團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊創(chuàng)新績效影響機制研究

●劉超

深圳、廣州能夠作為珠三角區(qū)域最有活力最具創(chuàng)新力的城市之一，能為廣東省貢獻50%以上的GDP值，其中一個重要原因在于上述城市中活躍著大量具有獨立自主創(chuàng)新能力的企業(yè)，擁有極具創(chuàng)造力的創(chuàng)新團隊。因此，研究該地區(qū)典型企業(yè)案例其團隊建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)對于管理實踐具有重要的價值。

團隊主管在團隊資源配置、人才選拔培養(yǎng)和生產(chǎn)作業(yè)流程設(shè)計等方面被賦予最高控制權(quán)，在團隊權(quán)力分配中處于主導(dǎo)地位。學(xué)者們普遍認為團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊創(chuàng)新績效之間的影響關(guān)系不是直接發(fā)生的，而是通過影響團隊的競爭性活動形成了一條復(fù)雜的資產(chǎn)和能力的鏈條，最終為團隊帶來持續(xù)的活力與競爭優(yōu)勢。部分學(xué)者試圖從核心能力、組織學(xué)習(xí)、團隊主管與團隊成員交換關(guān)系、管理過程和競爭行動等視角，揭示團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊績效的影響機制；也有某些學(xué)者在其研究中認為團隊主管將通過營造團隊創(chuàng)新氛圍來間接影響團隊績效(Han&Kim,1998;West&Andreas,2004)。 但是，這些研究并未給出團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊創(chuàng)新績效的影響機制，仍處于探索性的階段，對實踐也缺乏指導(dǎo)價值。

一、團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊創(chuàng)新績效影響機制

在現(xiàn)代高新技術(shù)大中型生產(chǎn)制造企業(yè)中，員工個人能力固然重要，但是技術(shù)團隊、管理團隊的整體工作能力對企業(yè)發(fā)展更為重要。而團隊的整體戰(zhàn)斗力在很大程度上取決于團隊主管的領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（一）任務(wù)導(dǎo)向與關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管比較

團隊主管可以區(qū)分為任務(wù)導(dǎo)向型和關(guān)系導(dǎo)向型兩種。筆者認為，任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管以績效為中心，重視監(jiān)督、考核，經(jīng)常使用獎懲手段來確保下屬在工作中以任務(wù)或項目為中心，通常他們往往堅持的想法是：“不要跟我講過程，我只要結(jié)果”，“作為一個團隊，重要的是必須讓管理層看到成績”。關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)致力與下屬保持良好人際關(guān)系，以此推動下屬更好完成工作。兩種領(lǐng)導(dǎo)具體區(qū)別如下表1。

任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管往往以目標監(jiān)控、威權(quán)施加等方式，使成員總是處于未達成績效目標會對自己很不利的緊張與壓力中。關(guān)系導(dǎo)向型主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往融合了制度化、仁慈型、親情化等元素，該種管理模式能營造寬松的團隊氣候，更有利于團隊成員發(fā)揮各自的創(chuàng)造性，使最終完成的工作往往能超出預(yù)期。顯然，當團隊工作變現(xiàn)為具有很大挑戰(zhàn)性、很大難度、很大風(fēng)險性，并需要成員展現(xiàn)出極大的主動性、潛力和創(chuàng)造性時，關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管的領(lǐng)導(dǎo)效能會更勝一籌。

表1 任務(wù)導(dǎo)向與關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管比較

（二）團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)新能力及創(chuàng)新績效關(guān)系模型

Daft(1978)認為創(chuàng)新從渠道來講可以分為內(nèi)部經(jīng)過學(xué)習(xí)活動自發(fā)產(chǎn)生和由外部引入的創(chuàng)新；從內(nèi)容來講可以包括管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。蔡啟通（2001）認為團隊創(chuàng)新包括規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)與控制等活動方面的管理創(chuàng)新，以及在產(chǎn)品、工藝及設(shè)備等的技術(shù)創(chuàng)新，而且上述創(chuàng)新活動必須是已受團隊成員肯定其貢獻度。借鑒以上學(xué)者的分析，本研究認為團隊創(chuàng)新能力是一種動態(tài)能力，是團隊根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時調(diào)用和部署團隊所掌控的創(chuàng)新資源的能力，是團隊基于信息情境、有形或無形的特有的進程，并且通過內(nèi)部資源長期的相互作用而產(chǎn)生和發(fā)展。這些資源要同其它的資源（能力）相結(jié)合，要充分考慮資源（能力）間的互補性和各種可能的調(diào)節(jié)變量，包括團隊文化、團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系以及其它環(huán)境因素等等。團隊績效往往指團隊在單位時間創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益。為防止單指標測量團隊績效可能具有的片面性，本文采用多指標來對其進行測量。本文采用Yang,Yu&Lee(2002)和Baum&Wally(2003)等學(xué)者對績效的測量方法，將團隊績效分為創(chuàng)新活動績效和滿意度績效。其中滿意度績效包括高級

管理層、團隊成員分別對團隊的滿意度。

鑒于上述分析，本文提出四個假設(shè)。假設(shè)1：任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊創(chuàng)新能力有顯著的正向影響；假設(shè)2：關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊創(chuàng)新能力有顯著的正向影響；假設(shè)3：團隊創(chuàng)新能力在任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效關(guān)系中起顯著的中介作用；假設(shè)4：團隊創(chuàng)新能力在團隊中關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊績效之間關(guān)系中起顯著的中介作用。研究模型見圖1。

由于本研究所需數(shù)據(jù)無法從公開資料中獲得，因此研究數(shù)據(jù)采用了問卷調(diào)查方式。問卷設(shè)計時包括了樣本企業(yè)基本信息、團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團隊創(chuàng)新能力及創(chuàng)新績效水平。相對于其他團隊，企業(yè)中產(chǎn)品研發(fā)團隊、客服團隊對團隊的柔性結(jié)構(gòu)要求更加迫切，在日常工作中也更強調(diào)團隊溝通和團隊精神。絕大多數(shù)技術(shù)與服務(wù)項目以及基本任務(wù)都需要成員間密切合作才能完成。因此本文問卷發(fā)放對象僅限于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)團隊和客戶服務(wù)團隊。問卷的發(fā)放與回收主要通過兩種途徑：第一種途徑是筆者委托深圳科技園管委會，發(fā)放問卷給園區(qū)高新企業(yè)上述團隊的中高級主管；第二種途徑是筆者委托廣州科技園管委會，發(fā)放問卷給園區(qū)高新企業(yè)上述團隊的業(yè)務(wù)主管?；厥盏膯柧盹@示出被調(diào)查人都曾任或現(xiàn)任團隊主管職務(wù)或是上述團隊的成員，工作年限都在五年以上。兩種途徑共發(fā)放問卷631份，回收253份，其中有效問卷215份。

（三）團隊創(chuàng)新能力的多元回歸檢驗

本文采用SPSS 18統(tǒng)計分析軟件進行信度效度檢驗。因子分析結(jié)果顯示出量表中各因子的Cronbach’s Alpha系數(shù)均大于0.7，表明各量表信度較高；Bartlett值通過顯著性檢驗(p<0.001)；并且KMO值均大于0.7，各題項的因子載荷系數(shù)均大于0.5，說明各量表結(jié)構(gòu)效度較好(邱皓政,2009)。本研究建立多元回歸模型對團隊創(chuàng)新能力的中介效應(yīng)進行檢驗。運用該模型對數(shù)據(jù)進行分析要滿足數(shù)據(jù)正態(tài)分布和簡單隨機抽樣的前提。正態(tài)分布的檢驗主要包括兩個要素，即偏態(tài)和峰度，對于偏態(tài)值小于3和峰度值小于10的可以認為基本上是符合正態(tài)分布（Kline,1998）。本研究收集的數(shù)據(jù)滿足偏態(tài)值小于1.2，峰度值小于2.8，因此數(shù)據(jù)基本符合正態(tài)分布。問卷回收后，根據(jù)比較嚴格的規(guī)則對無效問卷進行了剔除，以保證問卷的有效性，由此也可以保證問卷中無系統(tǒng)遺漏值。調(diào)查的樣本來自于深圳、廣州城市群科技園中多個行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)，樣本來源和行業(yè)的多樣性，保證了樣本的代表性，基本可以滿足簡單隨機抽樣的要求。

團隊創(chuàng)新能力對團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊創(chuàng)新績效關(guān)系的中介效應(yīng)檢驗見表2。自變量對因變量具有顯著正向影響的路徑包括：關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管→團隊創(chuàng)新能力；團隊創(chuàng)新能力→團隊創(chuàng)新績效；前者對后者不具有顯著影響的路徑包括：任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管→團隊創(chuàng)新績效；任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管→團隊創(chuàng)新能力。依據(jù)溫忠麟、候杰泰等（2006）提出的中介效應(yīng)檢驗條件，可以判定團隊創(chuàng)新能力是關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管與團隊創(chuàng)新績效的中介變量，即關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管領(lǐng)導(dǎo)會先顯著地正向影響團隊創(chuàng)新能力，進而對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向顯著影響。因此驗證了之前的假設(shè)2和假設(shè)4，假設(shè)1和假設(shè)3沒有獲得本研究數(shù)據(jù)支持。由于團隊創(chuàng)新能力和團隊創(chuàng)新績效在受到團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響之外，還有可能受到其它變量的影響，本研究中將這些可能的變量作為控制變量主要是團隊規(guī)模來處理。表2中，控制變量中團隊規(guī)模的回歸系數(shù)-.012(t=-.439,P<0.05)雖不顯著，但是團隊規(guī)模與團隊創(chuàng)新績效負相關(guān)。該控制變量系數(shù)不具備統(tǒng)計顯著性，表明已不足以解釋團隊創(chuàng)新績效，但是在模型中仍扮演著控制變量的角色，因為該變量的存在，我們可以說該團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊創(chuàng)新績效的解釋力，是在控制了團隊規(guī)模變量影響下所得到的數(shù)據(jù)。即團隊創(chuàng)新績效隨著團隊規(guī)模擴大而呈現(xiàn)遞減效應(yīng)。

二、研究結(jié)論與管理啟示

基于上述分析論證，最終形成了以下主要研究結(jié)論：

第一，關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管對團隊創(chuàng)新能力和團隊創(chuàng)新績效均有顯著影響，而且能通過正向影響團隊創(chuàng)新能力來間接提升團隊創(chuàng)新績效，即關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管對團隊創(chuàng)新績效的影響不完全是直接發(fā)生的，團隊創(chuàng)新能力在兩者的關(guān)系中起重要且顯著的中介作用。任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管對團隊創(chuàng)新能力與團隊創(chuàng)新績效沒有顯著的影響。從統(tǒng)計學(xué)角度看，統(tǒng)計分析結(jié)果具有顯著性，則意味著本文研究結(jié)論具有穩(wěn)定性和可大面積推廣性，即在其它行業(yè)其它企業(yè)也具有有效的指導(dǎo)作用。根據(jù)表2多元回歸模型計算結(jié)果，在對團隊創(chuàng)新績效的解釋力度（影響效力）上，關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格回歸系數(shù)0.683(t=16.439,P<0.001)具有最佳的解釋力與影響力，能夠解釋68.3%的團隊創(chuàng)新績效變異；任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格回歸系數(shù)0.182(t=6.752,P﹥0.05)解釋力與影響力較差，遠遠低于關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)。即關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管能夠保持團隊柔性，能夠與團隊成員保持良好的人際關(guān)系；在團隊項目實施中，對團隊成員的信任、支持、依賴、充分授權(quán)以及人性化關(guān)懷是團隊運行中最好的推動器和潤滑劑。而任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管重視結(jié)果忽視過程，這種僵化的管理方式會束縛團隊成員的個性與創(chuàng)新活動。

表2 團隊創(chuàng)新能力對團隊主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊創(chuàng)新績效之間關(guān)系的中介效應(yīng)

第二，部分制造企業(yè)的實際情況與本文實證數(shù)據(jù)分析能夠相互印證。2007年以來，廣東省持續(xù)用工荒的重要原因之一就是該區(qū)域制造業(yè)不再具有相對的成本優(yōu)勢，進而在薪酬待遇上不再比其它地區(qū)擁有特別顯著的優(yōu)勢。按照廣東省政府研究中心2009年下半年調(diào)研報告的分析，持續(xù)出現(xiàn)民工荒的企業(yè)絕大多數(shù)屬于創(chuàng)新能力低，市場競爭能力弱的制造企業(yè)。筆者在2009年10月對東莞地區(qū)14家制造企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與客服部門（團隊）的問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該類企業(yè)其團隊（項目）主管以及車間中層主管大多數(shù)傾向認為員工成熟度比較低，因而應(yīng)該采取不斷監(jiān)督、檢查、控制等嚴格的方式以及經(jīng)常運用獎懲手段，來避免任務(wù)或項目在執(zhí)行中偏離預(yù)設(shè)的績效目標，這是典型的任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管風(fēng)格。本文實證研究結(jié)果也表明，任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管對團隊創(chuàng)新能力和創(chuàng)新績效沒有顯著的影響。

關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管往往與團隊成員建立起良好的人際關(guān)系，通過鼓勵成員學(xué)習(xí)、鼓勵成員創(chuàng)新進而促進了團隊創(chuàng)新能力的發(fā)展。上述論點能夠從本次問卷所調(diào)查的深圳科技園區(qū)金蝶公司、大族激光設(shè)備制造公司等眾多企業(yè)得到印證。金蝶公司許多內(nèi)部文件中，各級主管稱呼員工為知識工作者，這體現(xiàn)了主管對組織成員的充分尊重。金蝶公司部門（團隊）主管熟悉員工的學(xué)習(xí)意向、特長和學(xué)習(xí)興趣，他們會主動與人力資源部門一起制定分類別的部門（團隊）成員職業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)計劃，給員工安排了必要的時間用于學(xué)習(xí)；并采取各種物質(zhì)與精神的獎勵方式激勵那些積極學(xué)習(xí)的團隊成員。大族激光設(shè)備制造公司研發(fā)團隊的主管具有明顯的關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們傾向于給團隊成員注入做事的激情，使他們更富有創(chuàng)造力和靈感；對于團隊成員有價值的想法、建議和才能給予充分信任；當出現(xiàn)困難和壓力大的任務(wù)時，對他們給予及時的鼓勵和支持。他們往往也樂于給團隊成員提供展示能力和才能的機會及平臺，努力為團隊成員謀求更多的職業(yè)訓(xùn)練、提供更多的發(fā)言機會，從而能夠形成一個和諧的團隊創(chuàng)新氛圍并因此取得團隊創(chuàng)新績效的最大化。

第三，團隊創(chuàng)新績效隨著團隊規(guī)模的擴大而呈現(xiàn)快速遞減趨勢，再次驗證了“一個和尚挑水吃，兩個和尚擔水吃，三個和尚沒水吃”的古老寓言。不過與以往不同，這次是在深圳、廣州高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)團隊與客戶服務(wù)團隊中得到了驗證的。團隊成員應(yīng)該分別承擔具有一定挑戰(zhàn)性的工作，并應(yīng)該負擔重要且稍多的工作量，這樣會激發(fā)他們實現(xiàn)自我價值自我需求的欲望，提高成就滿足感。當團隊成員都能感覺到、也愿意并且都有機會最大限度展示自身才華的時候，也極可能是團隊創(chuàng)新績效的最佳時候。因此，技術(shù)研發(fā)團隊和客戶服務(wù)團隊應(yīng)給予較“重”任務(wù)，不應(yīng)任務(wù)過輕。

第四，從資源觀理論角度分析，團隊創(chuàng)新能力都是一種動態(tài)能力，是團隊根據(jù)外部環(huán)境變化，及時調(diào)用和部署企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源的能力；團隊創(chuàng)新能力本身并不能產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢。該能力的施展要充分考慮團隊內(nèi)外資源間的互補性和其它可能的調(diào)節(jié)變量，要與團隊關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織慣例、組織文化以及其它的資源（能力）結(jié)合在一起，并深深嵌入到組織中時，則團隊的柔性與創(chuàng)新優(yōu)勢會持續(xù)下去。

綜上所述，企業(yè)的長遠競爭優(yōu)勢很大程度上在于企業(yè)是否擁有強勢的獨立自主創(chuàng)新能力與學(xué)習(xí)能力，而企業(yè)能不斷創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)，其根本原因在于其擁有極具創(chuàng)造力、極具柔性的創(chuàng)新團隊。團隊主管對團隊創(chuàng)新能力、創(chuàng)新氣氛、團隊結(jié)構(gòu)等具有重要的影響和獨特的貢獻，他們在團隊資源配置、人才選拔培養(yǎng)和作業(yè)流程設(shè)計等方面被賦予重要的控制權(quán)。案例分析和本文實證數(shù)據(jù)結(jié)果都表明關(guān)系導(dǎo)向型團隊主管對團隊創(chuàng)新能力、團隊創(chuàng)新績效具有重要的正向的顯著的影響，而任務(wù)導(dǎo)向型團隊主管對團隊創(chuàng)新能力和團隊創(chuàng)新績效沒有顯著影響。這對創(chuàng)新團隊的培育與實際管理具有重要的啟示。參考文獻：

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