作辦法和評價尺度，自覺接受群眾監(jiān)督。崗位評價結(jié)果出來后，對于得分較低的干部員工，要做好耐心細致的思想工作，并通過培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等手段，積極引導(dǎo)員工提升崗位技能和個人素質(zhì)，確保廣大干部員工對崗位評價結(jié)果的接受和認同。

五、不同類別崗位的評價結(jié)果無法有效銜接

對于小企業(yè)或崗位類型單一的企業(yè)，采用一套崗位評價體系往往就能做出較為準確的評價。然而對于擁有包括生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、管理等多類崗位的大型企業(yè)來說，僅采用一套崗位評價體系就會忽視不同類別崗位的特點，導(dǎo)致崗位評價的結(jié)果失真。

因此，國內(nèi)很多企業(yè)采用了針對不同崗位類別的多套崗位評價體系。然而，這同時又產(chǎn)生了一個問題，即多套崗位評價體系如何對接？如何將不同的評價對象納入公司統(tǒng)一的薪酬體系當中去？

其中，不少企業(yè)的做法是設(shè)定不同類別崗位評價得分的銜接比例，如：生產(chǎn)人員：管理人員＝0.9：1，技術(shù)人員：管理人員=1：1等。這其中的問題在于，銜接比例如何確定，它的依據(jù)是什么？是應(yīng)該本類別中所有崗位一概都乘系數(shù)，還是應(yīng)該根據(jù)崗位的級別不同有所區(qū)別？

對于國外企業(yè)，是借助外部勞動力市場來處理的，比如市場行為認定某類別崗位價值比另一類別崗位高幾倍，那么在企業(yè)內(nèi)部就要求遵守這一原則。而在我國，目前缺乏有效的外部市場機制，而且企業(yè)與外部市場之間的溝通渠道也不是很暢通，所以在缺少外部市場的調(diào)節(jié)機制的情況下，只能是企業(yè)內(nèi)部邏輯來代替。因此，在國內(nèi)企業(yè)進行崗位評價工作時，需要綜合考慮我國的國情、企業(yè)的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向、現(xiàn)階段各崗位價值貢獻以及勞動力市場的相關(guān)狀況來合理確定不同類別之間的銜接比例。在不同類別崗位銜接時，要在每類崗位中選擇具有代表性的標桿崗位進行比較和銜接，確保崗位評價工作的科學(xué)性、合理性。

六、評價結(jié)果運用不合理

在企業(yè)調(diào)研和管理咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)崗位評價結(jié)果出來后，由于沒有其他人力資源政策的支持和配套，直接進行薪酬改革，造成極大的抵觸情緒。這一點，在個別國有企業(yè)表現(xiàn)比較突出。由于一些國有企業(yè)沒有建立起正常有序的人才流動機制，干部往往能上不能下，員工往往能進不能出，崗位也不具有開放性，沒有競爭擇優(yōu)上崗的機制。導(dǎo)致很多無法勝任崗位要求的員工卻因為崗位的重要性而增長了工資，很多高素質(zhì)員工因為被禁錮在某個低價值的崗位上而降低了工資。

事實上，崗位評價工作不是孤立進行的，只有與人力資源系統(tǒng)其他各項工作密切配合，才能確保崗位評價的運用效果。企業(yè)人力資源工作是一項系統(tǒng)性工程，需要不同工作模塊之間緊密銜接、密切配合。人力資源工作的核心是實現(xiàn)“人崗匹配”，其中，崗位體系設(shè)計和評價工作是基于企業(yè)戰(zhàn)略和流程對崗位進行的全面梳理、分析和規(guī)范，在此基礎(chǔ)上還需要進一步做好有關(guān)“人”的工作。根據(jù)企業(yè)內(nèi)各崗位要求，扎實做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，按照公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則甄選出符合條件的員工。按照不同層級崗位的能力要求，大力開展員工培訓(xùn)、崗位輪換、職業(yè)生涯規(guī)劃，提升員工適應(yīng)更高層次崗位的能力，著力培養(yǎng)后備員工隊伍。只有將崗位評價工作與人力資源各相關(guān)工作有效對接并形成良性互動，才能有效發(fā)揮企業(yè)人力資源的整體效力，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。

七、評價體系缺乏動態(tài)更新機制

在崗位評價的結(jié)果出來后，當發(fā)現(xiàn)個別崗位與企業(yè)實際情況出入較大時，崗位評價工作組往往是簡單的將該崗位的得分加以調(diào)整，以符合企業(yè)實際情況，而缺少對過程的分析。正確的做法應(yīng)該是認真分析該崗位各要素的得分，找出分值異常的地方，探究分值異常所產(chǎn)生的原因，進而從根本上實現(xiàn)整個評價要素體系和評價過程的改進和提升。

此外，很多企業(yè)的崗位評價系統(tǒng)，一經(jīng)實施就不再改變，無論企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了多大變化，都認為該系統(tǒng)可以一勞永逸。事實上，崗位評價也需要與時俱進，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向進行不斷的升級，企業(yè)應(yīng)建立崗位評價的動態(tài)管理系統(tǒng)，以及時反映企業(yè)戰(zhàn)略的重點和變化，確保評價系統(tǒng)的先進性和科學(xué)性。

八、組織變革和新的管理模式帶來的沖擊

在一個不斷變革的時期，戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改進都導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定性非常突出，組織結(jié)構(gòu)、崗位分布以及崗位的內(nèi)涵和外延的變化都會導(dǎo)致崗位評價的失效。在不少創(chuàng)新性企業(yè)中，存在大量的跨職能團隊的崗位，對這類崗位的職責界定以及崗位評價都存在一定的困難。國外人力資源管理界和企業(yè)界已經(jīng)存在一種傾向：拋棄崗位說明書，同時也就拋棄了崗位評價。在這種情況下，崗位評價系統(tǒng)需要建立擴容機制，解決組織的新變化問題。

首先，我們可以在技術(shù)層面對崗位評價體系進行擴容，將素質(zhì)的評價統(tǒng)一在崗位評價的體系之中。目前，國內(nèi)外的一些知名咨詢公司通過理論與實踐的探索，建立了以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)，創(chuàng)建了國內(nèi)企業(yè)的任職資格體系，很好地解決了組織變革中的薪酬問題。

其次，崗位評價系統(tǒng)最終是為薪酬服務(wù)的，不僅決定薪酬中相對固定的部分，還對浮動部分的基數(shù)產(chǎn)生很大的影響。面對崗位評價可能會導(dǎo)致薪酬系統(tǒng)并不能完全覆蓋企業(yè)全體員工的現(xiàn)象，我們建議在企業(yè)內(nèi)部建立多重的薪酬體系，積極引入其它機制，比如完全的市場機制來決定薪酬，或者業(yè)績決定機制等。

崗位評價工作在人力資源體系中的重要性毋庸諱言，它是薪酬分配的基本依據(jù)、確定崗位級別的手段、員工甄選和培訓(xùn)的基礎(chǔ)，員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。因此，我們必須正視企業(yè)在崗位評價中存在的上述問題，認真研究并加以解決。只有這樣，才能夠真正將崗位評價做到實處，才能夠促進人力資源整體工作水平的提升。

1.肖鳴政：《工作分析方法與技術(shù)》，中國人民大學(xué)出版社，2010年出版。

2.彭劍鋒、饒征：《基于能力的人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年出版。

3.周壘、茍于人：《運用要素計點法實施崗位評價》，載《中國人力資源開發(fā)》，2004年02期。

4.王美萃、張敬德：《電信公司崗位分析與崗位評價——以M電信公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010年04期。

5.梁建春、肖凌、時勘：《大型國有企業(yè)管理人員崗位評價因素認同度的研究》，載 《商業(yè)經(jīng)濟與管理》，2006年09期。