強矩陣組織模式在工程管理中的應(yīng)用——以E公司工程管理模式為例

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■責(zé)編 王 陽 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

一、強矩陣工程管理模式的選擇

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程建設(shè)各方面要求日益提高，并顯現(xiàn)出工程量大、技術(shù)難度較高、參建單位多、溝通協(xié)調(diào)性強等新特點。企業(yè)如何在職能制組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上做好工程項目管理，矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式是否適合新時期的工程項目管理，正在為許多工程項目公司思考和實踐。本文以E公司為例，探討強矩陣工程管理模式如何在工程項目復(fù)雜的業(yè)主公司得以有效應(yīng)用。

E公司是一家以工程建設(shè)、投資為主要業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)，其工程項目涉及面非常廣，包括市政建設(shè)、酒店建設(shè)、公園綠化、樣板組團等。同時開工的工程項目多，專業(yè)性高，創(chuàng)新性強，進度要求緊迫，不確定因素多，要求各個工程項目具有極高的反應(yīng)靈敏性和決策高效性。作為一家建設(shè)投資管理型公司，E公司人力資源具有素質(zhì)高、專業(yè)性強、經(jīng)驗豐富等特點。鑒于上述特點，E公司選擇強矩陣式組織結(jié)構(gòu)作為項目建設(shè)的管理模式。

在強矩陣式組織結(jié)構(gòu)的管理模式中，項目團隊和公司內(nèi)各專業(yè)職能部門針對項目工作的目標(biāo)是一致的。項目負(fù)責(zé)人從項目管理的角度保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，專業(yè)職能部門從專業(yè)管理的角度保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。具體落實到項目團隊內(nèi)各專業(yè)團隊的項目工作任務(wù)，既是項目負(fù)責(zé)人的目標(biāo)也是各專業(yè)職能部門的管理目標(biāo)。

二、強矩陣工程管理模式的構(gòu)建

（一）強矩陣工程管理模式

根據(jù)E公司“條包塊管、條塊結(jié)合、工作一體化”的項目管理目標(biāo)，結(jié)合E公司目前職能部門與項目的相關(guān)緊密程度，E公司在原有職能制部門的基礎(chǔ)上構(gòu)建所負(fù)責(zé)工程項目的強矩陣型工程管理模式架構(gòu)。

圖1中，強矩陣型工程管理模式下，三個項目團隊主要由各相關(guān)職能部門的專業(yè)人員組成。E公司原有的職能部門被分為四類：

1.建設(shè)主管部門。包括市政部、場館部和片區(qū)部，它們承擔(dān)項目建設(shè)的主體工作，是項目建設(shè)任務(wù)推進的主要責(zé)任部門。

2.專業(yè)主管部門。包括規(guī)劃部、法務(wù)部、計財部、材料部和總師室，它們與項目建設(shè)關(guān)系極為緊密，對項目推進的影響巨大，同時也是E公司對項目運行進行監(jiān)控的主要執(zhí)行部門。

3.保障主管部門。包括綜合部、人力資源部、監(jiān)察室等職能部門，它們在各自的職能領(lǐng)域內(nèi)為項目建設(shè)提供保障服務(wù)。

4.經(jīng)營業(yè)務(wù)參與部門。包括資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)項目投資過程中的投資策劃、商務(wù)運作和資產(chǎn)運營管理，并根據(jù)項目團隊的建設(shè)需要提供相關(guān)的專業(yè)支持。

鑒于工程項目時間緊迫、項目前期的參與度和項目的專業(yè)性強等特點，E公司項目團隊組建以“核心性、專業(yè)性、服務(wù)性、參與性”為原則，即強矩陣工程管理模式的構(gòu)建中，項目團隊的組建以建設(shè)主管部門為核心，由與項目推進密切相關(guān)的專業(yè)主管部門根據(jù)項目需要派出相對固定的專業(yè)小組共同組成。保障部門根據(jù)項目需要提供相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)。經(jīng)營參與部門根據(jù)未來的商業(yè)定位參與前期的設(shè)計和中期的建設(shè)，保證后期的招商引資。根據(jù)以上原則，E公司構(gòu)建了A、B、C 三大項目團隊。其中A項目團隊主要負(fù)責(zé)E公司所有市政項目和公園綠化。B項目團隊主要負(fù)責(zé)各類型酒店建設(shè)和樣板組團。C項目團隊主要負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)所有場館的建設(shè)。

（二）項目團隊的管理模式

三大項目團隊的基本職能被劃分成專業(yè)組、保障組、經(jīng)營組和項目部四個模塊。每個項目團隊的內(nèi)部管理也采用矩陣式的管理模式。

在項目團隊的組織架構(gòu)中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)班子，負(fù)責(zé)公司項目團隊的設(shè)立、方案設(shè)計、投資控制、合同、招投標(biāo)等各方面的決策；運行層為三大項目團隊的指揮長，負(fù)責(zé)本項目團隊的總體組織、策劃、運行和管理；執(zhí)行層為各小組和項目部，負(fù)責(zé)項目的進度、質(zhì)量、安全、成本、風(fēng)險控制及商務(wù)運作等方面的具體管理和協(xié)調(diào)。

其中，小組的職責(zé)包括：（1）為項目建設(shè)提供相關(guān)的專業(yè)服務(wù)，接受項目團隊領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)、進度和目標(biāo)指令，制定相應(yīng)的工作計劃并負(fù)責(zé)實施，保證項目團隊下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)得以實現(xiàn)。（2）根據(jù)任務(wù)的需要從所屬職能部門獲取技術(shù)上的支持與幫助，并在業(yè)務(wù)上接受所屬職能部門領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和管理，嚴(yán)格遵守公司管理制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)定，保證公司各項管理制度在項目團隊內(nèi)落實。（3）擔(dān)當(dāng)項目團隊和所屬職能部門間的信息傳輸渠道角色，保障信息傳輸?shù)臅惩ê托畔⒌臏?zhǔn)確、全面性。項目部的職責(zé)包括：具體負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)項目工程建設(shè)的組織、管理和協(xié)調(diào)，根據(jù)項目團隊領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)、任務(wù)指令，制定相應(yīng)的工作計劃并負(fù)責(zé)實施，保證項目團隊下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)得以實現(xiàn)。

三、強矩陣工程管理模式運行中職能的界定

（一）職能部門的管理職能和職責(zé)

在強矩陣工程管理模式中，E公司職能部門從資金、成本、合約、采購控制、人員管理等方面以及業(yè)務(wù)規(guī)范和制度執(zhí)行上對項目的運行進行全面監(jiān)控，通過對派出專業(yè)小組業(yè)務(wù)上的監(jiān)督和管理，保證各項管理制度在項目團隊運行過程中得以貫徹落實。職能部門的職責(zé)如下：

1.建設(shè)主管部門的職責(zé)

建設(shè)主管部門的部門工作職責(zé)即三大項目團隊的項目推進。三大項目團隊成立后，建設(shè)主管部門根據(jù)所負(fù)責(zé)項目分別被轉(zhuǎn)入項目團隊的項目部。

2.專業(yè)主管部門的職責(zé)

（1）根據(jù)各項目團隊的需求及時進行人員及其它資源的調(diào)配，平衡和滿足各項目的需求，并隨時了解、分析項目的進展和需求變化情況，根據(jù)需求變化情況對投入項目的人員及其它資源的配置及時進行調(diào)整，從數(shù)量、質(zhì)量上保證項目的資源需求及時得到滿足。

（2）對投入到項目中去的專業(yè)小組進行專業(yè)技術(shù)上的指導(dǎo)和培訓(xùn)，并根據(jù)其工作開展情況及時給予足夠的業(yè)務(wù)支持，保證投入到項目中去的專業(yè)小組按照項目的要求及時完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。

(3）通過對投入到項目中去的專業(yè)小組業(yè)務(wù)上的監(jiān)督和管理，保證公司的各項管理制度在項目團隊內(nèi)得以貫徹和落實。

(4）協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)加強對項目實施過程中的資金、成本、合約、采購及招投標(biāo)管理的監(jiān)控，保證公司對項目運行的有效控制。

(5)協(xié)助項目團隊解決項目實施過程中出現(xiàn)的相關(guān)外部協(xié)調(diào)問題。

3.保障主管部門的職責(zé)

(1）根據(jù)項目團隊的需求提供相關(guān)的人力資源管理和后勤保障等專業(yè)服務(wù)。

(2）從業(yè)務(wù)規(guī)范和制度執(zhí)行上對項目的運行進行監(jiān)控，保證公司的各項管理制度在項目運行過程中得以貫徹落實。

(3）協(xié)助項目團隊解決項目實施過程中出現(xiàn)的相關(guān)外部協(xié)調(diào)問題。

4.經(jīng)營業(yè)務(wù)參與部門的職責(zé)

(1）負(fù)責(zé)投資項目的投資策劃、商務(wù)運作和資產(chǎn)運營管理，并根據(jù)項目團隊的建設(shè)需要派出專業(yè)工作小組或提供相關(guān)的專業(yè)支持。

(2）協(xié)助項目團隊解決項目實施過程中出現(xiàn)的相關(guān)外部協(xié)調(diào)問題。

（二）項目團隊的管理職能和職責(zé)

三大項目團隊負(fù)責(zé)項目的全面推進。項目團隊領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)安排、進度和目標(biāo)要求的指令可以直接下達(dá)給項目團隊內(nèi)各專業(yè)小組，并對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督和管理，從而保證指揮的統(tǒng)一。項目團隊中各專業(yè)小組的任務(wù)（做什么）、進度（什么時候完成）和目標(biāo)（完成的標(biāo)準(zhǔn)）由項目團隊領(lǐng)導(dǎo)決定，執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題可以直接向項目團隊領(lǐng)導(dǎo)匯報或溝通。執(zhí)行過程中需要專業(yè)上的支撐則直接從所屬職能部門獲取。在業(yè)務(wù)程序和規(guī)范上嚴(yán)格遵守E公司管理制度和業(yè)務(wù)流程的規(guī)定，并接受所屬職能部門領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和管理。具體職責(zé)如下：

（1）策劃并組建項目團隊，確定項目所需要的人員配備及其它資源；根據(jù)項目的進展變化及時調(diào)整需求計劃，協(xié)調(diào)、推動相關(guān)職能部門根據(jù)項目需求對人員及其它資源進行及時調(diào)配，保證項目需求得到滿足。

（2）根據(jù)自身項目的特點確定子項目部的設(shè)立，明確項目團隊內(nèi)各專業(yè)小組和子項目部的職責(zé)分工，并根據(jù)項目的具體情況對配置到項目團隊的人員進行合理地調(diào)配。

（3）制定項目的總體計劃，確定項目的時間節(jié)點目標(biāo)和費用成本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到內(nèi)部各專業(yè)小組或子項目部，確定各專業(yè)小組或子項目部的任務(wù)目標(biāo)和工作計劃。

（4）在公司管理制度的基礎(chǔ)上制定項目團隊內(nèi)的相關(guān)管理流程和制度，對項目進度、質(zhì)量、安全、成本控制及項目的商務(wù)運作進行全過程管控，有效地協(xié)調(diào)和推進項目總體計劃的實施、調(diào)整和平衡，保證項目總體目標(biāo)的完成。

（5）根據(jù)公司考核制度，會同職能部門對團隊內(nèi)人員的績效進行考核。

（6）協(xié)調(diào)與公司各職能部門及外部的關(guān)系，及時處理項目推進過程中出現(xiàn)的各類問題和矛盾。

E公司強矩陣工程管理模式通過對職能部門和項目團隊職能的清晰界定，使整個公司在確保項目管理的基礎(chǔ)上，將職能部門的專業(yè)職能優(yōu)勢充分發(fā)揮，職能部門和項目團隊分工協(xié)作，更好地實現(xiàn)了職能部門負(fù)責(zé)縱向?qū)I(yè)管理（條）、項目團隊負(fù)責(zé)橫向業(yè)務(wù)整合（塊）的“條包塊管、條塊結(jié)合、工作一體化”的管理目標(biāo)。

四、強矩陣工程管理模式中的績效考核模式

E公司實行強矩陣工程管理模式后，為了把公司職能部門的績效管理和項目團隊的績效管理無縫銜接，使雙重領(lǐng)導(dǎo)機制揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，其績效考核采取“123”模式。1即 1條績效管理主線，公司的績效管理仍由公司的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。2即2個考核維度，從職能部門和項目團隊兩個方面進行績效考核。3即3個考核權(quán)重，根據(jù)職能部門與項目的緊密程度確定考核權(quán)重。

根據(jù)圖3績效考核模式設(shè)計績效考核方案，進行績效考核，由績效考核辦公室按考核權(quán)重計算績效考核結(jié)果，提交績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審議通過后，反饋職能部門和項目團隊。由職能部門和項目團隊分別對員工進行績效反饋。

五、強矩陣工程管理模式應(yīng)用體會

E公司強矩陣工程管理模式建立了多向多緯的流程線、匯報線和相應(yīng)的控制線，一定程度上避免了權(quán)力的過分集中，主要體現(xiàn)在：

一是進入項目團隊的各小組在任務(wù)安排、項目進度和目標(biāo)要求上直接接受項目團隊的指令，縮短了指令下達(dá)和溝通渠道，既保證了指令的準(zhǔn)確、統(tǒng)一性，又有效地提升了響應(yīng)的速度。

二是在資金、成本、合約、采購控制、人員管理等方面以及業(yè)務(wù)規(guī)范和制度執(zhí)行上，各小組接受所屬職能部門領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和管理，使E公司的管理制度和業(yè)務(wù)流程得以有效貫徹落實，以保證E公司對項目整體運行的有效控制。

三是各小組擔(dān)當(dāng)項目團隊和職能部門間的信息傳輸渠道，直接參與項目實施，對項目運行情況有全面了解，對于豐富信息傳輸渠道，提高信息傳輸效率和信息的全面性、準(zhǔn)確性，起到極大的作用。

目前，E公司三年多強矩陣工程管理模式的運行中，項目和項目本身都發(fā)生了很多變化，但其工程管理的模式?jīng)]有變化。實踐證明，通過對工程項目管理模式的優(yōu)化，強矩陣的組織模式既保證了項目管理團隊對項目實施特別是項目的進度、質(zhì)量、安全等目標(biāo)上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高了業(yè)務(wù)整合效果和反應(yīng)速度，又獲得了各專業(yè)職能部門的最大支持，同時也確保了E公司對項目運行的有效控制。

工程項目管理中采取何種管理模式，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理特點和工程項目的規(guī)模、復(fù)雜性等方面決定。強矩陣工程管理模式有效的運行，離不開企業(yè)的“兩架馬車”保駕護航。其中關(guān)鍵之處有兩點：一是中高層領(lǐng)導(dǎo)的管理水平、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和管理風(fēng)格。優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)班子可以保證強矩陣組織模式中項目團隊和職能部門的權(quán)利平衡。其管理風(fēng)格則決定了企業(yè)文化氛圍。務(wù)實、融洽的企業(yè)文化氛圍可以彌補強矩陣管理模式中溝通不暢、人浮于事的弊端。作為企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的職能部門和項目團隊的負(fù)責(zé)人，其領(lǐng)導(dǎo)力和組織協(xié)調(diào)力將直接決定職能部門和項目團隊的團隊管理和建設(shè)。二是企業(yè)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工的職業(yè)發(fā)展除了行政職務(wù)晉升通道外，還有專業(yè)技術(shù)晉升通道。雙重職業(yè)發(fā)展通道的建立，不僅可以保證員工在所屬職能部門的職務(wù)等級晉升，還保證其在項目團隊的專業(yè)晉升。雙重職業(yè)發(fā)展通道的建立，使員工能摒棄雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的不適和工作中的顧慮，真正聚焦自己的工作目標(biāo)，發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

1.劉云英：《矩陣式管理模式探析》，載《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》，2008年第12期。

2.楊艷芳：《工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式概述》，載《山西建筑》，2004年第13期。

3.何曙光、齊二石、李莉：《矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的績效評價問題研究》，載《工業(yè)工程》，2003年第5期。