集成產(chǎn)品開發(fā)模式下項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的有效管理

● 陸學(xué)彬

■責(zé)編 王 陽 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要求對(duì)應(yīng)的組織工作方式隨之轉(zhuǎn)變。與福特時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和流水線作業(yè)不同，市場越來越需要個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。為適應(yīng)市場的這種變化，現(xiàn)代企業(yè)組織中出現(xiàn)了大量的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)——從市場運(yùn)作團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)制造團(tuán)隊(duì)到售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，涵蓋了產(chǎn)品價(jià)值全流程。這些工作團(tuán)隊(duì)和組織結(jié)構(gòu)中的功能模塊的最大不同在于工作任務(wù)是項(xiàng)目式的，團(tuán)隊(duì)成員臨時(shí)從不同的部門抽調(diào)，在特定時(shí)間段內(nèi)配合完成組織交付的項(xiàng)目任務(wù)。

項(xiàng)目式的工作組織方式相對(duì)靈活，可以滿足市場個(gè)性化的需要、快速響應(yīng)客戶需求、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，應(yīng)對(duì)全球競爭壓力。尤其對(duì)大型企業(yè)，如何使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作納入規(guī)范化的組織流程，如何讓不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)有機(jī)互動(dòng)，以及如何調(diào)節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏與任務(wù)分配，避免出現(xiàn)冗員與裁員之間的惡性波動(dòng)，這些問題已成為大型組織管理的核心與難點(diǎn)。

對(duì)上述些問題的有效應(yīng)用，華為公司引入了IBM的組織管理方式，實(shí)行IPD（Integrated Product Development集成產(chǎn)品開發(fā),以下簡稱IPD）管理模式。這一模式既能發(fā)揮大企業(yè)的平臺(tái)和規(guī)模優(yōu)勢，又可以有效發(fā)揮運(yùn)作靈活的特點(diǎn)。本文將探討在IPD模式下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，為一些試圖在規(guī)模與靈活性中獲得整合效應(yīng)的企業(yè)提供參考框架。研究IPD模式下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有利于破除項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)在傳統(tǒng)觀念里的一些局限——單純依賴于人的因素；項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)只完成任務(wù)而沒有時(shí)限要求；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特質(zhì)決定合作成果等。

一、角色管理促成團(tuán)隊(duì)合作

IPD管理模式本質(zhì)是一個(gè)跨部門的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的管理過程，從跨部門項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的過程看，是團(tuán)隊(duì)成員的組建、任命、合作、變更以及解散和安置的過程。

在IPD體系中，集成組合管理團(tuán)隊(duì)（Integrated Portfolio Management Team,簡稱 IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（Product Development Team,簡稱 PDT）是兩個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。IPMT由跨功能部門的決策管理者組成，類似于一般企業(yè)中的項(xiàng)目決策委員會(huì)，其主要職能是對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)，項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)，在階段評(píng)審點(diǎn)(也稱之為里程碑結(jié)點(diǎn))聽取項(xiàng)目組的匯報(bào)并提出評(píng)審意見。PDT則作為項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，由來自研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等不同功能部門的專業(yè)人員組成，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品按既定的項(xiàng)目計(jì)劃推向市場，讓市場認(rèn)可產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)銷售和贏利。在此背景下，要求進(jìn)入PDT的成員可以真正代表職能部門，通過他們與所在功能部門的溝通，集中不同部門對(duì)某一產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的意見和信息，并進(jìn)行決策和判斷。

IPD的管理模式通過產(chǎn)品開發(fā)流程在結(jié)構(gòu)化的組織與非結(jié)構(gòu)化的團(tuán)隊(duì)之間找到平衡的關(guān)鍵，在于將IPD的流程融入到項(xiàng)目管理框架之中。如圖1所示，IPD體系整合了項(xiàng)目生命周期理論、項(xiàng)目管理流程，集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。

項(xiàng)目成本、工期和質(zhì)量管理，是項(xiàng)目績效衡量的三個(gè)主要方面。在IPD管理模式中，借鑒了項(xiàng)目生命周期理論，把項(xiàng)目運(yùn)作分解為六個(gè)階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理。通過流程，把項(xiàng)目管理劃分為三個(gè)層次：第一層次討論的是“項(xiàng)目是否納入計(jì)劃”，即在項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目價(jià)值、是否立項(xiàng)方面做充分的論證，這是“概念階段”最關(guān)鍵的內(nèi)容；第二層次討論的是“項(xiàng)目要成功實(shí)施，需要哪些資源，如何確定項(xiàng)目計(jì)劃”，這是“計(jì)劃階段”的核心任務(wù)；第三層次討論的是“如何確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施”，內(nèi)容包括項(xiàng)目計(jì)劃的變更與調(diào)整管理，把這些納入流程中后續(xù)各環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。這樣，就把項(xiàng)目管理中項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間和成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等納入流程中進(jìn)行規(guī)范化操作。

IPD項(xiàng)目管理中，通過對(duì)角色而不是對(duì)具體人員界定在流程中的關(guān)鍵活動(dòng)。這樣，一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作流程中需要哪些角色，他們需要承擔(dān)哪些責(zé)任和義務(wù)就可以流程的方式確定下來。不同項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的工作周期、工作任務(wù)、匯報(bào)關(guān)系就可以通過角色關(guān)聯(lián)進(jìn)行有效管理。因此，項(xiàng)目流程可以靈活化，但定義好的角色卻可以標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估衡量。在IPD的體系里，項(xiàng)目管理引入流程的思想，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色活動(dòng)與整個(gè)組織流程的銜接，可以大大降低項(xiàng)目運(yùn)作成本、加強(qiáng)項(xiàng)目人員管理、統(tǒng)籌項(xiàng)目組的計(jì)劃和項(xiàng)目監(jiān)控，提升項(xiàng)目的成功率。

當(dāng)項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)在流程中的角色和作用清晰后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在工作中的關(guān)系得以理順，自然就解決了團(tuán)隊(duì)成員的分工問題。IPD管理模式中對(duì)角色管理的思想，不僅適合于大企業(yè)，也適合于工程建設(shè)和咨詢公司等項(xiàng)目小組：如果把經(jīng)常重復(fù)的項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行歸類，總是可以把項(xiàng)目活動(dòng)分別落實(shí)到具體角色上，譬如按層級(jí)劃分助理咨詢師、咨詢師、高級(jí)咨詢師、項(xiàng)目經(jīng)理等角色，還可以咨詢業(yè)務(wù)類型劃分為數(shù)據(jù)分析師、業(yè)務(wù)分析師、咨詢師等角色。

二、集成管理提升團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率

IPD管理模式在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中采用流程管理后易受質(zhì)疑處在于，流程和規(guī)范可能會(huì)降低工作效率。流程管理思想強(qiáng)調(diào)輸入輸出關(guān)系，強(qiáng)調(diào)理性管理，強(qiáng)調(diào)階段評(píng)審點(diǎn)，這些活動(dòng)或多或少會(huì)增加項(xiàng)目的時(shí)間損耗。但I(xiàn)PD采用集成管理可以從整體上提升項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的效率，表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是通過確定流程規(guī)則，降低了項(xiàng)目溝通的成本。采用流程的思想把角色活動(dòng)集成到流程中，每個(gè)角色的工作指引通過模板、工作說明的方式，使得新人更容易參與到項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中。

二是采用異步開發(fā)模式，節(jié)省了項(xiàng)目整體的時(shí)間。異步開發(fā)是通過并行而不是串行的方式，采用嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，從而縮短了整個(gè)產(chǎn)品上市的時(shí)間，節(jié)省了傳統(tǒng)開發(fā)模式下流程損耗的時(shí)間，提高了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率。

三是共用基礎(chǔ)模塊的復(fù)用，減少了項(xiàng)目中不必要的活動(dòng)。在IPD流程中，有一個(gè)CBB（Common Building Block共用基礎(chǔ)模塊）概念，強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目過程中，盡可能對(duì)已有的模塊進(jìn)行復(fù)用，從而減少項(xiàng)目運(yùn)作過程中團(tuán)隊(duì)成員的隨意行為，以及不必要、不增值的活動(dòng)，避免了重復(fù)開發(fā)。而開放的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)，對(duì)以往的工作成果作為項(xiàng)目成果庫進(jìn)行管理，新項(xiàng)目需要的時(shí)候，就從相應(yīng)的成果庫中找出現(xiàn)成的素材或者既往的經(jīng)驗(yàn)、案例、數(shù)據(jù)做參考，這和共用基礎(chǔ)模塊復(fù)用的思想是一致的。

三、評(píng)價(jià)管理理順團(tuán)隊(duì)管理關(guān)系

在矩陣管理中包括產(chǎn)品線（業(yè)務(wù)線：產(chǎn)品線A、B、C）和功能線（研發(fā)部、測試部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部、服務(wù)部），因此組織中某一產(chǎn)品線的工作人員有兩個(gè)組織屬性：產(chǎn)品屬性和功能屬性?？绮块T團(tuán)隊(duì)組建面臨最大的問題是管轄權(quán)的沖突，即項(xiàng)目組成員隸屬什么部門？在項(xiàng)目組的工作要不要匯報(bào)給原來的上司？考核誰來做？獎(jiǎng)金在哪里分配？工資調(diào)整和人員成本歸屬于什么部門等等。

IPD管理模式中通過對(duì)評(píng)價(jià)關(guān)系的梳理來解決這些問題。以華為公司PDT團(tuán)隊(duì)成員的管理為例，他們對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)有績效評(píng)估和能力評(píng)估?！度A為基本法》對(duì)這兩種考核的原則規(guī)定是：績效評(píng)估宜細(xì)不宜粗；能力評(píng)估宜粗不宜細(xì)。人員檔案歸屬在功能部門，參加到IPD項(xiàng)目中的成員代表各自的功能部門，但其日常業(yè)務(wù)匯報(bào)和管理在項(xiàng)目組，因此績效考核在項(xiàng)目組，能力考核（任職資格評(píng)價(jià)）在功能部門?？冃Э己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金相關(guān)，而能力評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬調(diào)整、晉升相關(guān)。能力評(píng)價(jià)時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果是重要參考依據(jù)；績效評(píng)價(jià)時(shí)，依據(jù)能力評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行分層考核。

對(duì)于某個(gè)具體的PDT團(tuán)隊(duì)成員，由PDT經(jīng)理做出績效評(píng)價(jià)；由功能部門主管對(duì)能力進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)權(quán)限的分割，既能保證項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的統(tǒng)籌管理，也能兼顧項(xiàng)目組不同角色之間的配合問題。另一方面，還保障了功能部門對(duì)在項(xiàng)目組工作的員工的持續(xù)管理。通過績效管理，項(xiàng)目組可以管理好項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)；通過能力管理，功能部門為項(xiàng)目組持續(xù)提供能力合格的項(xiàng)目組成員。

績效考核結(jié)果最后會(huì)反饋給功能部門，功能部門結(jié)合該員工整體的表現(xiàn)，確認(rèn)或調(diào)整項(xiàng)目組的考核。考核結(jié)果的認(rèn)定與評(píng)價(jià)，主要由雙方(功能部門、項(xiàng)目部)經(jīng)理的溝通。如果員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)可，可以進(jìn)行申訴。如果PDT經(jīng)理與功能部門經(jīng)理評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)比較大的分歧而發(fā)生沖突，將會(huì)提交給人力資源管理部門或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行仲裁。在協(xié)調(diào)溝通后，有利于下一輪工作的有效和有序展開（見圖 2）。

評(píng)價(jià)權(quán)的分配抓住了員工管轄問題的關(guān)鍵要素，理順了團(tuán)隊(duì)成員與原部門的關(guān)系，也理順了團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目組中的匯報(bào)關(guān)系。

對(duì)其他類型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)臨時(shí)性運(yùn)作的特點(diǎn)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往疏于對(duì)項(xiàng)目組成員的評(píng)價(jià)或考核。在這種情形下，如果該項(xiàng)目所在機(jī)構(gòu)沒有樹立考核文化，影響不會(huì)很大；如果該機(jī)構(gòu)已建立相應(yīng)的考核制度，項(xiàng)目組成員仍由原部門進(jìn)行考核，可以想象，項(xiàng)目組成員在衡量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上司與原部門上司之間的工作安排，會(huì)做出怎樣的取舍。

四、資源池管理保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來源

項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的組建，需要明確哪些人參與到某一項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中，而符合要求的人員的儲(chǔ)備與方便調(diào)遣成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的關(guān)鍵。解決這一問題，勢必需要組織層面的人力資源保障。

一般情況下，功能部門考慮到人力成本或獎(jiǎng)金分配，通常傾向于控制人力使用。但公司開始一個(gè)新項(xiàng)目后必然需要功能部門一些成員的參與，這時(shí)往往會(huì)發(fā)生項(xiàng)目組與功能部門之間的沖突，其結(jié)果就是項(xiàng)目組人力資源的捉襟見肘。在IPD管理模式中，這一問題的解決通過“資源池”來實(shí)現(xiàn)。如圖3所示，資源池把PDT項(xiàng)目成員的選拔放在日常管理中，通過對(duì)不同角色的選拔和培訓(xùn)，獲得充足的項(xiàng)目人員儲(chǔ)備。平日，這些資源池的人員在功能部門工作，但接受資源池組織的相應(yīng)培訓(xùn)。這樣，在啟動(dòng)IPD項(xiàng)目時(shí)，PDT團(tuán)隊(duì)成員的搭配就有了一個(gè)充分地供給和調(diào)整。而且，因?yàn)橛匈Y源池的適度冗余，從而有效避免了項(xiàng)目過程中途人員變更導(dǎo)致的項(xiàng)目中斷等問題。

資源池建設(shè)包括三項(xiàng)主要工作：組建、培養(yǎng)和配置管理。在組建階段，通過自主申請、部門推薦以及社會(huì)招聘等不同方式，功能部門培養(yǎng)和選拔不同任職資格等級(jí)的成員進(jìn)入資源池。不同角色的素質(zhì)模型和能力要求是選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。通常該工作由人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施。在培養(yǎng)階段，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作技能、工作模板和流程、角色活動(dòng)以及工作要求進(jìn)行自主學(xué)習(xí)和針對(duì)性培訓(xùn)。資源池是虛擬機(jī)構(gòu)，在池成員并沒有脫離功能部門的工作，因此，在池成員同時(shí)還接受所在部門的培訓(xùn)和管理，也需要參加IPD項(xiàng)目的技能培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，PDT經(jīng)理考核和發(fā)現(xiàn)適合的團(tuán)隊(duì)成員，從而在配置管理階段能夠綜合能力考慮、個(gè)性特質(zhì)、照顧主觀意愿，進(jìn)行組隊(duì)管理。項(xiàng)目任務(wù)結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通過任職資格等級(jí)提升、晉級(jí)管理者等方式得以晉升，或進(jìn)入新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從事類似工作，或隨項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，輪職到具體功能部門工作。

因此，在IPD體系中資源池成為一個(gè)重要的樞紐，通過人才儲(chǔ)備使項(xiàng)目組人員得以“需之即至，用之即戰(zhàn)”，組織因此就有了一支高效的項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)后備隊(duì)伍。

一般組織中，項(xiàng)目組的成立往往臨時(shí)從外部勞動(dòng)力市場招聘，或臨時(shí)從不同部門抽調(diào)成員組成，成員的選拔亦受制于招聘甄選時(shí)勞動(dòng)力市場的供給情況，也受制于新進(jìn)成員的能力和素質(zhì)差異。借鑒資源池的做法，可以在平日建立人才儲(chǔ)備庫，平日多結(jié)識(shí)一些行業(yè)或公司相關(guān)部門的人員，在項(xiàng)目需要時(shí)可以最快尋訪到合適人選。

五、職業(yè)發(fā)展管理降低項(xiàng)目成員流失風(fēng)險(xiǎn)

資源池與IPD項(xiàng)目實(shí)施過程中，人員的專業(yè)技術(shù)能力、實(shí)踐項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)都獲得快速提升與積累。這就使項(xiàng)目成員成為勞動(dòng)力市場中被追逐的對(duì)象，競爭對(duì)手會(huì)提出更優(yōu)厚的待遇進(jìn)行吸引；也有人在項(xiàng)目中積累資歷后，自己創(chuàng)業(yè)或成為自由職業(yè)者。為此，組織內(nèi)部需要通過一套機(jī)制確保項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定。而這一機(jī)制的本質(zhì)在于提供成員更強(qiáng)的發(fā)展吸引。具體操作就是為項(xiàng)目成員提供與組織配套的職業(yè)發(fā)展管理。在IPD框架下，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)發(fā)展的吸引主要通過評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。

首先，PDT產(chǎn)品開發(fā)的成功，也給項(xiàng)目成員一個(gè)新的參與產(chǎn)品從研發(fā)到產(chǎn)品化的機(jī)會(huì)。產(chǎn)品的成功，使得產(chǎn)品在進(jìn)入不同功能部門時(shí)，需要增加相應(yīng)的人員，而最早代表功能部門參加到PDT中的成員，將順理成章地成為產(chǎn)品在該功能部門新組建團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。

其次，有的產(chǎn)品歷時(shí)超過一年以上，PDT成員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)會(huì)與績效獎(jiǎng)金掛鉤。而績效結(jié)果又作為任職資格評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。任職資格是功能部門對(duì)成員任職能力的評(píng)價(jià)，該結(jié)果作為薪酬調(diào)整、崗位晉升和內(nèi)部轉(zhuǎn)職的重要依據(jù)。因此員工在項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)歷和表現(xiàn)成為員工申請更高級(jí)別考察的內(nèi)容。這使得員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，不僅僅是為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造貢獻(xiàn)，也在為自己做積累。

通過評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，把價(jià)值分配和晉升機(jī)會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)掛鉤的辦法有利于吸引和留住項(xiàng)目組成員。同時(shí)，IPD管理模式本身也是一個(gè)留住員工的重要因素，它起到潤物細(xì)無聲的作用。

首先，PDT是一個(gè)跨部門合作團(tuán)隊(duì)，因此，在工作過程中能夠感受到不同功能部門對(duì)市場的不同理解，對(duì)產(chǎn)品的不同關(guān)注點(diǎn)，有利于形成更全面的產(chǎn)品和市場知識(shí)。簡言之，團(tuán)隊(duì)思維有助于培養(yǎng)PDT成員工作的系統(tǒng)性和全局性能力。自然，PDT本身也就成為員工激勵(lì)與發(fā)展的一種機(jī)會(huì)。

其次,在PDT中，成員之間的合作需要建立一種開放、民主和寬松的工作氛圍。與此相適應(yīng)，工作方式往往采用承諾制、協(xié)同式方式運(yùn)作。這樣，員工進(jìn)入PDT后，工作更加自主，更能自我實(shí)現(xiàn)，因此就保持了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

項(xiàng)目管理中，防范的風(fēng)險(xiǎn)之一在于管理員工流失導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。IPD對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)的防范是通過知識(shí)共享和知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)的。知識(shí)共享體現(xiàn)在PDT內(nèi)部成員之間的會(huì)議和交流。PDT內(nèi)部一般每周有工作例會(huì)，同時(shí)PDT成員會(huì)將所在項(xiàng)目中的工作與功能部門相關(guān)人員進(jìn)行溝通和交流。這樣，PDT成員就實(shí)現(xiàn)了多重備份：即某一員工如離職或其他因素離開，項(xiàng)目不會(huì)因此中斷。知識(shí)管理主要體現(xiàn)在項(xiàng)目文檔管理上，體現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作電子流系統(tǒng)中，這樣有利于幫助后來者盡快熟悉工作。

中小企業(yè)項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中要降低人員流失導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，可以借鑒IPD的這種思想，注意項(xiàng)目過程中的傳幫帶，加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部的交流、項(xiàng)目文檔的建立，但更重要的是要在項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立信任和共享機(jī)制，引入長期回報(bào)機(jī)制。

當(dāng)然，需要注意的是，上述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織化管理模式，并不否定項(xiàng)目管理中項(xiàng)目牽頭人個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性，以及個(gè)人人格魅力、管理方式、激勵(lì)手段對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競爭力存在重要影響。

1.許永福:《基于IPD和VM模式的產(chǎn)品開發(fā)流程研究：A公司的手機(jī)開發(fā)》，碩士學(xué)位論文,2008年。

2.張雁平：《HW公司產(chǎn)品開發(fā)的IPD模式研究》，電子科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2005年。

3.楊力偉：《華為 IPD 實(shí)施》，載《世界經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2004年12月29日。

4.朱瑞萍：《IPD——一種集成的產(chǎn)品開發(fā)模式》，載《市場研究》，2003年第12期。